中小企业天生国际化:基伍的启示-USB迷|专注于互联网分享

2024年4月23日发(作者：贲理全)

中小企业天生国际化：

中小企业天生国际化

：基伍的启示

基伍的启示

2014年05月30日

全球70%以上的手机在中国制造，其中80%以上产自深圳。从深圳华强北走出的基伍

国际有限公司（以下简称“基伍”），2003年靠制造手机模具起家，承接一些海外手机厂

商的手机壳料配件订单，先是做手机零部件，后来又做起了整机模具；2006年将拥有200

多名工人的手机壳料厂升级为手机整机制造厂，正式转型成为第三世界新兴手机品牌的

OEM代工厂商，在短短一两年时间，业务越做越大，订单遍及东南亚、南亚、西亚和非洲；

当时在第三世界的手机品牌商观念中，基伍的工厂甚至比“富士康”更出名，因为其手机

代工月出货量超过100万部。在与客户打交道的过程中，基伍敏锐地觉察到当时印度、东

南亚、中东和非洲市场的新兴商机；当时，康佳、波导等第一波国内品牌仍一心扑在国内

市场，对这些海外市场只是浅尝辄止。2007年的深圳，OEM代工企业的人均工资开始升高，

国际汇率以及原材料价格也逐渐攀升，加之各代工企业间的恶性价格竞争，到下半年，基

伍的毛利率逐渐从10%变成了不到5%，基伍因而很快放弃了OEM业务，转而抓住海外市场

机遇，2008年推出自有手机品牌G'FIVE，并将注意力完全放在亚洲、中东、非洲和南美

洲四大海外市场；仅用二年多的时间就在第三世界崛起成为连诺基亚、三星也无法忽视的

对手：2010年全球手机品牌中销量排名第九位，出货量达到3500万台，每台均价达45美

元，销售额超过15亿美元；这一年在印度市场的市场占有率达21%，遥遥领先排名第二并

拥有13%市场占有率的诺基亚。取得这样的成绩，诺基亚花了10年，三星用了6年，而基

伍仅用了2年。至此，基伍与华为、中兴组成中国手机民族品牌的“三驾马车”出现在世

界舞台上。2012年起基伍致力于移动互联产业、专注智能手机以及上下游软硬件开发，在

全球推出40余款智能手机，以满足不同国家和地区的消费群体。至2012年末，基伍手机

总销量跨越1亿大关。目前，基伍已经形成了成熟的全球运营模式，在全球拥有四大运营

中心，30个分支机构、超过1000多家系列产品经销商，销售和售后服务网络覆盖南亚、

东南亚、中东、非洲、南美、欧洲区域，足迹遍布印度、巴基斯坦、埃及、阿联酋、尼日

利亚、秘鲁、墨西哥、中国、印尼、越南等。

基伍海外成功的原因分析

在国内运营商垄断和山寨手机市场持续低迷的背景下，长期专注海外市场的基伍，反

而成功地另辟蹊径，成为典型的“墙内开花墙外香”。其成功主要源自：

拾遗补缺型的市场选择

基伍在从OEM厂商向自主品牌转型的过程中，从国际手机品牌商相对忽视和市场势力

较为薄弱的发展中国家市场寻求快速突破。首先选择了中东、非洲物流中转点的迪拜和人

口基数大、手机普及率低于30%的印度市场作为主攻方向。迪拜是中东地区手机批发集散

地，辐射非洲、中东、南美及东欧地区，这些区域曾经聚集着基伍最多的OEM合作商；作

为中东枢纽的迪拜不仅可以提供方便的物流环境，而且迪拜覆盖的大部分国家运营商捆绑

只占了手机市场的30%，在70%的社会渠道中，消费者可以选择的手机品牌并不多，迪拜

的市场环境更容易让G'Five这个新品牌迅速成长起来。而印度作为“世界办公室”，具

