2024年4月28日发(作者：全秀颖)
四川长虹等离子投资失败案例分析
中国电视企业由于不掌握核心技术和核心环节，更多的是做后端组装，加之下游渠道终端
巨头的议价能力非常强，如国美、苏宁等，中国电视企业均处于行业价值链的最低端，导致企
业盈利能力较差，结构性调整迫在眉睫。在这样一个背景下，2004年长虹集团赵勇董事长复出
后，提出了不做面板就不做电视的战略性目标。从战略高度而言，长虹这个战略选择是正确的，
不改变自己在产业链中的地位和掌控产业链中的核心环节，长虹的主业电视业务就没有未来。
一、豪赌等离子面临困境
长虹花费20亿美元豪赌等离子面板（一期投资60亿元），这个豪赌行为饱受行业诟病。时
至今天，从结果上看，长虹并未取得预想的效果。等离子面板迟迟未能正式量产。长虹的等离
子面板原本从2008年的7月份开始投产，一直拖延到2010年的1月份，正式投产后良品率一
直不乐观，只有80％左右，没有达到盈亏平衡点85％的良品率，也就很难真正开始大规模量产。
而等离子面板项目每年3.6亿元左右的固定折旧也对公司业绩存在压力，依据测算长虹等离子面
板项目实现盈亏平衡需要年产200万片以上，而据行业人士估计，整个等离子面板中国市场剔
除松下所占份额，剩余市场规模仅130万台，更别提满足600万产能的需要了。长虹豪赌等离
子前景堪忧。
二、为何赌输
1、关键在于选择战略路径时出现失误
长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。电视企业改变其处于产业链
低端的竞争地位有三种路径：一是通过并购获取核心零部件的技术和生产能力；二是通过合资
获取核心零部件的生产能力；三是依靠自我研发提升核心能力。
长虹每一任领导均十分迫切地想改变主业处于不利竞争地位的现状，通过自我研发不但周
期长、风险大，也很难在短期内改变企业现状，所以在长虹看来并购韩国公司就是一条捷径。
而就是这种走捷径的浮躁思想，使等离子项目成为长虹的烫手山芋。
首先，从国内外实现产业地位改变的成功案例中我们发现，他们选择的路径均是自我研发，
目前液晶电视领先者是韩国三星，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心
技术，凭此拥有了8个在世界占有率排名第一的产品，是一个由模仿者到跟随者再到领跑者的
成功典范！他们的研发投入占年销售额的8％，集团有14000名研发人员，技术人员占全体职
员比例为30％。而目前中国企业市场份额最大和发展前景最好的是海信，所采取的战略路径也
是走自我研发之路。
其次，有效的核心技术买不到，没有一个企业会傻到将自己的核心技术出售给其他企业的，
中国“整机”企业就更难买到核心技术。汽车行业市场换技术被证明是失败的，工程机械行业
的核心零部件发动机和液压系统均只能从国外采购，没有一个厂家能够自我研发和生产核心零
部件。最后，没有企业和长虹竞争并购。如果真如长虹所想，为什么国内企业没有争相抢购，
而且价格也只有8亿元人民币。为什么大家对他都不看好呢，这些疑问的确需要长虹仔细分析。
2、战略决策分析能力不全面
既然机遇与挑战并存，那么长虹就需要加强决策分析，以便降低决策风险。可是，长虹当
时或许更关注一些表面的信息，比如在等离子阵营的索尼、LG、三星等厂商相继宣布削减或退
出等离子投资，市场调研机构持正反两种观点，有的看好等离子，有的不看好。调研机构最差
的观点也是认为等离子有年均20％的增长率，在长虹看来即使等离子不成为主流，那么仅仅依
托中国市场容量，等离子投资也是可以盈利的。笔者认为这些都是表面现象，而且还是静态的。
首先，长虹对替代品的研究不够，平板电视包含等离子和液晶两种产品，虽然从技术上而
言等离子甚至优于液晶电视，但是液晶可以作为等离子的替代品，尤其是小尺寸范围具有非常
强的替代性。
其次，对潜在购买者研究不够，购买者主要是各大电视生产企业，他们也不甘于沦为价值
链低端的企业。等离子电视的核心技术集中掌握在少数日韩厂商手中，寡头垄断的特征已经形
成，等离子企业松下、先锋、日立、LG、三星均不愿意输出技术和面板，而液晶面板生产企业
已经将技术放开，占液晶面板生产总量四成的台湾企业就在政府的解禁下，可以将技术进行转
