2024年4月16日发(作者：门罡)
２００８年第４期 显 示 器 件 技 术 一３９一
平板电视大重组…一夏普・东芝・索尼
原文作者简历
更陷被动的处境时。于是大家便则急不可待地蜂
１９５０年生．１９７３年横浜市立大学毕业。经１３ 拥而起掀起了大重组……如此比喻可能不失偏
本经济新闻社，进人ＰＲＥＳＩＤＥＮＴ社。历任杂志 执。
（ＰＲＥＳＩＤＥＮＴ））副编辑长、杂志（ＮＯＴＥ—
与欧美各国爽朗的有价证券经营不同。我国
Ｂ０ＯＫＰＥＲＳＯｃＯＭ研究》编辑长，于１９９１年作为
经营的心理状态是兴旺公司。是只有“持续经营”
视听／数字媒体评论家独立。
才算能行的思维。我国经营的最常见的形式。是尽
日本画质学会副会长。在自己家里设置１５０ 量长期延续现状下的有价证券、现状的组织、经营
英寸的电视剧场，进行硬件、软件的研究。对数字
ＡＶ装置、网络动向知之甚详。
最新著作《绝对高清晰主义、今后的快乐电视
生活》（ＡＳＣＩＩＭＥＤＩＡｗ０ＲＫＳ（杂志社名）／７８０日
元）已于６月１１日发表。从高清电视的选择方法
到使用方法，传授“更上一层楼的电视生活术”，解
说高清晰的魄力。著书之外，还有《赏心悦目的音
乐生活｝（ＡＳＣＩＩ新书）、《松下电器的Ｂｌｕ—ｒａｙＤｉｓｃ
大战略》（日经ＢＰ社）、《索尼的发展进程：
ＢＲＡＶＩＡ色彩之秘》（日经ＢＰ规划）等。
电视产业的重组于去年秋天爆发。该潮流进
入今年仍势头未减．即使在笔者在提笔写
稿之际，似乎又有了新的宣布重组的传
平板电视厂家的霞组经历
闻。（麻仓怜士）
夏普阵营 松下 器产业阵营
这一连串的变化．从表面看是从去年
就液晶屏的供给等事
秋季突发而起。但实际上若用比喻性的修
２００７芷 宜，夏普 先锋宣布资
辞来讲，是地面下逐渐聚积起来的岩浆，
９月 本・业务合作，先锋为
其体积不断增加，压力不断增高，就在这
控股股尔
千钧一发等待爆发瞬间之际。一旦某处先
东芝和夏普宣布：就液 松下、佳能、日立制
１２月 晶屏・数字家ｒ乜用半导 作所宣布：就液晶
迈出一步。当皆处于一种唯恐晚一步就会
体的相互供给进行合作 屏、有机ＥＬ进行合
作
２００８年 索尼与夏普宣布：共同
２月 生产液晶屏
先锋宣布撤出等离
３月 子显示屏的生产，所
需显示屏将从松下
筹集
一
４Ｏ一 平板电视大重组——夏普・东芝・索尼 ２００８￣４期
体制、商务模式，并从此通过远期展望开展经营。
电机行业也不例外，不论是谁都希望以现有
的商务形式，尽量原封不动长期延续下去。但现实
中，原来尚古怀旧时代的习惯、轻车熟路的系统，
实际上已非可直接照搬使用的时代。
■不可逾越的技术、品牌“障碍”
本次，我们将探讨引发重组的原因。首先，不
种销售・购买关系向紧密合作型关系进展。
还有一个关于需求方的话题，就从前述的理
由来讲，以量产效果为手段的降低电视机成本，这
种状态并未止步，因此，从各种卖主购买各种类型
的显示器、装置，并非是逐一为满足使用而进行的
个别设计，而是具有与特定厂家较宽的沟通渠道，
大量且廉价地购人标准装置。由同一设计进行高
效制造，这才是不可忽视的重要现状。
■先锋首开大型重组的先河
我们回顾一下这一连串的过程吧。首先夏普
论怎么说，最大的因素是全世界电视机的价格降
低。以及与之相伴的整机厂家收益能力的急剧下
降。也有大型电视厂家底子厚，一期、二期的赤字
也不会伤及元气之说，当然若其持续多期，就必须
从根本上重新审视事业结构。
在显像管时代的电视行业。是在固定模式中
开展商务活动的配套厂家制作装置。再外销给特
定的整机厂家。之后演变到像素型电视的时代，再
进而演变到数字时代，装置、技术的标准化也在发
展。与一肩独挑的、特定整机厂家垄断技术的时代
不同，从同业人员、不同行业的新参加者也络绎不
绝。在美国以极端的贴现提升业绩的ＶＩＳＩＯＮ公
司，只是其中一例而已。
最好能像原来那样，恪守已掌握权利的技术
壁垒、品牌壁垒，只在其区域内开展商务活动，但
如今在开放性竞争的中心舞台上。已无法再现原
来的那种收益率。
于２００７年９月宣称其资金将参与先锋。之后于
１２月２１日，夏普又宣布与东芝联手。内容是向东
芝提供显示屏，东芝向夏普提供图像引擎．
４天后的１２月２５日．以等离子称雄的松下
电器产业做出新动作，公布松下将与日立制作所、
佳能合作的新蓝图。将东芝与日立持有的ＩＰＳ阿
尔法技术公司的ＩＰＳ方式液晶屏的制造公司．转
为以松下为主导进行经营的形式，佳能与日立、松
下同时参与有机ＥＬ的开发。
进入今年。２月份又传出又夏普与索尼要合
作。采用形式为索尼与夏普共同成立０９年开始运
转的夏普坍工厂的运营公司，具体是根据出资比
例，向双方提供坍工厂生产的液晶屏。再进入３月
份。又爆出先锋将撤出原来自有工厂等离子显示
屏的生产，具体形式为将其技术转让给松下，松下
■量产必须做到高效制造
从Ｏ９年开始向先锋提供显示屏。
■展望夏普掌握战略的液晶阵营
以上概述了较大的经历是从去年秋季到今年
作为供货方的因素，为适应需求方期待的降
低成本、期待稳定供货，无疑定要做到具备尽量大
规模的生产设备，以量产效果为手段降低成本。这
样一来，就形成了要按标准制作更多的显示屏，要
春季。现在分析一下其特点。
一
必须寻找更多供货对象的逻辑。因此。供求双方的
关系也在变化．就需要从单纯的制作方、购买方这
方面的中心是夏普。首先以资本参与先锋，
随后与东芝合作，再与索尼成立合资公司，大手笔
２００８年第４期 显 示 器 件 技 术 ．．４１．—
接二连三。如此一来，夏普提出的战略，成为算定
未来综合液晶阵营大趋势。现逐一分析如下：
首先，是与东芝的合作。东芝本来用的是ＬＧ
菲利普、ＩＰＳ阿尔法、三星电子的液晶屏。现转变
成大部分由夏普提供，剩余不足部分由这３家提
供。
术”图像引擎机能，细言之，有效地利用引擎以及
工程人员技术水平的高度．将二者集约到最终画
质上。从画质的观点看，我常说夏普主攻对比度。
另外东芝主攻灰度等级……。但东芝液晶电视具
有的灰度等级表现，并非奉承，它可能在所有液晶
电视中是独占鳌头的。夏普要用的就是可实现此
●急速成长的东芝、竭力开拓海外市场
对东芝而言。本次与夏普的合作是否成为重
大的转折点？东芝目前在国内市场的成绩可谓成
绩斐然。但品牌（ＲＥＧＺＡ）却位居第２位。夏普位
居第１，东芝第２，松下第３，其次是索尼等。东芝
自身在国内市场也成长惊人，令人耳目一新。
今后，在国内市场将会有更大的增长量，而在
海外市场，虽然取得了迈出第一步的成绩，但期望
在今后腾飞之际。实现显示屏稳定供给。这将是商