有完善的通信网络，开放的电信业使得手机通话全球资费最低，加之人口基数大，带来了

巨大的市场空间，且印度市场运营商众多，市场格局尚未定形，对新品牌的进入十分有利。

2008年末基伍同时进军迪拜和印度两个市场，半年后就成为迪拜市场占有率第一，印度市

场占有率第二的手机品牌。2010年，基伍成为印度手机市场的“老大”。而到2011年迪

拜市场由于山寨机泛滥，基伍手机的毛利开始低于5%，于是被果断放弃，转战其他南亚、

非洲国家市场，在巴基斯坦、缅甸、孟加拉、伊朗、非洲等国家和地区，基伍仅用一年左

右的时间就成为当地市场份额第一的手机品牌。

紧贴消费者需求的产品个性化研发紧贴消费者需求的产品个性化研发

基伍在前期给中东、非洲、印度、东南亚的当地品牌做代工的过程中，了解了当地消

费者的需求，转型做品牌后，就有意识地针对当地市场的需求特点进行产品的个性化研发，

寻求自己的创新和突破。比如在非洲地区，基伍最早推出了土红色带双喇叭的厚装手机，

音质好、音量大，当地人觉得这种手机很适合他们随时伴着音乐起舞的习惯，而且与他们

的穿着服饰匹配，在当地曾经创造一天销售1万台的纪录，这种特色成为后来中国手机品

牌进入非洲的标准设计。再比如印度经常停电，一个星期可能一大半的时间是停电的，基

伍就开发出超长30天待机、可同时使用两个电池、并内置可将《古兰经》翻译成29种语

言的软件等强大功能的多款手机，再针对印度市场运营商多达20多个，市场格局尚未定

形，资费标准各不相同，网间通话费远高于网内通话费、地区漫游费高企的状况，及时推

出双卡乃至4个SIM卡的手机，受到当地消费者们的青睐；而诺基亚等国际大品牌一般采

用全球发布、单卡单信，且产品功能相对单一，基伍手机产品定位正好切中它们的薄弱环

节，成功销往印度、东南亚、中东、非洲及南美洲等新兴市场。

基伍并非针对每种功能需求进行一次从头到尾的研发，而是将手机的通话、短信等基

本功能集合成一个固定的模板，然后根据不同客户的不同需求，选择不同的扩展功能搭载

到基础模板上。这样既可以大幅提高研发效率，又可以满足不同地区市场的个性化需求。

其从前期产品规划到最终产品出炉仅需40天，国内公司平均水平约50天，诺基亚、三星

等则需一年半，周期长，而且型号也相对固定。目前，基伍在海外新兴市场流通的产品数

量总能维持在200款左右，还能每月推出超过10款新机，不断的推陈出新，让市场始终

保持新鲜感。

准确的价格定位与大量的广告宣传相配合

基伍产品海外市场的定价要比中国的山寨手机价格高20%，但又比三星、诺基亚等一

线品牌低20%左右；它以山寨机的操作手法，每周推出2款新机，针对各种产品定位及价

格区块大打机海战术，推出40～60美元的低价功能手机，同款诺基亚产品的价格则要达

到70美元，而且基伍抓住了当地用户的个性化需求，功能比诺基亚全，性价比优势显而

易见。

为打造G'FIVE品牌，基伍砸下重金，进行大量的广告宣传。比如在印度曾经33个电

视台都在循环播放G'FIVE的广告，并赞助了印度的一些体育赛事；在非洲的电视媒体或

者机场也做了很多广告；巴基斯坦、伊朗、缅甸中心城市的户外广告牌，几乎全被基伍包

下；基伍到巴基斯坦推广G'FIVE手机时，当地政府出资将从机场到市中心的道路两旁都

贴上了大幅的基伍公司宣传海报，在当地人的眼中，G'FIVE是一个著名的外资品牌，它的

到来显示了当地政府招商的成功。

有效应对国际手机巨头的专利诉讼狙击

