2024年5月1日发(作者：刁依云)

什么是最佳实践？

所谓最佳实践（Best Practice），是那些已经在别处产生显著效果并且能够适用于此处的优秀实践。

best practices

is those

practices that have produced Outstanding results in another situation and that could be adapted for Our situation. 我们可以用一

个熟悉的情景，来直观化地认识最佳实践。

有一个跨地区的制造型企业，需要维护大量的计算机硬件和软件。每位进入公司的员工，都将被分配一台专用的电脑并安装需

要的软件，同时获得访问相应信息 的权限。这个过程是固定的，而且是经常重复的。所以我们在实践中不断探索和总结，希望找

到更好更快的方法来完成这项工作。员工会首先填写申请软硬件的表单 （Appication）；然后部门经理和IT经理将根据公司规章批

准这些申请；随后IT工程师将根据表单内容配置电脑并安装软件；最后新进员工将接受 IT培训，了解公司的IT政策。我们将整

个流程（Procedure）用文档（Document）和流程图（Flow Chart）的形式记录下，并将每个步骤详细记录成检查表（Checklist），

这样任何一个工程师都能依据这个流程为用户提供完整的和高质量的服务。 随着流程不断被优化，IT的工作也变得更有效率。知

识被良好地保留在文档中，也防止了人员流动引起的知识流失和工作混乱。当有新的公司成立，我们就会将这 些文档移交给现场

的工作师，并亲自演示整个流程，使他们能迅速开始工作，并提供规范的服务。可见，通过创建和传递最佳实践－－将大大提高工

作效率，减小作业成本，并加强企业的知识积累。

为什么要传递最佳实践？

在知识经济时代，企业必须系统的（Methodically）积极的（Proactively）寻找和传递知识，并借此提高运作效率，增强创新能力，

才能更好地满足客户需求，企业才能生存和发展。显而易见，通过在公司内部和外部传递最佳实践，可以帮助员工更快速、更有效

率的学习，提高企业的竞争力。APQC（American Productivity & Qulity Center）曾经对调查过企业进行知识管理的主要目标，结果

显示100%参与调查的企业，都将传递最佳实践做为其重要目标。伯克曼试验室（Buckman Laboratories）通过传递最佳实践，新

产品的销售额提高了50%；对客户的响应时间，也从过去的以周计算，提高到如今的以小时计算。

传递最佳实践的三个要素：

来源－real people 最佳实践是由某一领域的专家通过不断尝试而逐步形成的，所以做为最佳实践的来源－－人，起着极大的作用。

首先需要人们有主动性，能在日常工作中不断实践和思考，努力找出更有效率的方式和方法；其次人们的行动要有目的性，比如解

决现存的问题或者找出提高产量的新技术，只有以目标为导向，大家才能齐心协力、集思广益；最后也是最重要的是，人们的实践

必须有持久性，就是在实践在过程注重知识的保留和积累，详尽记录实践的过程和收获，使本来存在人脑中的隐性知识最大程度地

变为更易传播的显性知识。

主体－real experiences 最佳实践表现为一组产生杰出成果的行动，而这些行动正是从实际工作中学习和积累得到的。所以最佳

实践的主体是－－已经被证明卓有成效的经验总结。经验主要以两 种形式存在：一种是存在于员工头脑中的隐性知识，这些知识

产生于多年的工作经验而且依赖于员工的主观开发和认知，比如一件高级成衣的裁剪手艺，显然这是难 以用语言描述的；另一种

是存于各类文档中的显性知识，这些知识产生于对行之有效的工作方法的总结和固化，比如安全生产的规章和月末报表的流程，这

些是可以用文字和图表良好表达的。

过程－learn 必须通过实作和观察才能学习最佳实践－－这是由最佳实践中同时存在隐性和显性知识决定的。记录于文档中的规范

和流程，可以能过宣讲和阅读来学习；而根植于人 脑中的实作经验，却只能够通过言传身教来传递。这也就要求学习最佳实践的

过程，应该是动态的和互动的。施教者和接受者应该有机会面对面的沟通，不但转移文 档中的显性知识，而且交流头脑中的隐性

知识。将客观存在的文字和主动能动的认知结合起来，以更人性化的方式表达。接受者只有通过观摩施教者的操作，并有机 会亲

自体验，才能形成更感性更直接的认识，才能更好更快的学习。

最佳实践与知识管理

１、采用相似的流程

如果我们把知识管理看成是一个抽象的概念，那么把最佳

实践的传递，就是这个概念的一个“实例”。传递最佳实践

的过程，覆盖了创建、识别、组织、分享和使用知识的所

有历程，也就是将知识管理的理念实践化的过程。传递最

佳实践和知识管理同样重视－－显性知识和隐性知识的

循环；传递最佳实践和知识管理同样需要－－组织、文化、

流程和人的协调配合；传递最佳实践和知识管理同样认为

－－信息技术具有促进性作用，但不具备决定性作用。

２、难在隐性知识的传递 大部分企业，都首先专注于创

建、识别和组织内部的最佳实践。这样可以帮助企业认识到－－自己拥有哪些知识？这些知识都在哪些地方？这个过程主要针

对显性知识管理（相对简单）；而后，企业将逐步理解和分享这些最佳实践；最终，最佳实践必须被适当地转移并应用于新的

场景中，这个过程主要针对隐性知识管理（比较困难）。可见，知识管理和最佳实践传递中的难点，都在于对隐性知识的管理。

知识管理

很多研究“知识管理”的学者，都从不同角度和不同侧重点进行研究，比如，以瑞典的卡尔·斯威比为代表的“智力资产”学说是

从资本运营和会计核算的角度出发，研究知识作为“资本”，应该如何测量；以日本的野中郁次郎为代表的“知识创新”学说重点

研究知识创造和创新；以约翰-席勒-布朗为代表的“实践社区”学说侧重研究通过人际交流促进知识的共享和交流。