业上非常重要的利好。
一令夏普垂涎的东芝图像引擎
另外，对夏普而言，东芝的系统ＬＳＩ其图像播
放魄力诱人。如今市场上东芝的评价急速上升，也
有一个比其它公司电视价格低的因素，但实际上
时至如今．对画质的评价与Ｅｔ俱增也是一个不容
置疑的原因。
那就是东芝独自开发的高水平“图像处理技
种优异画质的“图像处理技术”。
一成功的关键是有效对策对画质问题
通过这种合作，果真就能提高双方的液晶电
视画质？据说东芝与夏普的“战略合作”是为了“谋
求提高双方企业价值、提高收益力、强化竞争力”
（发表文章语）。大张旗鼓地合作，即使可稳定供给
显示屏，加深双方关系，但若无助于提高液晶电视
的画质，则合作价值也为零。
首先对液晶电视的画质来说。必须要做之事
尚且堆积如山。虽然动画析像度已普及１２０Ｈｚ，但
还远不能说己到位。
尽管ＩＰＳ液晶在视野角部分角度还存在问
题，但已基本解决，而ＶＡ液晶并无大变，角度仍
偏小。在暗处的对比度，ＶＡ已有应适的值，但ＩＰＳ
偏低。今后该行业的大趋势是用ＬＥＤ背光灯进行
的区域控制。进行局部亮灯、灭灯。可有效地调整
对比度，但在实际动作上问题尚多。
针对液晶电视画质此类堆积的问题。若能通
一
４２一 平板电视大重组——夏普・东芝・索尼 ２００８年第４期
过合作、重组等进行有效对策，那将是成功的，若
依然如故那将是失败的。
一夏普可否熟练掌握图像处理技术
那么．以此观点来预测一下双方“战略合作”
的走向。首先对夏普而言的好处何在？液晶屏的销
售上升是不言而喻的。至于画质，则与如何有效运
完全一样，相同的显示屏、相同的引擎，关键是如
何才能获得更好的品质。此番合作要想结出果实，
双方均需做出一番努力。
一夏普与索尼利害一致的典型示例
夏普还有一动作是与索尼共同出资创立合资
公司。这也是两家利害一致的一个典型事例。索尼
用世界上评价最高的图像处理技术有关。但这却
是非常困难的。
实际上至今为止．不仅对夏普，对日立也提供
了此引擎，但与东芝自家相比，现实情况是所得到
的性能只有二个。虽然该引擎性能极高，但若不精
通其运用，就不能发挥其真正价值。换言之，只有
东芝的开发者可做到有效运用。是否可提高夏普
的液晶电视画质，与东芝运用该技术窍门的公开
程度有关。当然。夏普自身的努力也是非常重要
的。
一ＬＥＧＺＡ的名声依赖于ＩＰＳ一双方均需努力
另一方面，东芝的课题是如何有效运用夏普
的ＶＡ显示屏。正如前所述，此前东芝率先采用夏
普等各家的显示屏。但获得好评的，唯有ＬＧ菲利
普和阿尔法的ＩＰＳ显示屏。由于ＩＰＳ在大型产品
方面仍有困难，故在大画面电视方面，虽然采用的
是三星电子的ＶＡ显示屏，但即使拥有，现仍停留
在一种趋势的阶段。
也就是说，ＬＥＧＺＡ的名声主要是靠ＩＰＳ。ＩＰＳ
在对比度方面虽不及ＶＡ。但可充分发挥图像处
理技术超群的灰度等级再现力，赢得“灰度等级
ＬＥＧＺＡ”的美名。
但ＶＡ的情况又是如何呢？今后。如何对夏普
的ｗ 显示屏更有效运用图像处理技术，乃是胜
败的关键。夏普的ＶＡ显示屏组合，实际上夏普也
原来与三星电子的合资公司，主要使用Ｓ－ＬＣＤ的
显示屏．剩余的普及型由台湾显示屏或以ＯＥＭ的
形式来筹集。索尼迈出与夏普合作的步伐，是市场
的需要。
索尼的液晶电视卖是能卖的。０７年在全球市
场荣登１０００万台高台也是事实。实现１０００万台，
是索尼相关人员的梦想。而在显像管最鼎盛的单
枪三束显像管时代也未实现１０００万台，其增长可
谓惊人。Ｏ６年为６３０万台，算起来增长达５９％。特
别是美洲、亚洲的增长。０８年估计还会有更大的
增长。如果是这样，显而易见仅从与三星电子的合
资公司Ｓ－ＬＣＤ提供显示屏将是不够的。作为索尼
而言，希望从某处能实现大量稳定的供货。
另一方面．若夏普在坍工厂开始生产第１Ｏ
代液晶主印刷电路板，就可极大量地做出显示屏，
仅凭公司内部消化远远不够。故夏普也望有稳定
的供货对象。各种因素的聚合，就演变出成立运营
公司的形式。夏普约在一年前，外销消极，对垂直
统合采取特殊化的方针。但到了片山干雄社长时
代，便积极地转换到向外出击的外销作战。故就自
然投身于提高坍工厂的运转率、提高量产效果的
作战中。
一夏普力抵持续巨额投资的韩国势力
夏普与东芝、索尼组成统一战线的战略，明显
摆出了与韩国三星电子、ＬＧ电子等液晶巨人决战
２００８年第４期 显 示 器 件 技 术 ．．４３。。
的架式。日本本来是液晶产业的发祥地，但目前世
界性的重心却转向了韩国的两大厂家以及台湾厂
家。
先锋等离子电视因画质甚佳而倍受好评。我给予
它的也是最高评价．最大缘源在于要与先锋自己
开发的显示器进行图像制作的匹配。给显示器配
置高画质的装置．通过最大限度地运用来制作画
面，从而获得了他人望尘莫及的高画质。如果将此
其主要理由是投资战略。（夏普除外）Ｅｔ本各
厂家的投资战略不是连贯的，就像描画山谷一样，
而韩国势力却是连贯的，是以强势姿态持续投入
巨额资金。若重温一下以往的历史，为了取胜，就
组成高画质的关键要素移交给别的公司。对先锋
而言也是有风险的。
必须坚持不懈地努力进行持久的投资、扩大生产
设备。
面对此格局。夏普单枪匹马迎接挑战，开创了
坍工厂与龟山的二大体系，更新显示屏代数，举起
了以更低廉的价格、给用户制造更有魅力显示屏
的战略大旗。
在平板电视厂家的重组中。对于生产液晶的
夏普阵营而言还有另一个壁垒。就是生产等离子
的松下电器产业。松下作为等离子阵营主力，如何
来应战，如何顺利地发展商务，可谓直接关系到等
离子的整体生存。
几年前，松下、日立制作所、先锋三公司是并
列关系，而时至如今，松下实现压倒一切、一枝独
秀的情形。先锋判断如将命运寄托于等离子厂家
的松下身上，应当会更有效、生存性更强，就是先
锋本次作出退出显示器生产的举措。
■收购ＮＥＣ的等离子事业成负担
先锋明显的失败在于收购ＮＥＣ的等离子事
业。也许当时的判断是正确的，但从随后进展的现
实来看。却是完全错误的。先锋收购ＮＥＣ设备的
本意，是期待未来市场将会大幅扩展。
当时，ＮＥＣ是索尼最强有力的供应商，本
来也是以索尼今后继续使用ＮＥＣ等离子显示器
为前提的。但是实际上由于索尼退出等离子，全面
改成液晶，致使先锋的预料完全落空。
失去了最主要的供货对象．剩下的是庞大
的工厂设备和大量的人员。如牛负重的显示器生
产对于先锋这样规模的公司来说。实在已是不堪
重负。
■继承先锋技术是松下的职责
先锋在美国ＣＥＳ公开的超高对比度的概念
化样机（右）。左边为原来的等离子电视“ＫＵＲＯ”
