2024年4月25日发(作者：悉运华)
形态方向和商业模式方向进行了一系列布局。经过
随后的努力，基于“三坐标”战略的整体产业布局完
成，在产业链核心环节、高端制造、商业模式创新等
方面已取得丰硕成果，核心技术研发、核心器件制
造等能力建设已基本完成。
但是，传统制造业企业的利润率却越来越低。
因此２００９年长虹提出了“三个转型”，即“向高端制
造业转型、向服务业转型、向国际化转型”。“只有
这样长虹才能走向一个百年企业。”陈哗如是说。
长虹业已成立智能战略推进组织，由赵勇亲
自挂帅，统一推进长虹旗下各产业领域全系统智能
化，并围绕智能生态树进行产业布局。
现如今，在信息化、智能化的推动下，全球家
电、ＩＴ、通讯等３Ｃ产业跨界融合发展正全面加速，
物联网、云计算、移动互联等新兴产业的崛起，使
得产业边界日趋模糊直至无缝融合。这２＃３ｃ产业带
来了全新的发展机会，转型的挑战和升级的机遇同
时摆在了长虹等国内消费电子企业的面前。
长虹凭借自主研发的国家“十—五重大科技专
项”的智能轩辕技术软件平台、国家“核高基”重
大科技专项的智能电视驱动￣３－））．ｓｏｃ智能芯片，
打造开放式的自主技术创新体系，致力于智能平
台、智能应用、智能操控三大体系建设：建立统一的
多元化开放式操作系统，实现人机交互；建立精品
服务运营和运营商店，通过开发底层系统服务和上
层应用服务使得硬件、应用差异化，实现新功能或
增值服务；通过空中鼠标、体感应用、多屏互动应
用，深化智能互动，实现智能操控。
在此基础上，长虹大力推进以智能电视为中心
的智能家居，以智能手机等为主的移动智能终端，
从而满足消费者人机对话、自动操控等应用需求，
为消费者创造自在陕乐的生活空间。
这就是长虹基于当前产业环境、时代背景下对
“智能战略”的思考。陈哗认为，长虹的智能战略是
“三个转型”的升级，“三个转型”是方法。而智能
战略则是公司发展的指导思想。长虹总经理刘体斌
认为，未来家电业竞争将不再是某一个孤立产品
或某一种孤立技术的竞争。以电视产业为例，竞争
的焦点已不是电视机，而是围绕电视的一个生态系
统。在这个生态系统里，应用是土壤、阳光和养分’
它包括内容和服务；嵌入式软件和ＳＯＣ是树干；各
种形式的终端产品是大树上的果实，通过上下游集
成创新，形成产业生态系统。
据介绍，长虹的工业设计技术已由最初的单
纯外观设计向用户研究、用户界面等专业方向拓
展，将为旗下七大产业集团提供设计服务，支撑公
司２００多亿元的销售收入。
独到之处
目前，长虹白电已经发展到冰箱、空调、厨卫
和小家电等产品，成为对长虹销售收入贡献仅次于
彩电的第二大业务。
另外，长虹不断向面板、芯片、压缩机等上游
产业纵深，逐步提升企业内生性综合竞争力。２００７
年，长虹收购了国内压缩机“三甲”之一的华意压缩
２９％的股权；今年４月，长虹拥有自主知识产权的３Ｄ
等离子显示屏生产线全面量产，长虹等离子电视销
量增长１０５％。
但是，在一位业内专家看来，拥有垂直整合的
产业链只是第一步，下一步要让产业链发挥作用。
他说，要“用馒头带动面粉”，目前长虹在彩电产品
的经营方面略显不足。
对于正处在智能化升级的电视产业而言，依靠
复制和借鉴智能手机操作系统，同样也面临由于外
资巨头掌握智能手机操作系统而存在的产业发展
安全性问题。
未来智能终端发展除了拥有一个强大的芯片
和一套操作系统软件外，还要实现终端与人的方便
快捷对接，此外还要大力发展应用软件。对于众多
的中国家电制造企业而言，如何“从硬变软”是一
次巨大的转型挑战。
２０１１年３月，“十一五”国家重大科技成就展在
北京开幕，长虹获邀在“核高基”重大专项及材料
