2024年4月29日发(作者：渠阳飙)
小米公司治理模式：
一、花80%时刻找人 小米团队是小米成功的核心缘故。和一群伶俐人一路共事，为了挖到伶俐人不
吝一切代价。若是一个同事不够优秀，极可能不但不能有效帮忙整个团队，反而有可能阻碍到整个团队的
工作效率。真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件情形，因此超级有热情。来到小米工作
的人伶俐、技术一流、有战斗力、有热情做一件情形，如此的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种
真刀实枪的行动和执行。
二、少做事，治理扁平化 扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我治理的能力。
设定治理的方式是不信任的方式，咱们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有如此的产品信仰，治理
就变得简单了。固然，这一切都源于一个前提，成长速度。速度是最好的治理。少做事，治理扁平化，才
能把情形做到极致，才能快速。
三、强调责任感，不设KPI 全员6×12小时工作，小米坚持了快要三年。维系如此的工作，从来没有
实行过打卡制度，而且也没有实施公司范围内的KPI考核制度。小米强调你要把他人的事当做第一件事，
强调责任感。
四、透明的利益分享机制 小米公司有一个理念，确实是要和员工一路分享利益，尽可能多的分享利
益。小米公司刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的打算。小米最初的56个员工，自掏腰包总共
投资了1100万美元——均摊下来每人投资约20万美元
小米公司的人力资源治理创新
（1） 少做事，治理扁平化
雷军的“小餐馆理论”（最成功的老板是小餐馆的老板，因为每一个客户都是朋友）是支撑这种扁平化
的核心理念。在内部，他们统一共识为少做事，才能把情形做到极致，才能快速。扁平化是基于小米相信
优秀的人本身就有很强的驱动力和自我治理的能力。小米内部以为，若是一个同事不够优秀，很有可能阻
碍到整个团队的工作效率。因此在小米开办2年的时刻里，小米团队从14个人扩张到约400人，整个团
队平均年龄高达33岁，几乎所有要紧的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司。雷军天天都要花
费一半以上的时刻用来招人，前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。 表现扁平化这种特
点的确实是小米的组织架构大体上是三级：七个核心开创人－部门leader
－员工，而且可不能让团队太大，略微大一点就拆分成小团队。从小米的办发布局就能够看出这种组
织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名开创人坐镇，能一竿子插到底的执行。
大伙儿互不干与，都希望能够在各自分管的领域给力，一路把那个情形做好。而且除七个开创人有职位，
其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励确实是涨薪。不需要员工考虑太多杂事和邪念，没有什
么团队利益，一心在情形上。不管你在别的公司做总监仍是领导，在小米都是工程师，级别都一样。表现
好就加薪，可是没有晋升。也确实是说，他们的治理异样扁平化，把职能拆得很细。这也对合股人的能力
提出很高的要求，因为意味着他们要管的情形很多。可是一样的如此的治理制度幸免了起落职位在平常的
工作时会带来一些负面情绪成效，减少了层级之间相互汇报浪费的时刻。小米此刻的员工除每周一的1小
时公司级例会之外很少开会，也没什么季度总结会、半年总结会。成立3年多，七个合股人只开过三次集
体大会。其成效表现之一确实是2021年8·15电商大战，从策划、设计、开发、供给链仅用了不到24小
时预备，上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。
（2）强调责任感，不设KPI（关键绩效指标法） 小米没有KPI。这在传统企业看来是很难以想象的，
即便在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。而小米公司全员6×12小时工作，坚持了快要三年。
维系如此的工作，从来没有实行过打卡制度，而且也没有实施公司范围内的KPI考核制度。 小米强调你
要把他人的事当做第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，必然要别的工程师检查一下，别的工程
师再忙，也必需第一时刻先检查我的代码，然后再做你自己的情形。其他公司可能有一个晋升制度，大伙
儿都会为了晋升做情形，会致使价值的扭曲，为了创新而创新，不必然是为用户创新。其他公司对工程师
强调的是把技术做好，在小米不一样，它要求工程师把那个情形做好，工程师必需要对用户价值负责。
（3）透明的利益分享机制 小米公司有一个理念，确实是要和员工一路分享利益，尽可能多的分享利
益。小米公司刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的打算。这种透明的利益共享的机制是小米公
司人力资源治理中的一大特色。小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元——均摊下来每
人投资约20万美元。 小米给了足够的回报，一是工资是主流；第二是在期权上真的是有专门大的上升空
间，而且每一年小米公司还有一些内部回购；第三是团队做事确实有时候压力专门大，但员工会感觉有很
强的知足感，很多用户会极力追捧他，比如说某个工程师万岁这种透明的利益共享机制带来的是大伙儿的
工作热情，谁认真工作就能够取得相应的回报，这是员工工作动力的源泉。