很多学者按照自己的理解和研究工作，对“知识管理”提出了各种互不相同的定义。比如美国德尔福集团（Delphi Group）创始人

之一卡尔·弗拉保罗提出的被广泛引用的定义：“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐

性知识共享提供的新途径。” 卡尔·斯威比对知识管理的定义为“利用组织的无形资产创造价值的艺术。” 道化学公司的全球主管

Gordon Petrash认为，知识管理就是“在正确的时间将正确的知识送给正确的人，使他们能做出更好的决策。”这些定义虽然有助于

我们的理解，但也在很大程度上造成了混淆，甚至是误解。

“知识”能够被管理吗

首先，我们必须明确，不论是信息还是知识，都是人脑中的产物，是人脑对外部世界的感知、理解和认识，因此都只能存在与人脑

之中。早在1928年，信息论先驱，美国学者哈特莱( Haltley)就提出了信息和消息在概念上的差异。他认为，消息是代码、符号、

序列，它只是信息的载体而不是内容本身，信息是载荷于消息之上的。同样，对于知识，英国物理化学家和哲学家波兰尼（Michael

Polanyi）早在1958年就指出：“人类的可以通过语言来表达的知识在本质上都是隐喻性的。”并由此提出了“显性知识”和“隐性

知识”的概念。“显性知识”是指以文字、图像、符号表达，以印刷或电子方式记载，可供人们交流的结构化知识，如事实、自然

原理和科学知识等。“隐性知识”是指很难用语言、文字表述，即“只可意会、不可言传”的知识。“显性知识”并不是知识本身，

而只是知识的载体，人们接收这种知识载体后，并不能直接获得知识，而是在大脑中重新生成知识。至于这种重新生成的知识与传

递者所希望传递的知识之间的吻合性，则完全因人而异。但是在实际生活中，人们往往把“显性知识”与蕴藏在其中的知识本身混

为一谈。这是值得注意的。大量知识管理学者对“知识可以被（计算机）管理”的观点进行了严厉批判，并认为“知识管理”这一

术语对这一误解起到了推波助澜的作用，因而尽量避免使用这一术语，而以其他名词如“知识创造”、“知识分享”等来代替。如野

中郁次郎就旗帜鲜明地表达了对“知识管理”这一术语的反对：当年，知识管理先驱施乐公司为了促进知识管理研究的发展，特地

在加州大学伯克利分校商学院赞助设立了“施乐知识管理学教授”职位，邀请野中郁次郎担任第一任教授，但野中郁次郎拒绝“知

识管理学教授”这一称谓，要求改为“知识创新学教授”。最终，作为双方妥协的结果，该职位名称变成了“施乐知识学教授”。最

近，著名知识管理专业网站KNOW网络对“知识管理这一术语是否恰当”这一问题进行了网络调查，结果，45%的被调查者表示

希望用另一个更恰当的术语来代替“知识管理”，比如“知识分享”、“知识创造”；25%的被调查者表示在使用“知识管理”这一术

语时应该增加更详细的限定词；只有30%的被调查者希望保留这个术语，仅仅因为它已经被工业界和学术界广泛接受。

人走了知识留下 明基集团知识管理案例

明基利用企业的信息化优势，对企业内外的显性和隐性知识进行统一处理和管理，通过传播、共享等方式，最大限度地积累企业的

智力资源。IT行业是人才高速流动的行业，老板们发现不能奢望自己培养出的人才一辈子留为己用；而较高的专业知识要求，又

注定了该行业员工离职给企业造成的成本很高。在这种情况下，明基集团采取了最务实的做法：让人才在职的时候充分发挥自己的

潜力，在离职的时候把项目所需的技术、累积的经验、资讯与知识成果留下即可。

欲善其事 先利其器 明基拥有一个强大的内部局域网，通过局域网，每名员工都可以进入一个学习平台—知识管理体系(KM系统)，

员工可以在此自由交流。比如，一个刚刚进入明基的员工不仅可以在这个系统里找到简单的“入门指南”，知道自己需要做什么工

作，也可以把前辈的经验直接复制、付诸实施；如果员工不是苏州(明基总部所在地)本地人，他甚至可以在这里找到苏州当地的

风土人情介绍，还可以了解到马路对面饭馆的鱼香肉丝其实不太好吃。在平时的工作中，员工给老板汇报、发送文档都是通过KM

系统上传到公司资料库中，然后再由系统转给老板，这样一来，所有的报告文档都留了下来；同时，老板还会表扬平时主动上传其

他资料的员工，以鼓励大家分享自己的知识。对于一些提供信息资源的员工，公司甚至给予实际的奖励，以此提高员工的积极性。

以明基手机事业部为例。中国台湾省、内地和圣地亚哥三地的研发人员，通过知识管理的平台汇总在一起。三地的研发人员，1000

多名员工可以在同样的知识平台分享彼此的经验。明基公司在中国内地有30多个销售分公司，这些分公司的销售管理工作怎么做

呢？明基把内部最新的产品知识、经销商培训的过程以及成功的方法，复制在知识管理系统的某一个目录上，而分公司的销售人员

则把自己的工作心得、经验放在该目录中。明基对此还采用了量化管理，比如在知识管理系统平台上设立风云榜，哪个部门阅读多

少篇，每个月都有排名，又如部门使用知识管理情况报表—哪怕员工买了三星的手机，回来以后还能把对这个手机的一些心得与大

家分享。以2003年为例，明基集团全年有效知识发布158596篇，这说明员工非常愿意在这样的氛围下面，将其专业知识分享给

大家。

人走茶不凉 每个部门在KM地图上都有自己的分支，所有在该部门工作过的员工的工作文档、报告、模板、客户资料都在这里留

有记录，新进员工马上就能接手，过去员工在工作中遇到的问题和解决办法、心得等很多也被分享出来，为后来者提供借鉴的依据。

久而久之，员工都习惯去KM上分享自己的新思想、新知识。人力资源部门更从知识管理体系中获益良多。明基集团内事业部门、

分公司众多，3万多员工的常规、非常规培训名目繁杂，通过知识管理体系，HR部门把培训工作的成果积累下来，更可在各部门

进行讨论、交流和分享，大大提高知识传递的效率。员工每进行一项工作，创造一些价值，明基都要求他把知识分享出来，这就等

于把他的脑袋留住，然后再鼓励他创造更多的价值，继续学习。现在，明基的员工已经把知识分享作为习惯。知识管理体系建立、