诚然，就先锋的等离子实业的生存道路而言，
也可认为自家不生产显示器，而由松下的生产设
备来供给是正确的。但如今实现的画质水平，以及
在今年的美国ＣＥＳ（消费电子展览会）技术性发布
的“无限大对比度”品质，今后要是一旦倒台，顿时
就会名誉扫地。
先锋持有的技术资产会以较好的形式移交
给松下，松下也会认真接收，而为向先锋提供高品
质的显示屏，则为等离子盟主松下的责任与义务。
先锋。与其说是在等离子业、还不如说是在日本的
电视业，是最好画质的拥有者、领头人，因此不论
是等离子的松下。还是液晶的夏普都在全力支援
先锋。
一借强化液晶东风摩拳擦掌
松下通过从先锋引进最前端的画质技术．进
一
步提升了自家画质，不仅如此，液晶也采取了非
常积极的战略。它通过将ＩＰＳ阿尔法划为实质性
的子公司。在液晶电视方面实现垂直整合制度的
作战策略。
虽说如今松下是等离子的主力。实际上生产
液晶电视的历史非常早，若追迦过去，实际上在
８０年代后半期。世界上首次开发、销售液晶电视
并非夏普而是松下。松下对液晶具有极高热情，是
拥有较高技术生产的厂家。
实际上回想５年前，ｌ５”左右的液晶电视，画
质具有绝对优势的是松下而不是夏普。松下因成
功地开发了高画质等离子而选择以等离子为主体
的道路。即使如今也仍靠３２型和３７型液晶支撑。
此番重组。我看就是意在投入到进一步强化液晶
部分的战斗中去。
■等离子和液晶的分界线将转向５Ｏ”？
虽然如今销售的是使用ＩＰＳ阿尔法３７”显示
一
４４一 平板电视大重组——夏普・东芝・索尼 ２００８＃第４期
屏的商品，然而今后的战略，笔者认为市场会这样
划分：５０＂以下是液晶．５０ 以上要靠等离子来支
撑。为何这样说呢？液晶虽说在技术上可做到大型
化，但现实是小型的易于制造。另一方面，等离子
的小型化难做，而大型化是强项。
证据是松下在今年４月．在ＣＥＳ展出了从来
当时画质之高可谓是鹤立鸡群，超过了等离子和
液晶，但看到这种产品的竞争对手阵营．则以ＳＥＤ
为目标倾力赶超，积极推进技术开发。等离子阵营
现已实现大幅提高度对比度，液晶阵营也通过
ＬＥＤ背光灯，实现了大幅度改善对比度。
ＳＥＤ出众的几个优点，就是其它公司攀登的
方向。如此一来，ＳＥＤ的最大强项一一画质优异，
都不敢想象的１５０”超大型等离子电视，倍受众人
关注。这就表达了以大画面化，进而以４Ｋ２Ｋ高清
晰化，展现等离子出众的强烈愿望。
■急需重定生产战略的日立
液晶制造以夏普和松下的ＩＰＳ阿尔法为中心
展开。还有等离子制造是以松下为中心展开，在此
结构已明确之际，今后受关注的动向就是日立制
作所。日立现在走的是一种独自路线，但其生产战
略显得相当混乱。
此前。日立于９０年代后期开始生产富士通开
发的高效率、高亮度的“ＡＬＩＳ显示屏”。但时至如
今．单从画质而言．多方面指责ＡＬＩＳ显示屏存在
极限的缺点，今后，日立应从ＡＬＩＳ显示屏转向与
其它公司同样的、以逐行显示屏为中心的生产方
向。
这也就是说，一味追求高亮度的ＡＬＩＳ显示
屏，却很难实现高对比化，如今高对比度化是画质
的大趋势。另一方面，松下、先锋早就开始着手于
逐行显示屏，先锋产品已实现２万比１，松下产品
３万比１的高水平对比度。今后在更加激烈的对
比度竞争中，以ＡＬＩＳ显示屏应战显然胜算太小。
基于这层意义。日立重新构筑生产体制已迫在眉
捷。
在这种状况下。倍受业内人士关注的就是日
立今后会以何种方式与其它公司组合。可能会进
一
步加深和松下的关系。也说不定松下会巧妙地
让先锋和日立携手。
另一个倍受关注的合作集团是佳能和东芝。
虽然因ＳＥＤ（表面电场显示器）双方已合作多年，
实际上这几年来，因为连续推迟上市，与美国的专
利诉讼也尚未解决，今后如何上市现在无法简单
断言，若不以今年秋天为目标，做出新的行动，以
后ＳＥＤ被市场接受的机会将会更加遥远。
也就是说，大约３年前宣布ＳＥＤ的画质时。
则会随着时间的推移而消磨殆尽。因此，佳能和东
芝的ＳＥＤ，可谓是与时间作战定生存。
前面就平板电视业的重组动向，分上、中两部
进行了论述，有关这些动向我想再指出三点。首
先，就用户而言，必须要问一下这种重组到底是利
还是弊。
说其有利．各品牌可谓已可获得生存态势。但
这样的竞争会因无休无止而步人泥潭．导致某些
品牌出局，那么支持这些品牌的用户，就会因不知
该转买哪家的产品而感到茫然。
例如ＨＤ—ＤＶＤ就是这样。东芝在ＨＤ—ＤＶＤ
之前就开始开发和销售叫做［ＲＤ］的ＤＶＤ录音机，
这种深受ＤＶＤ录音机爱好者欢迎，它具有强大编
集功能的产品，获得了极大好评。但如今退出
ＨＤ—ＤＶＤ之后。ＲＤ的用户便为到底该买什么而
倍感困惑。若东芝坚持采用蓝光光碟。即可消除用
户的困惑，但东芝却声言不再销售了。这样实在让
ＲＤ的用户有苦难言。
正因如此，在无边际的竞争末期退出，对用户
而言而会导致的很大伤害。当然正因如此。也促成
了这种善意的想法，即通过此次重组，就可避免电
视业内不会发生非同小可的事态。
一图像制作塑造品
牌特征
另一方面．客户买的
是厂家特色而不是厂家
的品牌。例如因为东芝有
东芝风格的影像所以客
户想买，索尼因有索尼风
格的影像所以客户想买。
所谓东芝风格的影像、索
尼风格的影像。主要由两
点组成，一个是指显示屏
２００８年第４期 显 示 器 件 技 术 ——４５—．
的要素。另一个是指图像制作的要素，此次重组似
乎所有厂家都将使用相同的显示屏。
在这样的状况下，带给用户的是什么呢。那就
是今后必须向用户彻底地提交自家品牌所具有的
画质价值吧。因此绝对不可缺少的就是绘制图像
能力。
此最佳例子还是前述的东芝。虽用的是别家
“单纯地买来显示屏组装即可”．也要尽量从组件
方面向装置渗入，加深融合，以把组件厂家的观点
融人到装置中的形式制作产品。
这就是处于水平型和垂直型中间的产物．胜
利在去年“ＣＥＡＴＥＣ日本”上发布了各种新技术．
其中最引人注目的当数“ＬＥＤ背光灯”。它展示出
的配置是：不用显示屏厂家组装现成的产品，而是
公司的显示屏，但在图像引擎部分配置了强力装
置，结果成功地做出自家独有的图像，东芝的这种
方法应在全行业大力推广。若能磨练图像制作的
能力，即使同样使用东芝的画像引擎，钻研更好运
用画像引擎的决窍。能制造出自家独有的画质价
值，用户就可享受品牌独有的影像乐趣，还可享受
到和别人不同的好处。首先做到画质上独树一帜
也是其中之一。
一只有松下、夏普才能提出的新价值提案
第２，在总体水平分工的流向中，只有２个可
垂直合并之处。那就是液晶的夏普、等离子的松下