让（N-1代），结果导致大多数彩电企业转投液晶怀抱，而彩电企业也将获得更多的利润，最终
导致市场在各大生产企业的引导下，消费者被动接受液晶是优于等离子的观点，并优先购买液
晶电视。
最后，对节能环保趋势研究不够，以42吋PDP电视为例，等离子耗电量822千瓦/小时，
而液晶电视只要350千瓦/小时，这直接导致欧盟排斥等离子电视的生产与销售，进而对世界等
离子电视销售产生重大影响。
破局之道
首先，明确提升企业核心能力和产业位置的最佳路径是通过自我研发完成，在此基础之上，
从政府层面或产业界面提出破解等离子项目困局的方法。在长虹既有的等离子产业集群的概念
下，由政府主导，成立中国电视等离子产业同盟，将主要彩电企业通过参股或者合作的形式吸
引入长虹的等离子项目，使各大企业能够增强生产等离子产品的积极性。同时加强技术吸收和
创新能力，降低生产成本，提高良品率，尽快将等离子产品投放市场，提升大尺寸等离子产品
的市场份额，增强小尺寸等离子产品的竞争力，在缩小与国外等离子企业技术差距的同时，率
先放开等离子的技术壁垒，做活等离子产品。
其次，液晶产品进入模组环节，提升企业盈利能力和产业链地位，通过提升液晶产品销售
巩固行业定位和市场份额。在液晶产业链条中，最佳选择是进入上游的上游，即玻璃基板、背
光模组、偏光片、彩色滤光片的产品，因为在液晶面板的成本中，材料成本占比高达75％，其
中玻璃基板、背光模组、偏光片、彩色滤光片又占了材料成本的80％。而到目前为止国内企业
在玻璃基板的布局几乎是零，这也符合国家的产业政策与指引。
最后，按照三星和海信的成长路径，狠抓企业管理水平，提升战略保障能力，对未来可能
的出现的新技术3D电视、3G电视、网络化电视、数字电视和激光电视等产品进行先期投入，
力争在产品换代时实现长虹的战略超越和转型。
面对结构性调整和企业生存的双重压力，中国企业没有捷径可循，在企业不断发展的过程
中积累实力，通过打造属于自己的研发核心能力，在公司战略保障体系的支撑下，逐步掌握行
业核心技术和提升产业地位，最终实现企业发展目标。
2024年4月28日发(作者：全秀颖)
四川长虹等离子投资失败案例分析
中国电视企业由于不掌握核心技术和核心环节，更多的是做后端组装，加之下游渠道终端
巨头的议价能力非常强，如国美、苏宁等，中国电视企业均处于行业价值链的最低端，导致企
业盈利能力较差，结构性调整迫在眉睫。在这样一个背景下，2004年长虹集团赵勇董事长复出
后，提出了不做面板就不做电视的战略性目标。从战略高度而言，长虹这个战略选择是正确的，
不改变自己在产业链中的地位和掌控产业链中的核心环节，长虹的主业电视业务就没有未来。
一、豪赌等离子面临困境
长虹花费20亿美元豪赌等离子面板（一期投资60亿元），这个豪赌行为饱受行业诟病。时
至今天，从结果上看，长虹并未取得预想的效果。等离子面板迟迟未能正式量产。长虹的等离
子面板原本从2008年的7月份开始投产，一直拖延到2010年的1月份，正式投产后良品率一
直不乐观，只有80％左右，没有达到盈亏平衡点85％的良品率，也就很难真正开始大规模量产。
而等离子面板项目每年3.6亿元左右的固定折旧也对公司业绩存在压力，依据测算长虹等离子面
板项目实现盈亏平衡需要年产200万片以上，而据行业人士估计，整个等离子面板中国市场剔
除松下所占份额，剩余市场规模仅130万台，更别提满足600万产能的需要了。长虹豪赌等离
子前景堪忧。
二、为何赌输
1、关键在于选择战略路径时出现失误
长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。电视企业改变其处于产业链
低端的竞争地位有三种路径：一是通过并购获取核心零部件的技术和生产能力；二是通过合资
获取核心零部件的生产能力；三是依靠自我研发提升核心能力。
长虹每一任领导均十分迫切地想改变主业处于不利竞争地位的现状，通过自我研发不但周
期长、风险大，也很难在短期内改变企业现状，所以在长虹看来并购韩国公司就是一条捷径。
而就是这种走捷径的浮躁思想，使等离子项目成为长虹的烫手山芋。
首先，从国内外实现产业地位改变的成功案例中我们发现，他们选择的路径均是自我研发，