2010年基伍在印度市场的强势崛起让诺基亚等国际手机巨头感到十分不适。诺基亚等

于2010年12月起诉基伍侵犯其所持有的底层专利，仅聘请律师团就耗资数千万元。尽管

基伍组织了律师团应诉且未输掉一场官司，但因产品被扣留作为证据，导致基伍2011年

的出货量减少到了2500万台。

诺基亚起诉基伍的深层次原因在于基伍在印度市场份额的扩大，对在中低端市场一向

强势的诺基亚等构成了巨大威胁。实际上只要我国企业的产品登陆国外市场并取得一定的

业绩，对原有市场格局产生一定威胁，侵权诉讼就会随之而来，这是中国自主品牌做大后

经常会面临的挑战。在移动通信、打印机、LED等应用技术领域，西方国际巨头手中集中

了大量芯片、底层协议、操作系统等领域的基础专利权；他们擅长用基础专利攻击新兴企

业，其意更多是为了用临时禁令、永久禁令等把新兴品牌赶出市场，以达到其战略意图。

知识产权的战争说到底是市场的争夺和经济利益的斗争。与那些国际手机业巨头相比，中

国新兴品牌并未将研发重点放在核心技术如芯片、应用系统方面，而是切合海外不同区域

市场内的风土人情，提供各种个性化的外观及功能方面的工业设计。为此，基伍一方面积

极开拓包括巴基斯坦、缅甸、孟加拉、伊朗、非洲等西方巨头专利布点稀少的国家，另一

方面与芯片商及手机方案商协商，新推出的手机产品设计，尽量避开手机巨头们的底层协

议专利权。

基伍天生国际化的启示国际化是中小企业成长的重途径

传统的国际化理论认为，只有大型企业才可能进行国际化活动，因其具有某些与规模

有关的特定优势可克服国际化活动所产生的附加成本和风险，而且其国际化发展是一个缓

慢的从出口海外销售海外生产经营的渐进演化过程。但随着经济全球化的深入发展和信

息技术的日新月异，许多中小企业呈现出“天生国际化”的特征：从公司成立的早期阶段

就活跃于国际市场，利用多国资源向多国销售并从中积极寻求竞争优势。这类企业为克服

其规模小、无法获得规模经济以及其他大规模生产优势的缺陷，往往依靠其特有的技术和

营销知识向市场提供一些价值独特的产品和服务来弥补自身的劣势并帮助它们顺利的进入

海外市场；它们通常非常关注那些增长潜力足、但相对需求较小、常为大公司所忽略的利

基市场，灵敏地捕捉这些随着市场专业化程度不断提高而出现的利基市场，高效地利用自

身资源向这类市场提供独特的产品和服务，并具有敏锐的国际化反应，通过产品调整来适

应海外细分市场消费者的需求变化。基伍的海外崛起正是这类企业的生动诠释；由于基伍

将市场的拾遗补缺作为自身的战略基点，选择发展中国家的新兴市场，依靠紧贴这些海外

区域市场需求的快速研发体系，打造适应不同地区的各种功能强大、常年维持在200款以

上的产品数量、性能稳定、售后良好的综合实力与“以快打慢”的营销组合策略相配合，

很快打开了中东、非洲等海外市场的局面。

基伍的成功为我们进一步思考“作为发展中国家的中小企业如何利用现有技术与自身

的特点结合起来形成国际竞争中的比较优势”提供了有益的借鉴。国际市场是多元化、多

层次的，发达国家及其企业的技术在市场容量较小的发展中国家很难取得规模优势，而许

多发展中国家的企业正是开发了满足小市场需求的技术而获得竞争优势，这种小规模技术

特征往往使劳动密集型的生产有很大的灵活性，适合小批量多样化生产，并具有更高的经

济效益；基于此的国际化发展应成为我国中小企业成长的重要途径。