电器产业。他们是可在自己公司内生产显示屏，并
在自家公司内组装电视的极少数厂家。因此．摆在
这两家公司面前课题与别家不同。也就是只有通
过垂直统合才能发现新价值。
采用水平分工的方式来做，无论如何都是以
标准结构为主体，难于发现其独有的特性。但若站
在从显示屏的自己设计、开发、制造，并使用的立
场，则就可做到别家公司做不到的。就像松下今年
１月在ＣＥＳ上发布的１５０”等离子电视一样。首先
在第四工厂生产尼崎第五工厂生产的新一代母板
玻璃试作品，然后不加分割地全部使用该样品，才
能实现象这样乍看还乱的事情。
同样夏普也是如此。夏普在去年的ＣＥＳ推出
１０８”液晶电视。今后，其势头不会止步于水平分工
性地推出标准性产品，而是站在更先进的、试验性
尝试的立场。绝对不只是在画质方面，而是希望努
力寻找各种新价值，例如在结构的变化、清晰度的
提高、以及背光灯的新思路等。
一生存的关键是“胜利公司的模型”
第三，作为新商业模式，我想应该关注一下１３
本胜利公司型模式。水平分工中完全的分工，不是
自家设计、在自家工厂装配背光灯．再调出最佳画
质，做成一个显示屏单元，再装配成电视整机。
为实现组件厂家的意图，通过尽量将技术性
的东西融入装置中，来缩小装置与组件的距离，属
于进一步加强重叠部分的形式。也就是为了根据
自己独有的价值观来制作图像。加强必要装置的
资质。以图像发挥个性。就非常需要这种半垂直整
合的制造战略。
■继续使用别人显示屏的胜利公司
说起为何胜利能下决心采用这种半垂直整
合，实际上胜利一贯使用的是别家的显示屏。有追
求彻底完美运用的历史。胜利本身就是一个热衷
电视技术的厂家，公司的原副社长高柳健次郎博
士被誉为【日本电视的鼻祖】，但显示屏从显像管时
代就一直依赖于别的公司“松下、日立制作所等”。
先锋则与此不同，先锋认为只有自己生产显
示屏才能获得自己满意的画质。基于此认识才下
决心生产等离子的，而胜利则未采用此策略。我曾
问胜利的干部：“为何不生产显示屏”时．得到的回
答是：“我们无必要生产显示屏。为什么这么说呢。
因为我们具有最大限度地运用当时最好显示屏的
能力”
实际上胜利的图像制作是非常优秀的。这是
业内一贯的看法。最近液晶电视也在挑战别家所
没有的表现型图像制作。目前液晶界的图像设计
主力都放在了在动画时减少残留图像、提高对比
度上，而胜利的图像制作则超越了此着眼点。
在有的电影中，某个上场人物要在何种光线
中再现，用什么样的对比度展现他的脸，什么样的
肤色能体现故事情结，怎么样的层次适合故事的
场面等等，要考虑故事中主人公所在的处境才适
应图像制作，或者说极其文学地、或者说感觉强烈
地制作主观性图像方面已踏出了第一步。
一
４６一 平板电视大重组——夏普・东芝・索尼 ２００８ｔＦ￣４期
例如主人公的第一个场面。故事播放开始，当
被特别明朗的气氛包围时，就要向观众展现最适
而是大幅扩大间隔，清晰地显示白和黑．再在其中
酿造出再现肌肤颜色的逼真粉色．这种粉色东芝
合那个场合的人物表情的脸。然而同样的人物若
是绝对没有的。
处于悲叹之中，就必须要表现感情悲哀的影像。基
在绘画时，画布上面如何调色？若为肌肤之色
于这样的电影的理念，提出了大胆的图像制作方
时如何调节，掺不掺人红色？白色的反射感应有多
针，即用色彩再现和亮度来制作剧情最佳影像。
采用这种电影般图像制作的液晶电视，展现
给我们的是非常具有电影理论说服力的影像。放
眼展望业内．最先开先河地用这种表现理念来制
作图像的是胜利公司，不由得让人觉得这就是拥
有数十年图像制作深厚历史而积淀出的成果。
在水平分工的色彩增浓的过程中，必须进一
步强化图像制作这一终端用户的接口。在这期间
胜利比其它公司领先一步独自推进图像制作的做
法很值得参考。
少……？此类信息在画家动笔之前，在脑子构思后
才开始实际作画。
如将画布当做画面，它拥有图像制作引擎的
调整部，并有使用调整部的、图像制作专业人士的
头脑。它看此图丽 ，就有一个必须做成怎样图像
的目标图像，针对此目标图像，从相差多少，再利
用图像引擎的各种调节进行追踪。这个调节就是
笔尖．就是调色板颜色的调合，因此即便使用同样
的显示屏。出来的图像也会完全不同。
既有形貌甚佳却又特色不同。也有因图像制
作能力不高，例如显得发白，发黑等，也有在基础
部露出破绽的。但说起这两家公司。的确是正因为
度。
要力避这样的事态再现：即通过重组。各个厂
一凭借画像引擎实现独树一帜的表现力
制作实力派为东芝和胜利。两者都是非常擅长图
再说一说图像制作的话题。人们熟知的图像 独特的图像制作能力而大大地提高了品牌知名
像制作的厂家，但实际上两家４２”液晶电视均为
ＩＰＳ显示屏．用的是ＬＣ菲利浦制的相同品。然而 家都只能做同样的东西，陷人只能在价格上竞争
最期待的状态是通过重组，可增强厂家的实
即使用完全相同的显示屏，做出来的图像却完全
局面。
不同。
力，可向用户稳定提供具有自家独特价值的画质。
彩虹集团外事办李桂林
东芝采取的方法是缩小黑与白之间的间距，
使两者之间的灰度等级平稳过渡。胜利则非如此，
（上接第３４页）的月产能力为２８万５０００台。尼奇
［Ｐ４１工厂的１期生产线。满负荷运转时，月产能
为ｌ８万台。由此，可实现月产能６４万台的生产体
制。
尼奇［Ｐ４］Ｘ２｝－＂的２期生产线，启动时间尚未
确定，若满负荷运转的话，［Ｐ４１总体月产量可能达
到５Ｏ万台。世界最大的１０３英寸等离子电视如照
片２所示。
的全高清显示的ＰＤＰ。【Ｐ４］Ｉ厂（位于釜山）的设
备。作为５Ｏ英寸的ＰＤＰ专用，可以从１枚玻璃基
板上获取８枚屏。月生产能力为２４万枚。三星
ＳＤＩ，２００６年的销售额为８８６６亿日元，其中，ＰＤＰ
部门占了２４％。
韩国ＬＧ电子，在ＰＤＰ上，尚未有新的投资计
划，但［Ａ３１和［Ａ４］设备已相继运转，３２和５Ｏ英寸
成为战略商品。此外，由于４２英寸是因营利性恶
化而转产的产品，因此，ＬＣＤ就面向独占的３２英 韩国三星ＳＤＩ。２００７年的设备投资额比以前
减少了１５％，（９４６亿日元），其中投向ＰＤＰ的为
４５３亿日元，以增强［Ｐ４１的设备投资，投向有源驱
动有机ＥＬ为１４６亿日元，增设了［Ａ１］的设备，但
还是赶不上松下电器。三星ＳＤＩ，２００７年上半年生
产了６３和５Ｏ英寸的ＰＤＰ。下半年生产了５８英寸
寸市场，用低价格出售，来获得较好的收益。２００７
年。ＬＧ电子ＰＤＰ的销售比２００６年增加了７０万
台．为４００万台。而强化２设备能获取８枚屏则是
今后的方向。
彩虹离退办（薛小红）
