2024年4月30日发(作者：肥永元)
第三章 企业内部环境分析
1.丰田的JIT库存系统
及时（JIT）库存系统，就是被设计用来实现有效的进货物流。实质上，丰
田是JIT库存系统的缩影，需要的零部件在使用前几个小时内才被运送到装配工
厂。丰田向顾客承诺，新订单到达后只需5天就可交付新车，JIT系统在其中起
着必不可少的作用。这个标准与产业内大多数竞争对手需要提前近30天下订单
形成了鲜明对比。丰田的标准甚至比本田汽车公司还要快3倍，在完成订单方面
被认为是产业内效率最高的。5天意味着从公司收到订单到汽车离开装配工厂需
要5天。实际的送达时间可能要长一些，这取决于顾客住在哪里。丰田的订单处
理如此之快是怎么实现的呢7
·360家重要供应商通过计算机与丰田的虚拟装配线连在一起。
·供应商按照装配顺序把零部件装上卡车。
·每次零部件堆放在同一个地方，有利于工人快速卸载零部件。
·严格按照时间表送货：每天送12卡车，中间间隔不超过4小时。
资源来源：戴斯，拉普金，战略管理：创造竞争优势．邱琼，刘辉锋，译，
北京：中国财政经济出版社，2004．
请思考：与竞争对手相比，丰田公司的能力主要表现在哪里？
和UPS的价值创造
自1971年成立以来，FedEx（联邦快递）的战略竞争能力一直建立在发货速
度和服务的可靠性上，而且公司一直精心地培育这些能力，并把它作为核心竞争
能力。这些竞争能力对于企业在快速发展的全球经济中把握商业机会，发挥了十
分关键的作用。FedEx的商业模型在其最初二十多年的生涯中之所以能够见效，
是因为不少企业不能够非常有效地计划它们自身的需求，因此，依赖FedEx来提
高企业的物流速度。
后来，客户和竞争者（如UPS，联合包裹服务公司）开始向FedEx商业模型
的效率发起挑战。这些挑战主要来自全球化和知识化给物流行业带来的商业机
会。越来越多的企业开始仔细研究价值链中的“供货”部分。企业通过有效地协
调所有外部物流和内部物流，可以减少在原材料采购和零配件再生产过程中的仓
储成本，以及最终产品储存等一系列过程中所涉及的部分成本。企业为增加物流
过程中的效率所采取的措施都归在名为“供应链管理”的系统中。一个有效的供
应链管理系统，可以减少企业作业的不确定性。企业对未来确定性的追求，减少
了对FedEx相对快速但昂贵的送货服务的需求。
为了适应变化的外部环境以及变化的客户行为，FedEx试图重新塑造自己，
使自己成为供应链管理系统的提供者。 “成为最强有力的端到端的供应链解决
方案的提供者”是FedEx新的战略意图。为此，FedEx打算设计一种新的数字信
息交换系统为顾客服务，以替代原来的电话和传真交易系统。
数字信息交换将涉及一系列供应链管理事项，如产品需求、生产安排以及原
材料的可提供程度。FedEx相信，相对于建立和使用自己的供应链管理系统，客
户可以通过使用FedEx的新系统而获取更大价值。FedEx认为，如果把这个系统
的效率和有效性发挥到最大，企业可以取消它们的仓库。总之，FedEx的系统能
让企业把它们自己的全部或部分供应链，外包给专业提供者，使它们在专注于自
己核心竞争能力的同时，能够获得全球同步的产品配送服务，从而有效降低运营
成本。
因此，通过研究价值链，FedEx相信自己有能力设计一个能够为客户创造价
值的供应链系统。供应链管理系统为企业创造价值的能力，开始受到互联网网络
力量的影响，遍布全球的企业都对此有所认识。在价值链的“供应”部分，互联
网扮演着越来越重要的直接订货系统角色。同时，大大增加了对更高效率配送能
力的需求。这种需求，在“企业对消费者”（B to C）以及“企业对企业”（B to
B）关系中都存在。
在FedEx为顾客创造价值的过程中，竞争对手也向FedEx发起了挑战。比如
UPS，它对FedEx的威胁非常大。UPS成立于1907年，拥有多种核心能力，包括
运营效率和标准化，每年递送30多亿份包裹和文件。UPS通过建立和始终如一
地运用340种精确的方法保持了运营效率，并发展了自己的核心能力。这为UPS
带来了较高的回报。1999年UPS的净利润达23亿美元，是1996年的两倍。
研究者指出，UPS正在经历一种变化，以寻求为顾客创造价值的其他途径。
UPS曾经是一个拥有技术的卡车公司，但它现在却开始变成一个拥有卡车的技术
公司。在实现这一转型的过程中，UPS十年来在技术方面投入了110亿美元。这
些资金被用于购买大量的产品——计算机主机、大型网络计算机、手提电脑、调
制解调器、无线网络等，也被用于雇佣4000名程序员和技师。
像FedEx一样，UPS也运用新技术改进客户供应链管理模式，以便为客户创
造更大价值。这一点，可以从UPS与世界著名的电子吉他制造商以及Gulle和
Squier的拥有者——Fender国际公司的合作中得到证明。事实上，在欧洲、中
东地区以及非洲，UPS都管理着Fender的供应链。在双方签署的合同中规定，
UPS负责“管理欧洲地区的海运、世界各地从生产地出发的陆运、商品的质量检
查、库存管理、销售商和中间商的订单执行以及欧洲22个国家、中东和非洲10
个国家的多式联运”。