技术创新是中小企业国际化持续推进的根本动力技术创新是中小企业国际化持续推进的根本动力

英国经济学家拉奥(Lall，1983)的技术地方化理论认为，发展中国家企业以比较优势

参与国际生产和经营活动，它们对发达国家先进技术的消化吸收和改进不是一种被动的简

单模仿和复制，而是对技术的再创新，这种创新往往受当地供求条件和企业有意识学习活

动的直接影响，当这种创新活动使他们的产品能够更好地满足当地的经济条件和市场需求

时，就会给企业带来新的竞争优势和经济效益。因此，发展中国家跨国公司的技术特征尽

管表现为规模小、使用标准化技术和劳动密集型技术，但这种技术的形成却包含着企业内

在的创新活动，使其能够借此形成和发展自身的独特优势。基伍的海外成功正是得益于此，

依靠对边际技术的创新和市场热点的敏感，以市场细分寻求差异化卖点，注重产品功能及

外观方面的创新设计以及广告宣传，走低成本道路，以渠道取胜。这种做法见效快，可在

短期内实现收入快速增加、规模迅速增长，表现出较强的市场竞争力。但在其发展过程中，

不可避免地会暴露出日益明显的缺陷：缺少核心技术和专利，不仅会面临诺基亚、三星等

国际强势品牌的专利诉讼狙击，更有众多同行山寨品牌的市场夹击，使得企业的利润空间

不断缩水，发展难以为续。目前全球手机产业90%以上的利润都被两大国际巨头三星和苹

果拿走，国产手机企业的市场份额虽然再创新高，但仅仅是“赚了点吆喝”。

手机的生产从最初的大哥大模拟机到直板、折叠、彩屏、音乐、多媒体、3G，甚至扑

面而来的4G，发展速度之快，令人始料未及，而每个阶段的变迁都意味着技术的更新和充

满灵性的创造；高速增长的市场和客户群体为创新提供了丰富的空间，手机未来的竞争一

定是技术的竞争，依靠自主研发来逐步积累核心技术，是支持手机业务长期稳定发展必须

具备的能力；只有亲自进行了研发，企业才能深刻地洞察和把握未来趋势、技术变化以及

流行时尚元素，同时培养出熟悉技术发展轨迹，对未来技术发展状况和市场需求变化敏感

的研发人员。只有这样，才能真正突破制造、实现创造，切实提升企业的国际竞争力。诺

基亚在印度起诉基伍，正是给中国企业提了个醒，技术创新是中小企业国际化持续推进的

根本动力，只有充分利用自身特有的学习经验和组织能力优势，加大研发投入，补齐技术

短板，谋划完备的技术战略布局，才是其在国际市场中的真正生存之道。

结合中小企业创新的特点，“微创新”是天然适合于中小企业的创新方式。李开复认

为“微创新”不是大规模的、颠覆式的、革命性的，但却是在很多关键技术之上提供更加

灵活实际的、多方面的产品开发或者服务思路。它不强调突破式、激进式、全面的技术变

革，而是从小处着眼，寻求“单点突破”，力图在某个方面打动用户，快速出击，在不断

试错中对产品、流程、服务、管理等进行稳步改进，让企业不仅可以用较低的成本满足用

户的某方面需求来撬动大市场，还可以有效地规避知识产权保护的问题。以“微创新”提

升中小企业的创新能力以及国际竞争力，应注意三个方面：首先，要善于布局，对企业的

微创新要结合技术与市场发展的趋势有前瞻性的洞察和系统性的谋划，类似于国际巨头们

的专利布局，分阶段有序的持续推进；其次，将多个微创新关联组合起来，使得竞争对手

无法轻易识破其背后的机理和动机，为自身的发展赢得先机；最后，要加强创新团队建设

和隐性知识管理，将创新知识嵌入团队之中，使竞争对手难以领会其中的诀窍，增加其模

仿学习的难度，形成自身的创新优势。