2024年4月16日发(作者：门罡)
２００８年第４期 显 示 器 件 技 术 一３９一
平板电视大重组…一夏普・东芝・索尼
原文作者简历
更陷被动的处境时。于是大家便则急不可待地蜂
１９５０年生．１９７３年横浜市立大学毕业。经１３ 拥而起掀起了大重组……如此比喻可能不失偏
本经济新闻社，进人ＰＲＥＳＩＤＥＮＴ社。历任杂志 执。
（ＰＲＥＳＩＤＥＮＴ））副编辑长、杂志（ＮＯＴＥ—
与欧美各国爽朗的有价证券经营不同。我国
Ｂ０ＯＫＰＥＲＳＯｃＯＭ研究》编辑长，于１９９１年作为
经营的心理状态是兴旺公司。是只有“持续经营”
视听／数字媒体评论家独立。
才算能行的思维。我国经营的最常见的形式。是尽
日本画质学会副会长。在自己家里设置１５０ 量长期延续现状下的有价证券、现状的组织、经营
英寸的电视剧场，进行硬件、软件的研究。对数字
ＡＶ装置、网络动向知之甚详。
最新著作《绝对高清晰主义、今后的快乐电视
生活》（ＡＳＣＩＩＭＥＤＩＡｗ０ＲＫＳ（杂志社名）／７８０日
元）已于６月１１日发表。从高清电视的选择方法
到使用方法，传授“更上一层楼的电视生活术”，解
说高清晰的魄力。著书之外，还有《赏心悦目的音
乐生活｝（ＡＳＣＩＩ新书）、《松下电器的Ｂｌｕ—ｒａｙＤｉｓｃ
大战略》（日经ＢＰ社）、《索尼的发展进程：
ＢＲＡＶＩＡ色彩之秘》（日经ＢＰ规划）等。
电视产业的重组于去年秋天爆发。该潮流进
入今年仍势头未减．即使在笔者在提笔写
稿之际，似乎又有了新的宣布重组的传
平板电视厂家的霞组经历
闻。（麻仓怜士）
夏普阵营 松下 器产业阵营
这一连串的变化．从表面看是从去年
就液晶屏的供给等事
秋季突发而起。但实际上若用比喻性的修
２００７芷 宜，夏普 先锋宣布资
辞来讲，是地面下逐渐聚积起来的岩浆，
９月 本・业务合作，先锋为
其体积不断增加，压力不断增高，就在这
控股股尔
千钧一发等待爆发瞬间之际。一旦某处先
东芝和夏普宣布：就液 松下、佳能、日立制
１２月 晶屏・数字家ｒ乜用半导 作所宣布：就液晶
迈出一步。当皆处于一种唯恐晚一步就会
体的相互供给进行合作 屏、有机ＥＬ进行合
作
２００８年 索尼与夏普宣布：共同
２月 生产液晶屏
先锋宣布撤出等离
３月 子显示屏的生产，所
需显示屏将从松下
筹集
一
４Ｏ一 平板电视大重组——夏普・东芝・索尼 ２００８￣４期
体制、商务模式，并从此通过远期展望开展经营。
电机行业也不例外，不论是谁都希望以现有
的商务形式，尽量原封不动长期延续下去。但现实
中，原来尚古怀旧时代的习惯、轻车熟路的系统，
实际上已非可直接照搬使用的时代。
■不可逾越的技术、品牌“障碍”
本次，我们将探讨引发重组的原因。首先，不
种销售・购买关系向紧密合作型关系进展。
还有一个关于需求方的话题，就从前述的理
由来讲，以量产效果为手段的降低电视机成本，这
种状态并未止步，因此，从各种卖主购买各种类型
的显示器、装置，并非是逐一为满足使用而进行的
个别设计，而是具有与特定厂家较宽的沟通渠道，
大量且廉价地购人标准装置。由同一设计进行高
效制造，这才是不可忽视的重要现状。
■先锋首开大型重组的先河
我们回顾一下这一连串的过程吧。首先夏普
论怎么说，最大的因素是全世界电视机的价格降
低。以及与之相伴的整机厂家收益能力的急剧下
降。也有大型电视厂家底子厚，一期、二期的赤字
也不会伤及元气之说，当然若其持续多期，就必须
从根本上重新审视事业结构。
在显像管时代的电视行业。是在固定模式中
开展商务活动的配套厂家制作装置。再外销给特
定的整机厂家。之后演变到像素型电视的时代，再
进而演变到数字时代，装置、技术的标准化也在发
展。与一肩独挑的、特定整机厂家垄断技术的时代
不同，从同业人员、不同行业的新参加者也络绎不
绝。在美国以极端的贴现提升业绩的ＶＩＳＩＯＮ公
司，只是其中一例而已。
最好能像原来那样，恪守已掌握权利的技术
壁垒、品牌壁垒，只在其区域内开展商务活动，但
如今在开放性竞争的中心舞台上。已无法再现原
来的那种收益率。
于２００７年９月宣称其资金将参与先锋。之后于
１２月２１日，夏普又宣布与东芝联手。内容是向东
芝提供显示屏，东芝向夏普提供图像引擎．
４天后的１２月２５日．以等离子称雄的松下
电器产业做出新动作，公布松下将与日立制作所、
佳能合作的新蓝图。将东芝与日立持有的ＩＰＳ阿
尔法技术公司的ＩＰＳ方式液晶屏的制造公司．转
为以松下为主导进行经营的形式，佳能与日立、松
下同时参与有机ＥＬ的开发。
进入今年。２月份又传出又夏普与索尼要合
作。采用形式为索尼与夏普共同成立０９年开始运
转的夏普坍工厂的运营公司，具体是根据出资比
例，向双方提供坍工厂生产的液晶屏。再进入３月
份。又爆出先锋将撤出原来自有工厂等离子显示
屏的生产，具体形式为将其技术转让给松下，松下
■量产必须做到高效制造
从Ｏ９年开始向先锋提供显示屏。
■展望夏普掌握战略的液晶阵营
以上概述了较大的经历是从去年秋季到今年
作为供货方的因素，为适应需求方期待的降
低成本、期待稳定供货，无疑定要做到具备尽量大
规模的生产设备，以量产效果为手段降低成本。这
样一来，就形成了要按标准制作更多的显示屏，要
春季。现在分析一下其特点。
一
必须寻找更多供货对象的逻辑。因此。供求双方的
关系也在变化．就需要从单纯的制作方、购买方这
方面的中心是夏普。首先以资本参与先锋，
随后与东芝合作，再与索尼成立合资公司，大手笔
２００８年第４期 显 示 器 件 技 术 ．．４１．—
接二连三。如此一来，夏普提出的战略，成为算定
未来综合液晶阵营大趋势。现逐一分析如下：
首先，是与东芝的合作。东芝本来用的是ＬＧ
菲利普、ＩＰＳ阿尔法、三星电子的液晶屏。现转变
成大部分由夏普提供，剩余不足部分由这３家提
供。
术”图像引擎机能，细言之，有效地利用引擎以及
工程人员技术水平的高度．将二者集约到最终画
质上。从画质的观点看，我常说夏普主攻对比度。
另外东芝主攻灰度等级……。但东芝液晶电视具
有的灰度等级表现，并非奉承，它可能在所有液晶
电视中是独占鳌头的。夏普要用的就是可实现此
●急速成长的东芝、竭力开拓海外市场
对东芝而言。本次与夏普的合作是否成为重
大的转折点？东芝目前在国内市场的成绩可谓成
绩斐然。但品牌（ＲＥＧＺＡ）却位居第２位。夏普位
居第１，东芝第２，松下第３，其次是索尼等。东芝
自身在国内市场也成长惊人，令人耳目一新。
今后，在国内市场将会有更大的增长量，而在
海外市场，虽然取得了迈出第一步的成绩，但期望
在今后腾飞之际。实现显示屏稳定供给。这将是商