两个单元展出。
长虹展出了大尺寸平板电视显示驱动芯片、中
国轩辕数字电视嵌入式软件平台、ＳＯＣ芯片，以及
等离子显示屏工艺技术等多项产业化的重大科技
成果。在这个被业界认为是电子整机和国防装备的
核心“核高基”领域，长虹的优势显而易见。
专家指出，轩辕ＴＶＯＳ系统有两大特点，一是
自主研发，安全可控；二是国际兼容，对缺乏操作系
统的家电行业来说，是个很好的开端。对于核心技
＠ Ｃ公司ＯＭＰ ＡＮＹ
中国经济车Ⅱ信息化
Ｔ０ Ｎ０ＶＥＭＢＥＲ ２０
术使得长虹在全球范围内具备 产品定义权，很可
能成为智能时代的领跑者。
事实上，在充分竞争的市场环境中，怎样突破
现有产业格局，弥补以纯制造业为主的家电企业的
不足，—直是摆在家电企业面前的难题。刘体斌认
“服务产业转型可以弥补长虹自身在制造产
业的先天不足。”服务产业集团办公室主任张凯如
是说，他认为国家虽然在鼓励制造型服务业，但是
目前其占比还是很小，所以未来市场留给制造型服
型的挑战和升
级的机遇同时
摆在了长虹等国
务业的空间很大。
内消费电子企
业的面前。
为，消费者对家电产品的需求已经不仅仅局限在产
品上，包括服务、物流等在内的完整家电解决方案。
这就要求企业不仅仅要在产品制造上实现突破，在
服务等领域也要不断强化。
目前，长虹初步形成了以“电子服务、循环经
济、渠道经营、供应链及延保服务”五大战略方向为
主的服务产业，已构建了集产品分销、物流、售后、
回收等于一体的一揽子整体性解决方案，能够充分
满足不同用户群体差异化的需求。
其中，以长虹佳华为主体的ＩＴ数码分销业务和
强化三四级城市终端渠道建设，广建自己的连锁经
营店，将成为公司在服务业方面寻求的突破点。长
虹佳华拥有３０多条产品线，３０００家左右的核心代理
商，承担了苹果在国内近三分之一的销售额。乐家
易已拥有３０００家店，明年计划达￣ｌＪ６０００家，２０１３年
达到—万家。
从２００９年开始，长虹战略转型开始了以制
造为基础的服务转型，其中包括信息化、物流、
售后、回收等其每一环节设立了单独的公司，例
如承担售后服务的快益点、以信息化咨询与软件
开发的虹信软件、覆盖三四级市场的渠道连锁乐
家易，以及废旧家电回收处理格润公司、ＩＴ数码
分销公司长虹佳华等。长虹将内在的服务职能社
会化，成为一种服务资源，并逐步产业化，提高
附加价值，成为长虹发展中新的增长点。长虹的
智能服务分两个维度，大的方面是公司的人员管
理、渠道管理等，小的方面是为了配合智能终端
的智能服务。智能服务对于长虹整体的智能战略
起支撑和促进作用。
从服务长虹自身的信息化建设到走出去为其
他企业提供ＩＴ解决方案，虹信软件的成长经历也是
长虹集团智能战略的具体体现。虹信软件总经理任
宗贵介绍说，目前虹信已经为四川泸州老窖、云天
化股份公司、中海油等企业提供了ＩＴ解决方案，也
参与到政府数字城市的建设中，参与了数字青川Ｉ、
数字北川的政府项目。
因何而变
长虹智能升级背后，是家电厂商利润被挤压到
无以复加，市场亟待新元素注入活力的特殊时期。
陈晔认为之所以会推出智能战略一方面是企业发
展所需，另—方面也是大环境所致。
美国消费电子展上，三星、海尔、ＴＣＬ、海信
等众多中外品牌的智能电视高调集中亮相。回到国
内，不仅是电视，冰箱、洗衣机、小家电等也开始改
头换面，披上了智慧的外衣。中国电子商会副秘书
长陆刃波认为，２０１１年是一个智能电视元年。这把
火迅速在家电各领域蔓延。
在微利的家电行业，各厂商的利润空间变小，
低端产品利润附加值较低，寻求新的利润增长点，
产品和企业的转型成为必然。企业均渴望借智能东
风再次吹绿市场。