健全后，弥补了大多数员工的流失对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。而且这种在公司内部形成的学习氛围和分享氛

围，使任何新进员工可以融入公司，创造价值。

他山之石──企业知识管理案例分析 2003年8月22日 作者：北京大学 周玲 锺琳 黄健 吕卫团

案例１安达信 安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、谘询服务等业务，因爲它爲客户提供的

服务99.5%基於知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿於决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有资讯组

合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包

括：知识与学习密切相关；在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因爲它存储在人们的头脑中；知识管理策

略应该与公司的商业策略密切结合。目标 ：帮助员工表达他们的思想；帮助知识经理们更好地组织知识；不断充实知识管理系统，

使其内容更加丰富，鼓励员工使用它；力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。计划的实施：安达信成立了一个

专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个産业部门都有责任保证知识的共用。同时，每一条

服务线和每个産业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。 CIO与CKO的职责 ：前者关注

技术，後者的工作集中於知识处理、调查和评估用户对知识産品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进

行合作。在企业内部，并不是所有的资讯都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的资讯才能上载。技术平台：安达信

的知识管理系统基於普通的软硬体平台（Windows、Lotus Notes和PC机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、资

料库和指示系统 (Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种：① Lotus Notes 确保资讯能够安全地在全球范围

内传播； ② 语音邮件 允许人们能够在任何情况下进行交流；③ 知识基地 提供最佳实践资料库。实践 ：安达信的知识管理专案获

得了以下成果：① 全球最佳实践专案（GBP）② 网上安达信所有员工都是内部网的用户，网上提供的资讯主要包括三个方面:公告

（例如，金融市场産业）、相关资源（例如，有关会议和有关公司其他投入産出的结果）以及网上对话与讨论。③ 电子知识蓝图 ④ 全

球最佳实践基地（Global Best Practice Base）。 汇集了各类专案报告，共2万多页（同时有光碟版）。在总部有25个人监督它的使用

情况，并对内容进行整理。该专案的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。⑤ 商务谘询顾问 提供安

达信所有的商务谘询方法（被制作成光碟），并提供50～100种工具，谘询人员可以将其作爲辅助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识 知

识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训资料库获得知识。 经验教训 ：● 引

入Lotus Notes时，并没有提供全球最佳实践资料库的能力，但事实证明这个资料库很有用，因此安达信应该与Lotus协作，提供能

满足全球最佳实践需求的産品资讯。● 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共用的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充

分发挥知识经理的作用。● 在部署知识管理计划的早期，应尽力将知识管理与用户所期望的短期利益结合起来，在知识管理专案与

其受益者之间建立一种可见的联系，这种联系越显着，一线工作人员就越容易接受它。● 从某种意义上说，把知识管理引入企业类

似於“器官移植”，有的肌体能很好地容纳它，有些则会发生排斥反应。因此，应该预先考虑实施知识管理计划後可能出现的反应，

并尽可能使它有更好的相容性。

案例2 IBM(中国)公司 IBM公司的内部网上有公司新闻、公司季度收益、销售情况、公司新的市场战略、竞争对手战报、全球

人力资源、员工职业计划等。除此之外，内部网还开设了查找栏目，员工可以利用该栏目查找相关或感兴趣的公司资料。内部网的

蓝页（Blue Page）按钮可以帮助员工查询有关公司员工的情况，例如，输入一个员工的名字、代码或分机号码，就可以查找到该员

工在公司内的一些详细情况，如他的主管经理、职务职称、同一个团队中同级别的员工以及这些人的电子邮件和电话。点击员工职

业计划按钮，就会滚动显示有关职业计划的相关内容，介绍如何在IBM发展自己的职业计划?可以利用哪些资源?分几步完成等。

与公司内部网的内容不同，IBM对外网站侧重於对公司産品和公司形象的介绍。知识管理实践：这 以IBM的培训机制和员工技能

测评爲例。IBM的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心（e-Learning）、图书中心等。新加