业上非常重要的利好。
一令夏普垂涎的东芝图像引擎
另外，对夏普而言，东芝的系统ＬＳＩ其图像播
放魄力诱人。如今市场上东芝的评价急速上升，也
有一个比其它公司电视价格低的因素，但实际上
时至如今．对画质的评价与Ｅｔ俱增也是一个不容
置疑的原因。
那就是东芝独自开发的高水平“图像处理技
种优异画质的“图像处理技术”。
一成功的关键是有效对策对画质问题
通过这种合作，果真就能提高双方的液晶电
视画质？据说东芝与夏普的“战略合作”是为了“谋
求提高双方企业价值、提高收益力、强化竞争力”
（发表文章语）。大张旗鼓地合作，即使可稳定供给
显示屏，加深双方关系，但若无助于提高液晶电视
的画质，则合作价值也为零。
首先对液晶电视的画质来说。必须要做之事
尚且堆积如山。虽然动画析像度已普及１２０Ｈｚ，但
还远不能说己到位。
尽管ＩＰＳ液晶在视野角部分角度还存在问
题，但已基本解决，而ＶＡ液晶并无大变，角度仍
偏小。在暗处的对比度，ＶＡ已有应适的值，但ＩＰＳ
偏低。今后该行业的大趋势是用ＬＥＤ背光灯进行
的区域控制。进行局部亮灯、灭灯。可有效地调整
对比度，但在实际动作上问题尚多。
针对液晶电视画质此类堆积的问题。若能通
一
４２一 平板电视大重组——夏普・东芝・索尼 ２００８年第４期
过合作、重组等进行有效对策，那将是成功的，若
依然如故那将是失败的。
一夏普可否熟练掌握图像处理技术
那么．以此观点来预测一下双方“战略合作”
的走向。首先对夏普而言的好处何在？液晶屏的销
售上升是不言而喻的。至于画质，则与如何有效运
完全一样，相同的显示屏、相同的引擎，关键是如
何才能获得更好的品质。此番合作要想结出果实，
双方均需做出一番努力。
一夏普与索尼利害一致的典型示例
夏普还有一动作是与索尼共同出资创立合资
公司。这也是两家利害一致的一个典型事例。索尼
用世界上评价最高的图像处理技术有关。但这却
是非常困难的。
实际上至今为止．不仅对夏普，对日立也提供
了此引擎，但与东芝自家相比，现实情况是所得到
的性能只有二个。虽然该引擎性能极高，但若不精
通其运用，就不能发挥其真正价值。换言之，只有
东芝的开发者可做到有效运用。是否可提高夏普
的液晶电视画质，与东芝运用该技术窍门的公开
程度有关。当然。夏普自身的努力也是非常重要
的。
一ＬＥＧＺＡ的名声依赖于ＩＰＳ一双方均需努力
另一方面，东芝的课题是如何有效运用夏普
的ＶＡ显示屏。正如前所述，此前东芝率先采用夏
普等各家的显示屏。但获得好评的，唯有ＬＧ菲利
普和阿尔法的ＩＰＳ显示屏。由于ＩＰＳ在大型产品
方面仍有困难，故在大画面电视方面，虽然采用的
是三星电子的ＶＡ显示屏，但即使拥有，现仍停留
在一种趋势的阶段。
也就是说，ＬＥＧＺＡ的名声主要是靠ＩＰＳ。ＩＰＳ
在对比度方面虽不及ＶＡ。但可充分发挥图像处
理技术超群的灰度等级再现力，赢得“灰度等级
ＬＥＧＺＡ”的美名。
但ＶＡ的情况又是如何呢？今后。如何对夏普
的ｗ 显示屏更有效运用图像处理技术，乃是胜
败的关键。夏普的ＶＡ显示屏组合，实际上夏普也
原来与三星电子的合资公司，主要使用Ｓ－ＬＣＤ的
显示屏．剩余的普及型由台湾显示屏或以ＯＥＭ的
形式来筹集。索尼迈出与夏普合作的步伐，是市场
的需要。
索尼的液晶电视卖是能卖的。０７年在全球市
场荣登１０００万台高台也是事实。实现１０００万台，
是索尼相关人员的梦想。而在显像管最鼎盛的单
枪三束显像管时代也未实现１０００万台，其增长可
谓惊人。Ｏ６年为６３０万台，算起来增长达５９％。特
别是美洲、亚洲的增长。０８年估计还会有更大的
增长。如果是这样，显而易见仅从与三星电子的合
资公司Ｓ－ＬＣＤ提供显示屏将是不够的。作为索尼
而言，希望从某处能实现大量稳定的供货。
另一方面．若夏普在坍工厂开始生产第１Ｏ
代液晶主印刷电路板，就可极大量地做出显示屏，
仅凭公司内部消化远远不够。故夏普也望有稳定
的供货对象。各种因素的聚合，就演变出成立运营
公司的形式。夏普约在一年前，外销消极，对垂直
统合采取特殊化的方针。但到了片山干雄社长时
代，便积极地转换到向外出击的外销作战。故就自
然投身于提高坍工厂的运转率、提高量产效果的
作战中。
一夏普力抵持续巨额投资的韩国势力
夏普与东芝、索尼组成统一战线的战略，明显
摆出了与韩国三星电子、ＬＧ电子等液晶巨人决战
２００８年第４期 显 示 器 件 技 术 ．．４３。。
的架式。日本本来是液晶产业的发祥地，但目前世
界性的重心却转向了韩国的两大厂家以及台湾厂
家。
先锋等离子电视因画质甚佳而倍受好评。我给予
它的也是最高评价．最大缘源在于要与先锋自己
开发的显示器进行图像制作的匹配。给显示器配
置高画质的装置．通过最大限度地运用来制作画
面，从而获得了他人望尘莫及的高画质。如果将此
其主要理由是投资战略。（夏普除外）Ｅｔ本各
厂家的投资战略不是连贯的，就像描画山谷一样，
而韩国势力却是连贯的，是以强势姿态持续投入
巨额资金。若重温一下以往的历史，为了取胜，就
组成高画质的关键要素移交给别的公司。对先锋
而言也是有风险的。
必须坚持不懈地努力进行持久的投资、扩大生产
设备。
面对此格局。夏普单枪匹马迎接挑战，开创了
坍工厂与龟山的二大体系，更新显示屏代数，举起
了以更低廉的价格、给用户制造更有魅力显示屏
的战略大旗。
在平板电视厂家的重组中。对于生产液晶的
夏普阵营而言还有另一个壁垒。就是生产等离子
的松下电器产业。松下作为等离子阵营主力，如何
来应战，如何顺利地发展商务，可谓直接关系到等
离子的整体生存。
几年前，松下、日立制作所、先锋三公司是并
列关系，而时至如今，松下实现压倒一切、一枝独
秀的情形。先锋判断如将命运寄托于等离子厂家
的松下身上，应当会更有效、生存性更强，就是先
锋本次作出退出显示器生产的举措。
■收购ＮＥＣ的等离子事业成负担
先锋明显的失败在于收购ＮＥＣ的等离子事
业。也许当时的判断是正确的，但从随后进展的现
实来看。却是完全错误的。先锋收购ＮＥＣ设备的
本意，是期待未来市场将会大幅扩展。
当时，ＮＥＣ是索尼最强有力的供应商，本
来也是以索尼今后继续使用ＮＥＣ等离子显示器
为前提的。但是实际上由于索尼退出等离子，全面
改成液晶，致使先锋的预料完全落空。
失去了最主要的供货对象．剩下的是庞大
的工厂设备和大量的人员。如牛负重的显示器生
产对于先锋这样规模的公司来说。实在已是不堪
重负。
■继承先锋技术是松下的职责
先锋在美国ＣＥＳ公开的超高对比度的概念
化样机（右）。左边为原来的等离子电视“ＫＵＲＯ”