家电行业观察家梁振鹏表示，市场销售不好，
企业转型是必然的，关键是转型中是否能破能立。
他介绍，企业主要有两个转变方向，一是由低附加
值产品向高附加值产品转型；二是制造业、软件业
一
长虹开始智能化布局的２００４年 人倪润峰出任董事长执掌长虹的一年。
●
ｊ。长虹推出多个系列二十
高漓３Ｄ电视新品。标志着
现以智能电视为基础，全
智能平台、智能应用、智
行业内率先实现电视、
，
５月６日，长虹
联合多家国内
蒙电企业组成
了中国智能多
媒体终端技术
联盟。
６月２８日，世界品牌实
验室（ＷＢＬ）发布２０１ １年
《中国５Ｏ０最具价值品
牌》，长虹凭借在智能家
电上的产业和核心技术布
局，成为上榜企业之一。
８月２５日．长虹在深圳长虹科技大
１０月１８曰至２２日．由长虹 １０月１９日，长虹
厦隆重举行长虹智能战略发布会。
长虹多媒体产业集团展示了包括智
能电视 智偻手机、智能家庭在内
的全系列数字多媒体智能产品。让
人们切身感受到智能改变生活。
辇头联合研发的新一代智能
电视操作系统——中国轩辕
ＴＶＯＳ亮相。标志糟中国家
与电子科技大学
签署战略合作协
议，宣布拱同打
造智能技术产学
研新平台。
冒能手机闻互相控制。
电业第一个事实上的行业标
准开始大规模推广。
＠ Ｃ公司ＯＭＰ ＡＮＹ 中１Ｏ国 经ＮＯ济Ｖ和Ｅ信ＭＢ息Ｅ化Ｒ ２Ｏ
和服务业并举。
础上，２０Ｊ５年长虹集团整体收入将达到１５ｏ０亿元。
２０１０年谷歌智能电视的问世，在全球引起巨大
据了解，长虹正在与世界５００强企业谋求相关
反响，ＬＧ、夏普和索尼等外资彩电企业也将在国内
合作，进军智能手机领域。
推出带有网络功能的电视产品。紧接着，中国巨头
未来三年，长虹誓言将成为千亿企业，完成阶
们开始纷纷推出智能化产品和终端，后又升级到智
段发展目标。
能化战略甚至打造全产业智能生态链。
—
方面，持续推进ＰＤＰ、ＬＣＤ、ＯＬＥＤ等核心显
２０１ １年５月，海信发布了智能化战略，宣布
示器件项目建设和合作，提升产业链关键资源的拥
将全面进军智能产业，打造智能多媒体生态链。
有权，谋求市场话语权。另一方面，将以海外子公司
同时，在海信成立智能产业推进部，整合集团整
为战略根据地，重点巩固欧洲市场、突破北美市场，
体资源；格力宣布深入推动业务区域化与产品专
有计划、分步骤地实施自主品牌业务推广建立和巩
业化的管理架构的完善，持续进行彻底的产品公
固长虹海外战略的桥头堡，以高端制造业和现代服
司化变革。
务业为基础，提升全球化经营能力，实现全球化配
然而，中国家电企业从来不缺战略概念，但并
置资源，成为长虹发展的重要增长来源，力争用３～５
不是每个战略概念都能够完全实现“设计师”们希
年的时间，海外销售收入占比超过２０％。
望达到的最佳目标，这中间对战略的执行与坚持也
尤其值得一提的是，通过整合产业集团内部的
是个考验，所以想要企业综合实力得到全面提升，
优势资源，围绕电子商务、专卖店等两大网络渠道建
对产业结构、管理架构的调整只是第一步。陆刃波
设，建立起基于制造基础的服务产业化在的长虹民
给出的建议则是，企业的智能化一定要掌握前沿技
生物流公司、厚 ｊ旦家电售后服务的快益点公司、以及
术；另外，智能化不能仅限于一家企业，要贯通整个
以信息化咨询与软件开发的虹信软件公司、还有覆
产业链。
盖三四级城市家电连锁专卖渠道的乐家易公司、废
对于龙头家电企业而言，智能不仅仅停留在产
旧家电回收及深加工处理的格润公司，从物流、ＩＴ、
品表面，更是变革了企业整个体系。长虹此次的智
售后、回收、保税仓等多方面为内外部客户提供一揽
能战略也是顺势而为，更是由内而外的智慧升级。