2024年4月29日发(作者：渠阳飙)
小米公司治理模式：
一、花80%时刻找人 小米团队是小米成功的核心缘故。和一群伶俐人一路共事，为了挖到伶俐人不
吝一切代价。若是一个同事不够优秀，极可能不但不能有效帮忙整个团队，反而有可能阻碍到整个团队的
工作效率。真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件情形，因此超级有热情。来到小米工作
的人伶俐、技术一流、有战斗力、有热情做一件情形，如此的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种
真刀实枪的行动和执行。
二、少做事，治理扁平化 扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我治理的能力。
设定治理的方式是不信任的方式，咱们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有如此的产品信仰，治理
就变得简单了。固然，这一切都源于一个前提，成长速度。速度是最好的治理。少做事，治理扁平化，才
能把情形做到极致，才能快速。
三、强调责任感，不设KPI 全员6×12小时工作，小米坚持了快要三年。维系如此的工作，从来没有
实行过打卡制度，而且也没有实施公司范围内的KPI考核制度。小米强调你要把他人的事当做第一件事，
强调责任感。
四、透明的利益分享机制 小米公司有一个理念，确实是要和员工一路分享利益，尽可能多的分享利
益。小米公司刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的打算。小米最初的56个员工，自掏腰包总共
投资了1100万美元——均摊下来每人投资约20万美元
小米公司的人力资源治理创新
（1） 少做事，治理扁平化
雷军的“小餐馆理论”（最成功的老板是小餐馆的老板，因为每一个客户都是朋友）是支撑这种扁平化
的核心理念。在内部，他们统一共识为少做事，才能把情形做到极致，才能快速。扁平化是基于小米相信
优秀的人本身就有很强的驱动力和自我治理的能力。小米内部以为，若是一个同事不够优秀，很有可能阻
碍到整个团队的工作效率。因此在小米开办2年的时刻里，小米团队从14个人扩张到约400人，整个团
队平均年龄高达33岁，几乎所有要紧的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司。雷军天天都要花
费一半以上的时刻用来招人，前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。 表现扁平化这种特
点的确实是小米的组织架构大体上是三级：七个核心开创人－部门leader
－员工，而且可不能让团队太大，略微大一点就拆分成小团队。从小米的办发布局就能够看出这种组
织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名开创人坐镇，能一竿子插到底的执行。
大伙儿互不干与，都希望能够在各自分管的领域给力，一路把那个情形做好。而且除七个开创人有职位，
其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励确实是涨薪。不需要员工考虑太多杂事和邪念，没有什
么团队利益，一心在情形上。不管你在别的公司做总监仍是领导，在小米都是工程师，级别都一样。表现
好就加薪，可是没有晋升。也确实是说，他们的治理异样扁平化，把职能拆得很细。这也对合股人的能力
提出很高的要求，因为意味着他们要管的情形很多。可是一样的如此的治理制度幸免了起落职位在平常的
工作时会带来一些负面情绪成效，减少了层级之间相互汇报浪费的时刻。小米此刻的员工除每周一的1小
时公司级例会之外很少开会，也没什么季度总结会、半年总结会。成立3年多，七个合股人只开过三次集
体大会。其成效表现之一确实是2021年8·15电商大战，从策划、设计、开发、供给链仅用了不到24小
时预备，上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。
（2）强调责任感，不设KPI（关键绩效指标法） 小米没有KPI。这在传统企业看来是很难以想象的，
即便在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。而小米公司全员6×12小时工作，坚持了快要三年。
维系如此的工作，从来没有实行过打卡制度，而且也没有实施公司范围内的KPI考核制度。 小米强调你
要把他人的事当做第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，必然要别的工程师检查一下，别的工程
师再忙，也必需第一时刻先检查我的代码，然后再做你自己的情形。其他公司可能有一个晋升制度，大伙
儿都会为了晋升做情形，会致使价值的扭曲，为了创新而创新，不必然是为用户创新。其他公司对工程师
强调的是把技术做好，在小米不一样，它要求工程师把那个情形做好，工程师必需要对用户价值负责。
（3）透明的利益分享机制 小米公司有一个理念，确实是要和员工一路分享利益，尽可能多的分享利
益。小米公司刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的打算。这种透明的利益共享的机制是小米公
司人力资源治理中的一大特色。小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元——均摊下来每
人投资约20万美元。 小米给了足够的回报，一是工资是主流；第二是在期权上真的是有专门大的上升空
间，而且每一年小米公司还有一些内部回购；第三是团队做事确实有时候压力专门大，但员工会感觉有很
强的知足感，很多用户会极力追捧他，比如说某个工程师万岁这种透明的利益共享机制带来的是大伙儿的
工作热情，谁认真工作就能够取得相应的回报，这是员工工作动力的源泉。