2024年4月30日发(作者：肥永元)
第三章 企业内部环境分析
1.丰田的JIT库存系统
及时（JIT）库存系统，就是被设计用来实现有效的进货物流。实质上，丰
田是JIT库存系统的缩影，需要的零部件在使用前几个小时内才被运送到装配工
厂。丰田向顾客承诺，新订单到达后只需5天就可交付新车，JIT系统在其中起
着必不可少的作用。这个标准与产业内大多数竞争对手需要提前近30天下订单
形成了鲜明对比。丰田的标准甚至比本田汽车公司还要快3倍，在完成订单方面
被认为是产业内效率最高的。5天意味着从公司收到订单到汽车离开装配工厂需
要5天。实际的送达时间可能要长一些，这取决于顾客住在哪里。丰田的订单处
理如此之快是怎么实现的呢7
·360家重要供应商通过计算机与丰田的虚拟装配线连在一起。
·供应商按照装配顺序把零部件装上卡车。
·每次零部件堆放在同一个地方，有利于工人快速卸载零部件。
·严格按照时间表送货：每天送12卡车，中间间隔不超过4小时。
资源来源：戴斯，拉普金，战略管理：创造竞争优势．邱琼，刘辉锋，译，
北京：中国财政经济出版社，2004．
请思考：与竞争对手相比，丰田公司的能力主要表现在哪里？
和UPS的价值创造
自1971年成立以来，FedEx（联邦快递）的战略竞争能力一直建立在发货速
度和服务的可靠性上，而且公司一直精心地培育这些能力，并把它作为核心竞争
能力。这些竞争能力对于企业在快速发展的全球经济中把握商业机会，发挥了十
分关键的作用。FedEx的商业模型在其最初二十多年的生涯中之所以能够见效，
是因为不少企业不能够非常有效地计划它们自身的需求，因此，依赖FedEx来提
高企业的物流速度。
后来，客户和竞争者（如UPS，联合包裹服务公司）开始向FedEx商业模型
的效率发起挑战。这些挑战主要来自全球化和知识化给物流行业带来的商业机
会。越来越多的企业开始仔细研究价值链中的“供货”部分。企业通过有效地协
调所有外部物流和内部物流，可以减少在原材料采购和零配件再生产过程中的仓
储成本，以及最终产品储存等一系列过程中所涉及的部分成本。企业为增加物流
过程中的效率所采取的措施都归在名为“供应链管理”的系统中。一个有效的供
应链管理系统，可以减少企业作业的不确定性。企业对未来确定性的追求，减少
了对FedEx相对快速但昂贵的送货服务的需求。
为了适应变化的外部环境以及变化的客户行为，FedEx试图重新塑造自己，
使自己成为供应链管理系统的提供者。 “成为最强有力的端到端的供应链解决
方案的提供者”是FedEx新的战略意图。为此，FedEx打算设计一种新的数字信
息交换系统为顾客服务，以替代原来的电话和传真交易系统。
数字信息交换将涉及一系列供应链管理事项，如产品需求、生产安排以及原
材料的可提供程度。FedEx相信，相对于建立和使用自己的供应链管理系统，客
户可以通过使用FedEx的新系统而获取更大价值。FedEx认为，如果把这个系统
的效率和有效性发挥到最大，企业可以取消它们的仓库。总之，FedEx的系统能
让企业把它们自己的全部或部分供应链，外包给专业提供者，使它们在专注于自
己核心竞争能力的同时，能够获得全球同步的产品配送服务，从而有效降低运营
成本。
因此，通过研究价值链，FedEx相信自己有能力设计一个能够为客户创造价
值的供应链系统。供应链管理系统为企业创造价值的能力，开始受到互联网网络
力量的影响，遍布全球的企业都对此有所认识。在价值链的“供应”部分，互联
网扮演着越来越重要的直接订货系统角色。同时，大大增加了对更高效率配送能
力的需求。这种需求，在“企业对消费者”（B to C）以及“企业对企业”（B to
B）关系中都存在。
在FedEx为顾客创造价值的过程中，竞争对手也向FedEx发起了挑战。比如
UPS，它对FedEx的威胁非常大。UPS成立于1907年，拥有多种核心能力，包括
运营效率和标准化，每年递送30多亿份包裹和文件。UPS通过建立和始终如一
地运用340种精确的方法保持了运营效率，并发展了自己的核心能力。这为UPS
带来了较高的回报。1999年UPS的净利润达23亿美元，是1996年的两倍。
研究者指出，UPS正在经历一种变化，以寻求为顾客创造价值的其他途径。
UPS曾经是一个拥有技术的卡车公司，但它现在却开始变成一个拥有卡车的技术
公司。在实现这一转型的过程中，UPS十年来在技术方面投入了110亿美元。这
些资金被用于购买大量的产品——计算机主机、大型网络计算机、手提电脑、调
制解调器、无线网络等，也被用于雇佣4000名程序员和技师。
像FedEx一样，UPS也运用新技术改进客户供应链管理模式，以便为客户创
造更大价值。这一点，可以从UPS与世界著名的电子吉他制造商以及Gulle和
Squier的拥有者——Fender国际公司的合作中得到证明。事实上，在欧洲、中
东地区以及非洲，UPS都管理着Fender的供应链。在双方签署的合同中规定，
UPS负责“管理欧洲地区的海运、世界各地从生产地出发的陆运、商品的质量检
查、库存管理、销售商和中间商的订单执行以及欧洲22个国家、中东和非洲10
个国家的多式联运”。