子整体性解决方案，力争￣，Ｊ２０１３年为集团贡献的收
梁振鹏认为，军工企业出身的长虹相较于国
入比重达到３０％以上。
内其他家电厂商，是为数不多可以踏踏实实进行技
在梁振鹏看来，长虹实现千亿元目标不单纯
术研发的企业。与同行业一些借智能炒作的厂商相
是数量增长，还要在市场战略、组织架构、商业
比，长虹的智能战略，目光显得更为长远，而这对于
模式上取得突破。如果未来长虹的智能产业生态
中国家电行业有着很好的借鉴作用与启发价值。
链能打造得较为成熟，那么将会提高整个公司的
毛利率，为企业发展带来质的飞跃。“智能战略
未来路径
的目标预计会经过三到五年时间才能达到。因为
从四川长虹中期财报来看，电视主营收入占比
处于试验中、研发阶段的操作系统，如果想进行
为２７．７５％，空调、冰箱主营收入占比为２２．０６％，ＩＴ
商业的、大规模的、能够盈利的应用，并且能够
产品主营收入占比为２Ｏ．５５％。各项业务齐头并进、
被其他终端厂商所接纳还需要三到五年时间。”
均衡发展也体现出企业稳扎稳打的沉稳之风。
他提出了自己看法。
综观几家彩电企业的中期财报，呈现出两大
对于家电企业提出的智能战略，陆刃波则认
特点：一方面，彩电业务在几大老牌彩电企业中的
为不能简单地评价哪家可以成功，因为现在大家都
占比有所下降，其中，长虹电视业务主营收入占比
在一条起跑线上，都在摸索过程中，是一个进化过
已不足３０％。另—方面，几大彩电企业基本都形Ｊ
程。陈哗也表示，同行业企业都在向智能化迈进，大
“黑白配”格局。四川长虹方面，今年匕半年，电视
家的出发点虽然都是一致的，但是由于对市场的理
毛利率为１８．３８％，空调、冰箱毛利率为２２，７４％。
解不同，以及企业自身的能力有差异，最终准能成功
刘体斌表示，在２０１３年销售收入１０００亿元的基
都还不好判断。⑩
2024年4月25日发(作者：悉运华)
形态方向和商业模式方向进行了一系列布局。经过
随后的努力，基于“三坐标”战略的整体产业布局完
成，在产业链核心环节、高端制造、商业模式创新等
方面已取得丰硕成果，核心技术研发、核心器件制
造等能力建设已基本完成。
但是，传统制造业企业的利润率却越来越低。
因此２００９年长虹提出了“三个转型”，即“向高端制
造业转型、向服务业转型、向国际化转型”。“只有
这样长虹才能走向一个百年企业。”陈哗如是说。
长虹业已成立智能战略推进组织，由赵勇亲
自挂帅，统一推进长虹旗下各产业领域全系统智能
化，并围绕智能生态树进行产业布局。
现如今，在信息化、智能化的推动下，全球家
电、ＩＴ、通讯等３Ｃ产业跨界融合发展正全面加速，
物联网、云计算、移动互联等新兴产业的崛起，使
得产业边界日趋模糊直至无缝融合。这２＃３ｃ产业带
来了全新的发展机会，转型的挑战和升级的机遇同
时摆在了长虹等国内消费电子企业的面前。
长虹凭借自主研发的国家“十—五重大科技专
项”的智能轩辕技术软件平台、国家“核高基”重
大科技专项的智能电视驱动￣３－））．ｓｏｃ智能芯片，
打造开放式的自主技术创新体系，致力于智能平
台、智能应用、智能操控三大体系建设：建立统一的
多元化开放式操作系统，实现人机交互；建立精品
服务运营和运营商店，通过开发底层系统服务和上
层应用服务使得硬件、应用差异化，实现新功能或
增值服务；通过空中鼠标、体感应用、多屏互动应
用，深化智能互动，实现智能操控。
在此基础上，长虹大力推进以智能电视为中心
的智能家居，以智能手机等为主的移动智能终端，
从而满足消费者人机对话、自动操控等应用需求，
为消费者创造自在陕乐的生活空间。
这就是长虹基于当前产业环境、时代背景下对
“智能战略”的思考。陈哗认为，长虹的智能战略是