入的员工首先要接受新员工定位培训，内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工

的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。随後，公司将对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合

上岗。接下来，公司的电子学习中心会分部门、分级别地对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在工作范围内选择要学

习的内容。选定的学习内容需经过主管经理批准後方可注册学习，学完之後需经考试测评认证。电子学习中心涉及的内容广泛，包

括财务、金融、市场营销、经营战略等，有点像企业办的网上在职专业培训中心。此外，电子学习中心也给公司员工提供了一个随

时随地学习培训的机会，只要登录企业内部网，就可以获得学习资料并进行自学，解决了员工工作繁忙，无法有较多的时间进行脱

産学习的问题，真正实现了工作学习两不误。

案例3长天公司 长天公司是国内实施知识管理较早的IT企业，它的案例也许更加符合中国的国情，其经验主要通过以下方面体

现出来。

充分利用企业内部网 在长天公司自己开发的办公管理系统中，每个员工一打开自己的电脑，就可以清楚地看到上级管理者分派给

自己的工作及完成时间要求。员工必须明确答复能否按时完成。此外，每位员工每天都要填写规定格式的工作日程表，该表记录了

员工与客户的联络情况、成果如何、每项工作进展及花费的时间。

建立完善的知识管理系统 长天试图做到当一个员工需要某方面的知识时，知识管理系统能快速将所需知识送达。这一目标通过两

个步骤实现:首先建立一个知识资源库，告诉员工在有需求的时候应该找谁？谁拥有你需要的知识;然後，逐步把每位员工头脑中的

知识形成文档存放在知识库中。目前，第一步工作正在小范围试验中，其售前资料库已经初具规模。假设长天的一位销售人员想开

拓银行领域，那麽他可以从资料库中得到长天以前在其他行业的售前方案。

知识挖掘 关於知识挖掘，长天进行了许多有益的尝试。知识管理人员首先进行分析:每个员工在工作中究竟需要哪些知识？再根

据员工的知识需求进行知识的采集、加工和传输。许多时候，知识的需求者总以爲他需要的知识并不存在，这就需要系统不仅是被

动工作，还要主动发布和强调那些员工可能用到的知识。长天公司即将开展的工作是对每位员工进行评测，请每位员工把自己所具

备的可能对公司创造价值的知识列举出来，然後对这些知识进行加工重组，産生新的知识资源库，供全体员工共用。

设立首席经营官负责知识管理工作 长天公司没有设立“知识主管”而是以“首席经营官”代替，其工作内容与CKO的很相似，如负

责成果积累、知识积累、问题发现等。只不过这些知识管理工作没有集中到一个人身上。

建立氛围相对宽松的公告牌系统 长天公司的热点讨论区的话题不受限制，从对公司的建议到公司门口橘子质量的好坏都有涉猎。

这种公告牌的优点是可以充分调动员工的积极性，缺点是公告牌内容良莠不齐，不易整理。长天公司在实现知识共用和建立学习性

组织等方面下了比较大的功夫，但由於国内企业的资金和人力有限，不大可能像施乐、IBM等公司一样投入大量的资金和精力建立

完善的知识库，因而采用了更便宜的方法:建立公司内部的公告牌。

西安交大长天软件股份有限公司是经陕西省人民政府同意，由原西安交大长天软件有限公司通过整体改制、变更设立的高新技术企

业。公司以开发、生产环保行业个性化软、硬件为主业，同时涉及信息服务、系统集成、技术咨询、培训及相关产品生产和环保设

备销售等领域。总股本2000万元人民币。公司成立以来，以信息化的"数字环保"为发展战略，“以技术不懈努力促进中国环保事业

的变革”为发展理念，强调“简单、清晰、高效”的管理原则，依托“西部+名校”与“IT+环保”的资源优势和行业优势，在项目研发、市

场培育、产品开发、应用推广、人力资源等各个方面成绩斐然，业界瞩目，得到了社会多方面的好评，是环保信息化领域中的龙头

企业。公司被国家环保总局指定为软件研发基地和战略合作单位，已拥有16项自主知识产权的高新技术成果和技术专利，开发了

40余种（款）软硬件产品 。产品已遍及全国29个省市自治区、1000多个城市的环保部门及排污企业，在全国拥有近20家代理商

和40余家配销商。展望未来，交大长天通过市场规模的不断扩大，将逐步实现从信息系统领域向环境工程领域的渗透，进一步巩

固其在环保行业的领先地位。“倡导环境文明、引领数字环保、守护自己的家园”是我们的不懈追求。

2024年5月1日发(作者：刁依云)