诚然，就先锋的等离子实业的生存道路而言，
也可认为自家不生产显示器，而由松下的生产设
备来供给是正确的。但如今实现的画质水平，以及
在今年的美国ＣＥＳ（消费电子展览会）技术性发布
的“无限大对比度”品质，今后要是一旦倒台，顿时
就会名誉扫地。
先锋持有的技术资产会以较好的形式移交
给松下，松下也会认真接收，而为向先锋提供高品
质的显示屏，则为等离子盟主松下的责任与义务。
先锋。与其说是在等离子业、还不如说是在日本的
电视业，是最好画质的拥有者、领头人，因此不论
是等离子的松下。还是液晶的夏普都在全力支援
先锋。
一借强化液晶东风摩拳擦掌
松下通过从先锋引进最前端的画质技术．进
一
步提升了自家画质，不仅如此，液晶也采取了非
常积极的战略。它通过将ＩＰＳ阿尔法划为实质性
的子公司。在液晶电视方面实现垂直整合制度的
作战策略。
虽说如今松下是等离子的主力。实际上生产
液晶电视的历史非常早，若追迦过去，实际上在
８０年代后半期。世界上首次开发、销售液晶电视
并非夏普而是松下。松下对液晶具有极高热情，是
拥有较高技术生产的厂家。
实际上回想５年前，ｌ５”左右的液晶电视，画
质具有绝对优势的是松下而不是夏普。松下因成
功地开发了高画质等离子而选择以等离子为主体
的道路。即使如今也仍靠３２型和３７型液晶支撑。
此番重组。我看就是意在投入到进一步强化液晶
部分的战斗中去。
■等离子和液晶的分界线将转向５Ｏ”？
虽然如今销售的是使用ＩＰＳ阿尔法３７”显示
一
４４一 平板电视大重组——夏普・东芝・索尼 ２００８＃第４期
屏的商品，然而今后的战略，笔者认为市场会这样
划分：５０＂以下是液晶．５０ 以上要靠等离子来支
撑。为何这样说呢？液晶虽说在技术上可做到大型
化，但现实是小型的易于制造。另一方面，等离子
的小型化难做，而大型化是强项。
证据是松下在今年４月．在ＣＥＳ展出了从来
当时画质之高可谓是鹤立鸡群，超过了等离子和
液晶，但看到这种产品的竞争对手阵营．则以ＳＥＤ
为目标倾力赶超，积极推进技术开发。等离子阵营
现已实现大幅提高度对比度，液晶阵营也通过
ＬＥＤ背光灯，实现了大幅度改善对比度。
ＳＥＤ出众的几个优点，就是其它公司攀登的
方向。如此一来，ＳＥＤ的最大强项一一画质优异，
都不敢想象的１５０”超大型等离子电视，倍受众人
关注。这就表达了以大画面化，进而以４Ｋ２Ｋ高清
晰化，展现等离子出众的强烈愿望。
■急需重定生产战略的日立
液晶制造以夏普和松下的ＩＰＳ阿尔法为中心
展开。还有等离子制造是以松下为中心展开，在此
结构已明确之际，今后受关注的动向就是日立制
作所。日立现在走的是一种独自路线，但其生产战
略显得相当混乱。
此前。日立于９０年代后期开始生产富士通开
发的高效率、高亮度的“ＡＬＩＳ显示屏”。但时至如
今．单从画质而言．多方面指责ＡＬＩＳ显示屏存在
极限的缺点，今后，日立应从ＡＬＩＳ显示屏转向与
其它公司同样的、以逐行显示屏为中心的生产方
向。
这也就是说，一味追求高亮度的ＡＬＩＳ显示
屏，却很难实现高对比化，如今高对比度化是画质
的大趋势。另一方面，松下、先锋早就开始着手于
逐行显示屏，先锋产品已实现２万比１，松下产品
３万比１的高水平对比度。今后在更加激烈的对
比度竞争中，以ＡＬＩＳ显示屏应战显然胜算太小。
基于这层意义。日立重新构筑生产体制已迫在眉
捷。
在这种状况下。倍受业内人士关注的就是日
立今后会以何种方式与其它公司组合。可能会进
一
步加深和松下的关系。也说不定松下会巧妙地
让先锋和日立携手。
另一个倍受关注的合作集团是佳能和东芝。
虽然因ＳＥＤ（表面电场显示器）双方已合作多年，
实际上这几年来，因为连续推迟上市，与美国的专
利诉讼也尚未解决，今后如何上市现在无法简单
断言，若不以今年秋天为目标，做出新的行动，以
后ＳＥＤ被市场接受的机会将会更加遥远。
也就是说，大约３年前宣布ＳＥＤ的画质时。
则会随着时间的推移而消磨殆尽。因此，佳能和东
芝的ＳＥＤ，可谓是与时间作战定生存。
前面就平板电视业的重组动向，分上、中两部
进行了论述，有关这些动向我想再指出三点。首
先，就用户而言，必须要问一下这种重组到底是利
还是弊。
说其有利．各品牌可谓已可获得生存态势。但
这样的竞争会因无休无止而步人泥潭．导致某些
品牌出局，那么支持这些品牌的用户，就会因不知
该转买哪家的产品而感到茫然。
例如ＨＤ—ＤＶＤ就是这样。东芝在ＨＤ—ＤＶＤ
之前就开始开发和销售叫做［ＲＤ］的ＤＶＤ录音机，
这种深受ＤＶＤ录音机爱好者欢迎，它具有强大编
集功能的产品，获得了极大好评。但如今退出
ＨＤ—ＤＶＤ之后。ＲＤ的用户便为到底该买什么而
倍感困惑。若东芝坚持采用蓝光光碟。即可消除用
户的困惑，但东芝却声言不再销售了。这样实在让
ＲＤ的用户有苦难言。
正因如此，在无边际的竞争末期退出，对用户
而言而会导致的很大伤害。当然正因如此。也促成
了这种善意的想法，即通过此次重组，就可避免电
视业内不会发生非同小可的事态。
一图像制作塑造品
牌特征
另一方面．客户买的
是厂家特色而不是厂家
的品牌。例如因为东芝有
东芝风格的影像所以客
户想买，索尼因有索尼风
格的影像所以客户想买。
所谓东芝风格的影像、索
尼风格的影像。主要由两
点组成，一个是指显示屏
２００８年第４期 显 示 器 件 技 术 ——４５—．
的要素。另一个是指图像制作的要素，此次重组似
乎所有厂家都将使用相同的显示屏。
在这样的状况下，带给用户的是什么呢。那就
是今后必须向用户彻底地提交自家品牌所具有的
画质价值吧。因此绝对不可缺少的就是绘制图像
能力。
此最佳例子还是前述的东芝。虽用的是别家
“单纯地买来显示屏组装即可”．也要尽量从组件
方面向装置渗入，加深融合，以把组件厂家的观点
融人到装置中的形式制作产品。
这就是处于水平型和垂直型中间的产物．胜
利在去年“ＣＥＡＴＥＣ日本”上发布了各种新技术．
其中最引人注目的当数“ＬＥＤ背光灯”。它展示出
的配置是：不用显示屏厂家组装现成的产品，而是
公司的显示屏，但在图像引擎部分配置了强力装
置，结果成功地做出自家独有的图像，东芝的这种
方法应在全行业大力推广。若能磨练图像制作的
能力，即使同样使用东芝的画像引擎，钻研更好运
用画像引擎的决窍。能制造出自家独有的画质价
值，用户就可享受品牌独有的影像乐趣，还可享受
到和别人不同的好处。首先做到画质上独树一帜
也是其中之一。
一只有松下、夏普才能提出的新价值提案
第２，在总体水平分工的流向中，只有２个可
垂直合并之处。那就是液晶的夏普、等离子的松下