“三个转型”的升级，“三个转型”是方法。而智能
战略则是公司发展的指导思想。长虹总经理刘体斌
认为，未来家电业竞争将不再是某一个孤立产品
或某一种孤立技术的竞争。以电视产业为例，竞争
的焦点已不是电视机，而是围绕电视的一个生态系
统。在这个生态系统里，应用是土壤、阳光和养分’
它包括内容和服务；嵌入式软件和ＳＯＣ是树干；各
种形式的终端产品是大树上的果实，通过上下游集
成创新，形成产业生态系统。
据介绍，长虹的工业设计技术已由最初的单
纯外观设计向用户研究、用户界面等专业方向拓
展，将为旗下七大产业集团提供设计服务，支撑公
司２００多亿元的销售收入。
独到之处
目前，长虹白电已经发展到冰箱、空调、厨卫
和小家电等产品，成为对长虹销售收入贡献仅次于
彩电的第二大业务。
另外，长虹不断向面板、芯片、压缩机等上游
产业纵深，逐步提升企业内生性综合竞争力。２００７
年，长虹收购了国内压缩机“三甲”之一的华意压缩
２９％的股权；今年４月，长虹拥有自主知识产权的３Ｄ
等离子显示屏生产线全面量产，长虹等离子电视销
量增长１０５％。
但是，在一位业内专家看来，拥有垂直整合的
产业链只是第一步，下一步要让产业链发挥作用。
他说，要“用馒头带动面粉”，目前长虹在彩电产品
的经营方面略显不足。
对于正处在智能化升级的电视产业而言，依靠
复制和借鉴智能手机操作系统，同样也面临由于外
资巨头掌握智能手机操作系统而存在的产业发展
安全性问题。
未来智能终端发展除了拥有一个强大的芯片
和一套操作系统软件外，还要实现终端与人的方便
快捷对接，此外还要大力发展应用软件。对于众多
的中国家电制造企业而言，如何“从硬变软”是一
次巨大的转型挑战。
２０１１年３月，“十一五”国家重大科技成就展在
北京开幕，长虹获邀在“核高基”重大专项及材料
两个单元展出。
长虹展出了大尺寸平板电视显示驱动芯片、中
国轩辕数字电视嵌入式软件平台、ＳＯＣ芯片，以及
等离子显示屏工艺技术等多项产业化的重大科技
成果。在这个被业界认为是电子整机和国防装备的
核心“核高基”领域，长虹的优势显而易见。
专家指出，轩辕ＴＶＯＳ系统有两大特点，一是
自主研发，安全可控；二是国际兼容，对缺乏操作系
统的家电行业来说，是个很好的开端。对于核心技
＠ Ｃ公司ＯＭＰ ＡＮＹ
中国经济车Ⅱ信息化
Ｔ０ Ｎ０ＶＥＭＢＥＲ ２０
术使得长虹在全球范围内具备 产品定义权，很可
能成为智能时代的领跑者。
事实上，在充分竞争的市场环境中，怎样突破
现有产业格局，弥补以纯制造业为主的家电企业的
不足，—直是摆在家电企业面前的难题。刘体斌认
“服务产业转型可以弥补长虹自身在制造产
业的先天不足。”服务产业集团办公室主任张凯如
是说，他认为国家虽然在鼓励制造型服务业，但是
目前其占比还是很小，所以未来市场留给制造型服
型的挑战和升
级的机遇同时
摆在了长虹等国
务业的空间很大。
内消费电子企
业的面前。
为，消费者对家电产品的需求已经不仅仅局限在产
品上，包括服务、物流等在内的完整家电解决方案。
这就要求企业不仅仅要在产品制造上实现突破，在
服务等领域也要不断强化。
目前，长虹初步形成了以“电子服务、循环经
济、渠道经营、供应链及延保服务”五大战略方向为
主的服务产业，已构建了集产品分销、物流、售后、
回收等于一体的一揽子整体性解决方案，能够充分
满足不同用户群体差异化的需求。
其中，以长虹佳华为主体的ＩＴ数码分销业务和
强化三四级城市终端渠道建设，广建自己的连锁经
营店，将成为公司在服务业方面寻求的突破点。长
虹佳华拥有３０多条产品线，３０００家左右的核心代理
商，承担了苹果在国内近三分之一的销售额。乐家