什么是最佳实践？

所谓最佳实践（Best Practice），是那些已经在别处产生显著效果并且能够适用于此处的优秀实践。

best practices

is those

practices that have produced Outstanding results in another situation and that could be adapted for Our situation. 我们可以用一

个熟悉的情景，来直观化地认识最佳实践。

有一个跨地区的制造型企业，需要维护大量的计算机硬件和软件。每位进入公司的员工，都将被分配一台专用的电脑并安装需

要的软件，同时获得访问相应信息 的权限。这个过程是固定的，而且是经常重复的。所以我们在实践中不断探索和总结，希望找

到更好更快的方法来完成这项工作。员工会首先填写申请软硬件的表单 （Appication）；然后部门经理和IT经理将根据公司规章批

准这些申请；随后IT工程师将根据表单内容配置电脑并安装软件；最后新进员工将接受 IT培训，了解公司的IT政策。我们将整

个流程（Procedure）用文档（Document）和流程图（Flow Chart）的形式记录下，并将每个步骤详细记录成检查表（Checklist），

这样任何一个工程师都能依据这个流程为用户提供完整的和高质量的服务。 随着流程不断被优化，IT的工作也变得更有效率。知

识被良好地保留在文档中，也防止了人员流动引起的知识流失和工作混乱。当有新的公司成立，我们就会将这 些文档移交给现场

的工作师，并亲自演示整个流程，使他们能迅速开始工作，并提供规范的服务。可见，通过创建和传递最佳实践－－将大大提高工

作效率，减小作业成本，并加强企业的知识积累。

为什么要传递最佳实践？

在知识经济时代，企业必须系统的（Methodically）积极的（Proactively）寻找和传递知识，并借此提高运作效率，增强创新能力，

才能更好地满足客户需求，企业才能生存和发展。显而易见，通过在公司内部和外部传递最佳实践，可以帮助员工更快速、更有效

率的学习，提高企业的竞争力。APQC（American Productivity & Qulity Center）曾经对调查过企业进行知识管理的主要目标，结果

显示100%参与调查的企业，都将传递最佳实践做为其重要目标。伯克曼试验室（Buckman Laboratories）通过传递最佳实践，新

产品的销售额提高了50%；对客户的响应时间，也从过去的以周计算，提高到如今的以小时计算。

传递最佳实践的三个要素：

来源－real people 最佳实践是由某一领域的专家通过不断尝试而逐步形成的，所以做为最佳实践的来源－－人，起着极大的作用。

首先需要人们有主动性，能在日常工作中不断实践和思考，努力找出更有效率的方式和方法；其次人们的行动要有目的性，比如解

决现存的问题或者找出提高产量的新技术，只有以目标为导向，大家才能齐心协力、集思广益；最后也是最重要的是，人们的实践

必须有持久性，就是在实践在过程注重知识的保留和积累，详尽记录实践的过程和收获，使本来存在人脑中的隐性知识最大程度地

变为更易传播的显性知识。

主体－real experiences 最佳实践表现为一组产生杰出成果的行动，而这些行动正是从实际工作中学习和积累得到的。所以最佳

实践的主体是－－已经被证明卓有成效的经验总结。经验主要以两 种形式存在：一种是存在于员工头脑中的隐性知识，这些知识

产生于多年的工作经验而且依赖于员工的主观开发和认知，比如一件高级成衣的裁剪手艺，显然这是难 以用语言描述的；另一种

是存于各类文档中的显性知识，这些知识产生于对行之有效的工作方法的总结和固化，比如安全生产的规章和月末报表的流程，这

些是可以用文字和图表良好表达的。

过程－learn 必须通过实作和观察才能学习最佳实践－－这是由最佳实践中同时存在隐性和显性知识决定的。记录于文档中的规范

和流程，可以能过宣讲和阅读来学习；而根植于人 脑中的实作经验，却只能够通过言传身教来传递。这也就要求学习最佳实践的

过程，应该是动态的和互动的。施教者和接受者应该有机会面对面的沟通，不但转移文 档中的显性知识，而且交流头脑中的隐性

知识。将客观存在的文字和主动能动的认知结合起来，以更人性化的方式表达。接受者只有通过观摩施教者的操作，并有机 会亲

自体验，才能形成更感性更直接的认识，才能更好更快的学习。

最佳实践与知识管理

１、采用相似的流程

如果我们把知识管理看成是一个抽象的概念，那么把最佳

实践的传递，就是这个概念的一个“实例”。传递最佳实践

的过程，覆盖了创建、识别、组织、分享和使用知识的所

有历程，也就是将知识管理的理念实践化的过程。传递最

佳实践和知识管理同样重视－－显性知识和隐性知识的

循环；传递最佳实践和知识管理同样需要－－组织、文化、

流程和人的协调配合；传递最佳实践和知识管理同样认为

－－信息技术具有促进性作用，但不具备决定性作用。

２、难在隐性知识的传递 大部分企业，都首先专注于创

建、识别和组织内部的最佳实践。这样可以帮助企业认识到－－自己拥有哪些知识？这些知识都在哪些地方？这个过程主要针

对显性知识管理（相对简单）；而后，企业将逐步理解和分享这些最佳实践；最终，最佳实践必须被适当地转移并应用于新的

场景中，这个过程主要针对隐性知识管理（比较困难）。可见，知识管理和最佳实践传递中的难点，都在于对隐性知识的管理。

知识管理

很多研究“知识管理”的学者，都从不同角度和不同侧重点进行研究，比如，以瑞典的卡尔·斯威比为代表的“智力资产”学说是

从资本运营和会计核算的角度出发，研究知识作为“资本”，应该如何测量；以日本的野中郁次郎为代表的“知识创新”学说重点

研究知识创造和创新；以约翰-席勒-布朗为代表的“实践社区”学说侧重研究通过人际交流促进知识的共享和交流。

很多学者按照自己的理解和研究工作，对“知识管理”提出了各种互不相同的定义。比如美国德尔福集团（Delphi Group）创始人