目前液晶电视领先者是韩国三星，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心
技术，凭此拥有了8个在世界占有率排名第一的产品，是一个由模仿者到跟随者再到领跑者的
成功典范！他们的研发投入占年销售额的8％，集团有14000名研发人员，技术人员占全体职
员比例为30％。而目前中国企业市场份额最大和发展前景最好的是海信，所采取的战略路径也
是走自我研发之路。
其次，有效的核心技术买不到，没有一个企业会傻到将自己的核心技术出售给其他企业的，
中国“整机”企业就更难买到核心技术。汽车行业市场换技术被证明是失败的，工程机械行业
的核心零部件发动机和液压系统均只能从国外采购，没有一个厂家能够自我研发和生产核心零
部件。最后，没有企业和长虹竞争并购。如果真如长虹所想，为什么国内企业没有争相抢购，
而且价格也只有8亿元人民币。为什么大家对他都不看好呢，这些疑问的确需要长虹仔细分析。
2、战略决策分析能力不全面
既然机遇与挑战并存，那么长虹就需要加强决策分析，以便降低决策风险。可是，长虹当
时或许更关注一些表面的信息，比如在等离子阵营的索尼、LG、三星等厂商相继宣布削减或退
出等离子投资，市场调研机构持正反两种观点，有的看好等离子，有的不看好。调研机构最差
的观点也是认为等离子有年均20％的增长率，在长虹看来即使等离子不成为主流，那么仅仅依
托中国市场容量，等离子投资也是可以盈利的。笔者认为这些都是表面现象，而且还是静态的。
首先，长虹对替代品的研究不够，平板电视包含等离子和液晶两种产品，虽然从技术上而
言等离子甚至优于液晶电视，但是液晶可以作为等离子的替代品，尤其是小尺寸范围具有非常
强的替代性。
其次，对潜在购买者研究不够，购买者主要是各大电视生产企业，他们也不甘于沦为价值
链低端的企业。等离子电视的核心技术集中掌握在少数日韩厂商手中，寡头垄断的特征已经形
成，等离子企业松下、先锋、日立、LG、三星均不愿意输出技术和面板，而液晶面板生产企业
已经将技术放开，占液晶面板生产总量四成的台湾企业就在政府的解禁下，可以将技术进行转
让（N-1代），结果导致大多数彩电企业转投液晶怀抱，而彩电企业也将获得更多的利润，最终
导致市场在各大生产企业的引导下，消费者被动接受液晶是优于等离子的观点，并优先购买液
晶电视。
最后，对节能环保趋势研究不够，以42吋PDP电视为例，等离子耗电量822千瓦/小时，
而液晶电视只要350千瓦/小时，这直接导致欧盟排斥等离子电视的生产与销售，进而对世界等
离子电视销售产生重大影响。
破局之道
首先，明确提升企业核心能力和产业位置的最佳路径是通过自我研发完成，在此基础之上，
从政府层面或产业界面提出破解等离子项目困局的方法。在长虹既有的等离子产业集群的概念
下，由政府主导，成立中国电视等离子产业同盟，将主要彩电企业通过参股或者合作的形式吸
引入长虹的等离子项目，使各大企业能够增强生产等离子产品的积极性。同时加强技术吸收和
创新能力，降低生产成本，提高良品率，尽快将等离子产品投放市场，提升大尺寸等离子产品
的市场份额，增强小尺寸等离子产品的竞争力，在缩小与国外等离子企业技术差距的同时，率
先放开等离子的技术壁垒，做活等离子产品。
其次，液晶产品进入模组环节，提升企业盈利能力和产业链地位，通过提升液晶产品销售
巩固行业定位和市场份额。在液晶产业链条中，最佳选择是进入上游的上游，即玻璃基板、背
光模组、偏光片、彩色滤光片的产品，因为在液晶面板的成本中，材料成本占比高达75％，其
中玻璃基板、背光模组、偏光片、彩色滤光片又占了材料成本的80％。而到目前为止国内企业
在玻璃基板的布局几乎是零，这也符合国家的产业政策与指引。
最后，按照三星和海信的成长路径，狠抓企业管理水平，提升战略保障能力，对未来可能
的出现的新技术3D电视、3G电视、网络化电视、数字电视和激光电视等产品进行先期投入，
力争在产品换代时实现长虹的战略超越和转型。
面对结构性调整和企业生存的双重压力，中国企业没有捷径可循，在企业不断发展的过程
中积累实力，通过打造属于自己的研发核心能力，在公司战略保障体系的支撑下，逐步掌握行
业核心技术和提升产业地位，最终实现企业发展目标。