易已拥有３０００家店，明年计划达￣ｌＪ６０００家，２０１３年
达到—万家。
从２００９年开始，长虹战略转型开始了以制
造为基础的服务转型，其中包括信息化、物流、
售后、回收等其每一环节设立了单独的公司，例
如承担售后服务的快益点、以信息化咨询与软件
开发的虹信软件、覆盖三四级市场的渠道连锁乐
家易，以及废旧家电回收处理格润公司、ＩＴ数码
分销公司长虹佳华等。长虹将内在的服务职能社
会化，成为一种服务资源，并逐步产业化，提高
附加价值，成为长虹发展中新的增长点。长虹的
智能服务分两个维度，大的方面是公司的人员管
理、渠道管理等，小的方面是为了配合智能终端
的智能服务。智能服务对于长虹整体的智能战略
起支撑和促进作用。
从服务长虹自身的信息化建设到走出去为其
他企业提供ＩＴ解决方案，虹信软件的成长经历也是
长虹集团智能战略的具体体现。虹信软件总经理任
宗贵介绍说，目前虹信已经为四川泸州老窖、云天
化股份公司、中海油等企业提供了ＩＴ解决方案，也
参与到政府数字城市的建设中，参与了数字青川Ｉ、
数字北川的政府项目。
因何而变
长虹智能升级背后，是家电厂商利润被挤压到
无以复加，市场亟待新元素注入活力的特殊时期。
陈晔认为之所以会推出智能战略一方面是企业发
展所需，另—方面也是大环境所致。
美国消费电子展上，三星、海尔、ＴＣＬ、海信
等众多中外品牌的智能电视高调集中亮相。回到国
内，不仅是电视，冰箱、洗衣机、小家电等也开始改
头换面，披上了智慧的外衣。中国电子商会副秘书
长陆刃波认为，２０１１年是一个智能电视元年。这把
火迅速在家电各领域蔓延。
在微利的家电行业，各厂商的利润空间变小，
低端产品利润附加值较低，寻求新的利润增长点，
产品和企业的转型成为必然。企业均渴望借智能东
风再次吹绿市场。
家电行业观察家梁振鹏表示，市场销售不好，
企业转型是必然的，关键是转型中是否能破能立。
他介绍，企业主要有两个转变方向，一是由低附加
值产品向高附加值产品转型；二是制造业、软件业
一
长虹开始智能化布局的２００４年 人倪润峰出任董事长执掌长虹的一年。
●
ｊ。长虹推出多个系列二十
高漓３Ｄ电视新品。标志着
现以智能电视为基础，全
智能平台、智能应用、智
行业内率先实现电视、
，
５月６日，长虹
联合多家国内
蒙电企业组成
了中国智能多
媒体终端技术
联盟。
６月２８日，世界品牌实
验室（ＷＢＬ）发布２０１ １年
《中国５Ｏ０最具价值品
牌》，长虹凭借在智能家
电上的产业和核心技术布
局，成为上榜企业之一。
８月２５日．长虹在深圳长虹科技大
１０月１８曰至２２日．由长虹 １０月１９日，长虹
厦隆重举行长虹智能战略发布会。
长虹多媒体产业集团展示了包括智
能电视 智偻手机、智能家庭在内
的全系列数字多媒体智能产品。让
人们切身感受到智能改变生活。
辇头联合研发的新一代智能
电视操作系统——中国轩辕
ＴＶＯＳ亮相。标志糟中国家
与电子科技大学
签署战略合作协
议，宣布拱同打
造智能技术产学
研新平台。
冒能手机闻互相控制。
电业第一个事实上的行业标
准开始大规模推广。
＠ Ｃ公司ＯＭＰ ＡＮＹ 中１Ｏ国 经ＮＯ济Ｖ和Ｅ信ＭＢ息Ｅ化Ｒ ２Ｏ
和服务业并举。
础上，２０Ｊ５年长虹集团整体收入将达到１５ｏ０亿元。
２０１０年谷歌智能电视的问世，在全球引起巨大
据了解，长虹正在与世界５００强企业谋求相关
反响，ＬＧ、夏普和索尼等外资彩电企业也将在国内
合作，进军智能手机领域。
推出带有网络功能的电视产品。紧接着，中国巨头
未来三年，长虹誓言将成为千亿企业，完成阶
们开始纷纷推出智能化产品和终端，后又升级到智
段发展目标。