之一卡尔·弗拉保罗提出的被广泛引用的定义：“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐

性知识共享提供的新途径。” 卡尔·斯威比对知识管理的定义为“利用组织的无形资产创造价值的艺术。” 道化学公司的全球主管

Gordon Petrash认为，知识管理就是“在正确的时间将正确的知识送给正确的人，使他们能做出更好的决策。”这些定义虽然有助于

我们的理解，但也在很大程度上造成了混淆，甚至是误解。

“知识”能够被管理吗

首先，我们必须明确，不论是信息还是知识，都是人脑中的产物，是人脑对外部世界的感知、理解和认识，因此都只能存在与人脑

之中。早在1928年，信息论先驱，美国学者哈特莱( Haltley)就提出了信息和消息在概念上的差异。他认为，消息是代码、符号、

序列，它只是信息的载体而不是内容本身，信息是载荷于消息之上的。同样，对于知识，英国物理化学家和哲学家波兰尼（Michael

Polanyi）早在1958年就指出：“人类的可以通过语言来表达的知识在本质上都是隐喻性的。”并由此提出了“显性知识”和“隐性

知识”的概念。“显性知识”是指以文字、图像、符号表达，以印刷或电子方式记载，可供人们交流的结构化知识，如事实、自然

原理和科学知识等。“隐性知识”是指很难用语言、文字表述，即“只可意会、不可言传”的知识。“显性知识”并不是知识本身，

而只是知识的载体，人们接收这种知识载体后，并不能直接获得知识，而是在大脑中重新生成知识。至于这种重新生成的知识与传

递者所希望传递的知识之间的吻合性，则完全因人而异。但是在实际生活中，人们往往把“显性知识”与蕴藏在其中的知识本身混

为一谈。这是值得注意的。大量知识管理学者对“知识可以被（计算机）管理”的观点进行了严厉批判，并认为“知识管理”这一

术语对这一误解起到了推波助澜的作用，因而尽量避免使用这一术语，而以其他名词如“知识创造”、“知识分享”等来代替。如野

中郁次郎就旗帜鲜明地表达了对“知识管理”这一术语的反对：当年，知识管理先驱施乐公司为了促进知识管理研究的发展，特地

在加州大学伯克利分校商学院赞助设立了“施乐知识管理学教授”职位，邀请野中郁次郎担任第一任教授，但野中郁次郎拒绝“知

识管理学教授”这一称谓，要求改为“知识创新学教授”。最终，作为双方妥协的结果，该职位名称变成了“施乐知识学教授”。最

近，著名知识管理专业网站KNOW网络对“知识管理这一术语是否恰当”这一问题进行了网络调查，结果，45%的被调查者表示

希望用另一个更恰当的术语来代替“知识管理”，比如“知识分享”、“知识创造”；25%的被调查者表示在使用“知识管理”这一术

语时应该增加更详细的限定词；只有30%的被调查者希望保留这个术语，仅仅因为它已经被工业界和学术界广泛接受。

人走了知识留下 明基集团知识管理案例

明基利用企业的信息化优势，对企业内外的显性和隐性知识进行统一处理和管理，通过传播、共享等方式，最大限度地积累企业的

智力资源。IT行业是人才高速流动的行业，老板们发现不能奢望自己培养出的人才一辈子留为己用；而较高的专业知识要求，又

注定了该行业员工离职给企业造成的成本很高。在这种情况下，明基集团采取了最务实的做法：让人才在职的时候充分发挥自己的

潜力，在离职的时候把项目所需的技术、累积的经验、资讯与知识成果留下即可。

欲善其事 先利其器 明基拥有一个强大的内部局域网，通过局域网，每名员工都可以进入一个学习平台—知识管理体系(KM系统)，

员工可以在此自由交流。比如，一个刚刚进入明基的员工不仅可以在这个系统里找到简单的“入门指南”，知道自己需要做什么工

作，也可以把前辈的经验直接复制、付诸实施；如果员工不是苏州(明基总部所在地)本地人，他甚至可以在这里找到苏州当地的

风土人情介绍，还可以了解到马路对面饭馆的鱼香肉丝其实不太好吃。在平时的工作中，员工给老板汇报、发送文档都是通过KM

系统上传到公司资料库中，然后再由系统转给老板，这样一来，所有的报告文档都留了下来；同时，老板还会表扬平时主动上传其

他资料的员工，以鼓励大家分享自己的知识。对于一些提供信息资源的员工，公司甚至给予实际的奖励，以此提高员工的积极性。

以明基手机事业部为例。中国台湾省、内地和圣地亚哥三地的研发人员，通过知识管理的平台汇总在一起。三地的研发人员，1000

多名员工可以在同样的知识平台分享彼此的经验。明基公司在中国内地有30多个销售分公司，这些分公司的销售管理工作怎么做

呢？明基把内部最新的产品知识、经销商培训的过程以及成功的方法，复制在知识管理系统的某一个目录上，而分公司的销售人员

则把自己的工作心得、经验放在该目录中。明基对此还采用了量化管理，比如在知识管理系统平台上设立风云榜，哪个部门阅读多

少篇，每个月都有排名，又如部门使用知识管理情况报表—哪怕员工买了三星的手机，回来以后还能把对这个手机的一些心得与大

家分享。以2003年为例，明基集团全年有效知识发布158596篇，这说明员工非常愿意在这样的氛围下面，将其专业知识分享给

大家。

人走茶不凉 每个部门在KM地图上都有自己的分支，所有在该部门工作过的员工的工作文档、报告、模板、客户资料都在这里留

有记录，新进员工马上就能接手，过去员工在工作中遇到的问题和解决办法、心得等很多也被分享出来，为后来者提供借鉴的依据。

久而久之，员工都习惯去KM上分享自己的新思想、新知识。人力资源部门更从知识管理体系中获益良多。明基集团内事业部门、

分公司众多，3万多员工的常规、非常规培训名目繁杂，通过知识管理体系，HR部门把培训工作的成果积累下来，更可在各部门

进行讨论、交流和分享，大大提高知识传递的效率。员工每进行一项工作，创造一些价值，明基都要求他把知识分享出来，这就等

于把他的脑袋留住，然后再鼓励他创造更多的价值，继续学习。现在，明基的员工已经把知识分享作为习惯。知识管理体系建立、