电器产业。他们是可在自己公司内生产显示屏，并
在自家公司内组装电视的极少数厂家。因此．摆在
这两家公司面前课题与别家不同。也就是只有通
过垂直统合才能发现新价值。
采用水平分工的方式来做，无论如何都是以
标准结构为主体，难于发现其独有的特性。但若站
在从显示屏的自己设计、开发、制造，并使用的立
场，则就可做到别家公司做不到的。就像松下今年
１月在ＣＥＳ上发布的１５０”等离子电视一样。首先
在第四工厂生产尼崎第五工厂生产的新一代母板
玻璃试作品，然后不加分割地全部使用该样品，才
能实现象这样乍看还乱的事情。
同样夏普也是如此。夏普在去年的ＣＥＳ推出
１０８”液晶电视。今后，其势头不会止步于水平分工
性地推出标准性产品，而是站在更先进的、试验性
尝试的立场。绝对不只是在画质方面，而是希望努
力寻找各种新价值，例如在结构的变化、清晰度的
提高、以及背光灯的新思路等。
一生存的关键是“胜利公司的模型”
第三，作为新商业模式，我想应该关注一下１３
本胜利公司型模式。水平分工中完全的分工，不是
自家设计、在自家工厂装配背光灯．再调出最佳画
质，做成一个显示屏单元，再装配成电视整机。
为实现组件厂家的意图，通过尽量将技术性
的东西融入装置中，来缩小装置与组件的距离，属
于进一步加强重叠部分的形式。也就是为了根据
自己独有的价值观来制作图像。加强必要装置的
资质。以图像发挥个性。就非常需要这种半垂直整
合的制造战略。
■继续使用别人显示屏的胜利公司
说起为何胜利能下决心采用这种半垂直整
合，实际上胜利一贯使用的是别家的显示屏。有追
求彻底完美运用的历史。胜利本身就是一个热衷
电视技术的厂家，公司的原副社长高柳健次郎博
士被誉为【日本电视的鼻祖】，但显示屏从显像管时
代就一直依赖于别的公司“松下、日立制作所等”。
先锋则与此不同，先锋认为只有自己生产显
示屏才能获得自己满意的画质。基于此认识才下
决心生产等离子的，而胜利则未采用此策略。我曾
问胜利的干部：“为何不生产显示屏”时．得到的回
答是：“我们无必要生产显示屏。为什么这么说呢。
因为我们具有最大限度地运用当时最好显示屏的
能力”
实际上胜利的图像制作是非常优秀的。这是
业内一贯的看法。最近液晶电视也在挑战别家所
没有的表现型图像制作。目前液晶界的图像设计
主力都放在了在动画时减少残留图像、提高对比
度上，而胜利的图像制作则超越了此着眼点。
在有的电影中，某个上场人物要在何种光线
中再现，用什么样的对比度展现他的脸，什么样的
肤色能体现故事情结，怎么样的层次适合故事的
场面等等，要考虑故事中主人公所在的处境才适
应图像制作，或者说极其文学地、或者说感觉强烈
地制作主观性图像方面已踏出了第一步。
一
４６一 平板电视大重组——夏普・东芝・索尼 ２００８ｔＦ￣４期
例如主人公的第一个场面。故事播放开始，当
被特别明朗的气氛包围时，就要向观众展现最适
而是大幅扩大间隔，清晰地显示白和黑．再在其中
酿造出再现肌肤颜色的逼真粉色．这种粉色东芝
合那个场合的人物表情的脸。然而同样的人物若
是绝对没有的。
处于悲叹之中，就必须要表现感情悲哀的影像。基
在绘画时，画布上面如何调色？若为肌肤之色
于这样的电影的理念，提出了大胆的图像制作方
时如何调节，掺不掺人红色？白色的反射感应有多
针，即用色彩再现和亮度来制作剧情最佳影像。
采用这种电影般图像制作的液晶电视，展现
给我们的是非常具有电影理论说服力的影像。放
眼展望业内．最先开先河地用这种表现理念来制
作图像的是胜利公司，不由得让人觉得这就是拥
有数十年图像制作深厚历史而积淀出的成果。
在水平分工的色彩增浓的过程中，必须进一
步强化图像制作这一终端用户的接口。在这期间
胜利比其它公司领先一步独自推进图像制作的做
法很值得参考。
少……？此类信息在画家动笔之前，在脑子构思后
才开始实际作画。
如将画布当做画面，它拥有图像制作引擎的
调整部，并有使用调整部的、图像制作专业人士的
头脑。它看此图丽 ，就有一个必须做成怎样图像
的目标图像，针对此目标图像，从相差多少，再利
用图像引擎的各种调节进行追踪。这个调节就是
笔尖．就是调色板颜色的调合，因此即便使用同样
的显示屏。出来的图像也会完全不同。
既有形貌甚佳却又特色不同。也有因图像制
作能力不高，例如显得发白，发黑等，也有在基础
部露出破绽的。但说起这两家公司。的确是正因为
度。
要力避这样的事态再现：即通过重组。各个厂
一凭借画像引擎实现独树一帜的表现力
制作实力派为东芝和胜利。两者都是非常擅长图
再说一说图像制作的话题。人们熟知的图像 独特的图像制作能力而大大地提高了品牌知名
像制作的厂家，但实际上两家４２”液晶电视均为
ＩＰＳ显示屏．用的是ＬＣ菲利浦制的相同品。然而 家都只能做同样的东西，陷人只能在价格上竞争
最期待的状态是通过重组，可增强厂家的实
即使用完全相同的显示屏，做出来的图像却完全
局面。
不同。
力，可向用户稳定提供具有自家独特价值的画质。
彩虹集团外事办李桂林
东芝采取的方法是缩小黑与白之间的间距，
使两者之间的灰度等级平稳过渡。胜利则非如此，
（上接第３４页）的月产能力为２８万５０００台。尼奇
［Ｐ４１工厂的１期生产线。满负荷运转时，月产能
为ｌ８万台。由此，可实现月产能６４万台的生产体
制。
尼奇［Ｐ４］Ｘ２｝－＂的２期生产线，启动时间尚未
确定，若满负荷运转的话，［Ｐ４１总体月产量可能达
到５Ｏ万台。世界最大的１０３英寸等离子电视如照
片２所示。
的全高清显示的ＰＤＰ。【Ｐ４］Ｉ厂（位于釜山）的设
备。作为５Ｏ英寸的ＰＤＰ专用，可以从１枚玻璃基
板上获取８枚屏。月生产能力为２４万枚。三星
ＳＤＩ，２００６年的销售额为８８６６亿日元，其中，ＰＤＰ
部门占了２４％。
韩国ＬＧ电子，在ＰＤＰ上，尚未有新的投资计
划，但［Ａ３１和［Ａ４］设备已相继运转，３２和５Ｏ英寸
成为战略商品。此外，由于４２英寸是因营利性恶
化而转产的产品，因此，ＬＣＤ就面向独占的３２英 韩国三星ＳＤＩ。２００７年的设备投资额比以前
减少了１５％，（９４６亿日元），其中投向ＰＤＰ的为
４５３亿日元，以增强［Ｐ４１的设备投资，投向有源驱
动有机ＥＬ为１４６亿日元，增设了［Ａ１］的设备，但
还是赶不上松下电器。三星ＳＤＩ，２００７年上半年生
产了６３和５Ｏ英寸的ＰＤＰ。下半年生产了５８英寸
寸市场，用低价格出售，来获得较好的收益。２００７
年。ＬＧ电子ＰＤＰ的销售比２００６年增加了７０万
台．为４００万台。而强化２设备能获取８枚屏则是
今后的方向。
彩虹离退办（薛小红）