能化战略甚至打造全产业智能生态链。
—
方面，持续推进ＰＤＰ、ＬＣＤ、ＯＬＥＤ等核心显
２０１ １年５月，海信发布了智能化战略，宣布
示器件项目建设和合作，提升产业链关键资源的拥
将全面进军智能产业，打造智能多媒体生态链。
有权，谋求市场话语权。另一方面，将以海外子公司
同时，在海信成立智能产业推进部，整合集团整
为战略根据地，重点巩固欧洲市场、突破北美市场，
体资源；格力宣布深入推动业务区域化与产品专
有计划、分步骤地实施自主品牌业务推广建立和巩
业化的管理架构的完善，持续进行彻底的产品公
固长虹海外战略的桥头堡，以高端制造业和现代服
司化变革。
务业为基础，提升全球化经营能力，实现全球化配
然而，中国家电企业从来不缺战略概念，但并
置资源，成为长虹发展的重要增长来源，力争用３～５
不是每个战略概念都能够完全实现“设计师”们希
年的时间，海外销售收入占比超过２０％。
望达到的最佳目标，这中间对战略的执行与坚持也
尤其值得一提的是，通过整合产业集团内部的
是个考验，所以想要企业综合实力得到全面提升，
优势资源，围绕电子商务、专卖店等两大网络渠道建
对产业结构、管理架构的调整只是第一步。陆刃波
设，建立起基于制造基础的服务产业化在的长虹民
给出的建议则是，企业的智能化一定要掌握前沿技
生物流公司、厚 ｊ旦家电售后服务的快益点公司、以及
术；另外，智能化不能仅限于一家企业，要贯通整个
以信息化咨询与软件开发的虹信软件公司、还有覆
产业链。
盖三四级城市家电连锁专卖渠道的乐家易公司、废
对于龙头家电企业而言，智能不仅仅停留在产
旧家电回收及深加工处理的格润公司，从物流、ＩＴ、
品表面，更是变革了企业整个体系。长虹此次的智
售后、回收、保税仓等多方面为内外部客户提供一揽
能战略也是顺势而为，更是由内而外的智慧升级。
子整体性解决方案，力争￣，Ｊ２０１３年为集团贡献的收
梁振鹏认为，军工企业出身的长虹相较于国
入比重达到３０％以上。
内其他家电厂商，是为数不多可以踏踏实实进行技
在梁振鹏看来，长虹实现千亿元目标不单纯
术研发的企业。与同行业一些借智能炒作的厂商相
是数量增长，还要在市场战略、组织架构、商业
比，长虹的智能战略，目光显得更为长远，而这对于
模式上取得突破。如果未来长虹的智能产业生态
中国家电行业有着很好的借鉴作用与启发价值。
链能打造得较为成熟，那么将会提高整个公司的
毛利率，为企业发展带来质的飞跃。“智能战略
未来路径
的目标预计会经过三到五年时间才能达到。因为
从四川长虹中期财报来看，电视主营收入占比
处于试验中、研发阶段的操作系统，如果想进行
为２７．７５％，空调、冰箱主营收入占比为２２．０６％，ＩＴ
商业的、大规模的、能够盈利的应用，并且能够
产品主营收入占比为２Ｏ．５５％。各项业务齐头并进、
被其他终端厂商所接纳还需要三到五年时间。”
均衡发展也体现出企业稳扎稳打的沉稳之风。
他提出了自己看法。
综观几家彩电企业的中期财报，呈现出两大
对于家电企业提出的智能战略，陆刃波则认
特点：一方面，彩电业务在几大老牌彩电企业中的
为不能简单地评价哪家可以成功，因为现在大家都
占比有所下降，其中，长虹电视业务主营收入占比
在一条起跑线上，都在摸索过程中，是一个进化过
已不足３０％。另—方面，几大彩电企业基本都形Ｊ
程。陈哗也表示，同行业企业都在向智能化迈进，大
“黑白配”格局。四川长虹方面，今年匕半年，电视
家的出发点虽然都是一致的，但是由于对市场的理
毛利率为１８．３８％，空调、冰箱毛利率为２２，７４％。
解不同，以及企业自身的能力有差异，最终准能成功
刘体斌表示，在２０１３年销售收入１０００亿元的基
都还不好判断。⑩