健全后，弥补了大多数员工的流失对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。而且这种在公司内部形成的学习氛围和分享氛

围，使任何新进员工可以融入公司，创造价值。

他山之石──企业知识管理案例分析 2003年8月22日 作者：北京大学 周玲 锺琳 黄健 吕卫团

案例１安达信 安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、谘询服务等业务，因爲它爲客户提供的

服务99.5%基於知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿於决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有资讯组

合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包

括：知识与学习密切相关；在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因爲它存储在人们的头脑中；知识管理策

略应该与公司的商业策略密切结合。目标 ：帮助员工表达他们的思想；帮助知识经理们更好地组织知识；不断充实知识管理系统，

使其内容更加丰富，鼓励员工使用它；力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。计划的实施：安达信成立了一个

专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个産业部门都有责任保证知识的共用。同时，每一条

服务线和每个産业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。 CIO与CKO的职责 ：前者关注

技术，後者的工作集中於知识处理、调查和评估用户对知识産品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进

行合作。在企业内部，并不是所有的资讯都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的资讯才能上载。技术平台：安达信

的知识管理系统基於普通的软硬体平台（Windows、Lotus Notes和PC机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、资

料库和指示系统 (Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种：① Lotus Notes 确保资讯能够安全地在全球范围

内传播； ② 语音邮件 允许人们能够在任何情况下进行交流；③ 知识基地 提供最佳实践资料库。实践 ：安达信的知识管理专案获

得了以下成果：① 全球最佳实践专案（GBP）② 网上安达信所有员工都是内部网的用户，网上提供的资讯主要包括三个方面:公告

（例如，金融市场産业）、相关资源（例如，有关会议和有关公司其他投入産出的结果）以及网上对话与讨论。③ 电子知识蓝图 ④ 全

球最佳实践基地（Global Best Practice Base）。 汇集了各类专案报告，共2万多页（同时有光碟版）。在总部有25个人监督它的使用

情况，并对内容进行整理。该专案的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。⑤ 商务谘询顾问 提供安

达信所有的商务谘询方法（被制作成光碟），并提供50～100种工具，谘询人员可以将其作爲辅助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识 知

识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训资料库获得知识。 经验教训 ：● 引

入Lotus Notes时，并没有提供全球最佳实践资料库的能力，但事实证明这个资料库很有用，因此安达信应该与Lotus协作，提供能

满足全球最佳实践需求的産品资讯。● 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共用的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充

分发挥知识经理的作用。● 在部署知识管理计划的早期，应尽力将知识管理与用户所期望的短期利益结合起来，在知识管理专案与

其受益者之间建立一种可见的联系，这种联系越显着，一线工作人员就越容易接受它。● 从某种意义上说，把知识管理引入企业类

似於“器官移植”，有的肌体能很好地容纳它，有些则会发生排斥反应。因此，应该预先考虑实施知识管理计划後可能出现的反应，

并尽可能使它有更好的相容性。

案例2 IBM(中国)公司 IBM公司的内部网上有公司新闻、公司季度收益、销售情况、公司新的市场战略、竞争对手战报、全球

人力资源、员工职业计划等。除此之外，内部网还开设了查找栏目，员工可以利用该栏目查找相关或感兴趣的公司资料。内部网的

蓝页（Blue Page）按钮可以帮助员工查询有关公司员工的情况，例如，输入一个员工的名字、代码或分机号码，就可以查找到该员

工在公司内的一些详细情况，如他的主管经理、职务职称、同一个团队中同级别的员工以及这些人的电子邮件和电话。点击员工职

业计划按钮，就会滚动显示有关职业计划的相关内容，介绍如何在IBM发展自己的职业计划?可以利用哪些资源?分几步完成等。

与公司内部网的内容不同，IBM对外网站侧重於对公司産品和公司形象的介绍。知识管理实践：这 以IBM的培训机制和员工技能

测评爲例。IBM的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心（e-Learning）、图书中心等。新加

入的员工首先要接受新员工定位培训，内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工

的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。随後，公司将对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合

上岗。接下来，公司的电子学习中心会分部门、分级别地对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在工作范围内选择要学

习的内容。选定的学习内容需经过主管经理批准後方可注册学习，学完之後需经考试测评认证。电子学习中心涉及的内容广泛，包

括财务、金融、市场营销、经营战略等，有点像企业办的网上在职专业培训中心。此外，电子学习中心也给公司员工提供了一个随

时随地学习培训的机会，只要登录企业内部网，就可以获得学习资料并进行自学，解决了员工工作繁忙，无法有较多的时间进行脱

産学习的问题，真正实现了工作学习两不误。

案例3长天公司 长天公司是国内实施知识管理较早的IT企业，它的案例也许更加符合中国的国情，其经验主要通过以下方面体

现出来。

充分利用企业内部网 在长天公司自己开发的办公管理系统中，每个员工一打开自己的电脑，就可以清楚地看到上级管理者分派给

自己的工作及完成时间要求。员工必须明确答复能否按时完成。此外，每位员工每天都要填写规定格式的工作日程表，该表记录了

员工与客户的联络情况、成果如何、每项工作进展及花费的时间。

建立完善的知识管理系统 长天试图做到当一个员工需要某方面的知识时，知识管理系统能快速将所需知识送达。这一目标通过两

个步骤实现:首先建立一个知识资源库，告诉员工在有需求的时候应该找谁？谁拥有你需要的知识;然後，逐步把每位员工头脑中的

知识形成文档存放在知识库中。目前，第一步工作正在小范围试验中，其售前资料库已经初具规模。假设长天的一位销售人员想开

拓银行领域，那麽他可以从资料库中得到长天以前在其他行业的售前方案。

知识挖掘 关於知识挖掘，长天进行了许多有益的尝试。知识管理人员首先进行分析:每个员工在工作中究竟需要哪些知识？再根

据员工的知识需求进行知识的采集、加工和传输。许多时候，知识的需求者总以爲他需要的知识并不存在，这就需要系统不仅是被

动工作，还要主动发布和强调那些员工可能用到的知识。长天公司即将开展的工作是对每位员工进行评测，请每位员工把自己所具

备的可能对公司创造价值的知识列举出来，然後对这些知识进行加工重组，産生新的知识资源库，供全体员工共用。

设立首席经营官负责知识管理工作 长天公司没有设立“知识主管”而是以“首席经营官”代替，其工作内容与CKO的很相似，如负

责成果积累、知识积累、问题发现等。只不过这些知识管理工作没有集中到一个人身上。

建立氛围相对宽松的公告牌系统 长天公司的热点讨论区的话题不受限制，从对公司的建议到公司门口橘子质量的好坏都有涉猎。

这种公告牌的优点是可以充分调动员工的积极性，缺点是公告牌内容良莠不齐，不易整理。长天公司在实现知识共用和建立学习性

组织等方面下了比较大的功夫，但由於国内企业的资金和人力有限，不大可能像施乐、IBM等公司一样投入大量的资金和精力建立

完善的知识库，因而采用了更便宜的方法:建立公司内部的公告牌。

西安交大长天软件股份有限公司是经陕西省人民政府同意，由原西安交大长天软件有限公司通过整体改制、变更设立的高新技术企

业。公司以开发、生产环保行业个性化软、硬件为主业，同时涉及信息服务、系统集成、技术咨询、培训及相关产品生产和环保设

备销售等领域。总股本2000万元人民币。公司成立以来，以信息化的"数字环保"为发展战略，“以技术不懈努力促进中国环保事业

的变革”为发展理念，强调“简单、清晰、高效”的管理原则，依托“西部+名校”与“IT+环保”的资源优势和行业优势，在项目研发、市

场培育、产品开发、应用推广、人力资源等各个方面成绩斐然，业界瞩目，得到了社会多方面的好评，是环保信息化领域中的龙头

企业。公司被国家环保总局指定为软件研发基地和战略合作单位，已拥有16项自主知识产权的高新技术成果和技术专利，开发了

40余种（款）软硬件产品 。产品已遍及全国29个省市自治区、1000多个城市的环保部门及排污企业，在全国拥有近20家代理商

和40余家配销商。展望未来，交大长天通过市场规模的不断扩大，将逐步实现从信息系统领域向环境工程领域的渗透，进一步巩

固其在环保行业的领先地位。“倡导环境文明、引领数字环保、守护自己的家园”是我们的不懈追求。