2024年5月3日发(作者：伏凌兰)
龙源期刊网
柯达惨败的教训
作者：尼汀·潘加卡
来源：《商业评论》2012年第09期
今年年初，柯达递交了破产保护申请。作为道琼斯工业指数的昔日成员，柯达在申请破产
前仍是全球或至少是美国的标志性品牌之一。它以醒目的黄色纸壳包装的胶卷以及记录生活中
珍贵时光的“柯达时刻”成为全球最佳品牌之一。
对于柯达的惨败，外界的普遍解读是柯达错过了数字技术革命，或说得简单一点，数码相
机的普及导致了柯达胶片的过时。
这个解读有一定道理，但又不完全正确。作为数码相机的先驱，柯达在1975年就生产出
了第一部数码相机。虽然直到上世纪90年代中后期数码相机才得到推广，但在此之前，柯达
不少早期型号的数码相机已经在同奥林巴斯、索尼的数码相机争夺市场领先地位。
事实上，主导当今数码相机市场的佳能，其早期的一些数码相机，不管在消费者还是严苛
的评论家眼中，根本无法与柯达相提并论。柯达并不缺乏技术实力，即使在今天，柯达在数码
影像领域仍有成千上万项专利，价值数十亿美元。
知识的整合
既然在数码影像领域拥有强劲的开端和快速的发展，为什么现在的柯达却在挣扎求生呢？
在最新著作High Performance Companies: Successful Strategies from the World’s Top
Achievers中，我提出了一个观点：成功的创新者必须能够整合内部和外部的知识。日本机床
控制系统制造商发那科公司（Fanuc）就是该论点的绝佳例证。
发那科从上世纪70年代开始制造机械和液压控制装置。1973年第一次石油危机后，因为
控制装置需要消耗大量石油，发那科的经营成本居高不下。为了控制成本，发那科投入大量心
血研发数控系统。通过与东京大学、客户群、终端用户群、现有对手甚至潜在竞争者（如拥有
独特研发灵感的通用电气和西门子）等多方资源开展合作，发那科弥补了研发过程中专业知识
的不足。
发那科将合作伙伴的外部知识与自身元素（包括内部知识）进行结合，做出了一些大胆的
战略尝试（首次在多尘高温的工厂环境中使用英特尔微处理器），并培养出了富有远见和全球
视野的领导力。
发那科不仅成功研发出新的电子化技术，并且成为了行业领导者。彭博社最近刊登的一篇
文章称它为“机床工业领域的微软，维持了世界工厂的运转”。
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柯达在适应新技术变化上的失败与发那科案例形成了鲜明对比。和发那科相比，柯达拥有
更好的品牌声誉、财政实力和数码影像领域的技术实力。
我认为，柯达的失败在于过度关注自己。虽然它是数码影像技术的先驱，但它缺乏某些方
面的能力，如镜头的研发和制造能力（制造可靠和高效的电子设备），因此无法将数码影像领
域的创新产品成功商业化。
虽然柯达试图将相机制造业务外包（从而弥补专业知识的不足），但外包无法实现外部知
识与内部知识的整合，而整合正是柯达要实现持续创新的关键。因此，柯达深陷低端数码相机
的泥潭，无法进入高利润的高端产品竞争行列。
上述分析引出了一个问题：为什么柯达无法实现内部和外部知识的整合？毕竟，这是一家
有着标志性品牌、广受推崇的公司，并且已经充分掌握了胶卷行业的研发、制造、营销和全球
分销等各个方面的知识。
管理的质量
问题的答案在于管理的质量。发那科的领军人物稻叶右卫门（Seiuemon Inaba）是机器人
技术和数控领域的杰出科学家，拥有顺应新技术变革和领导全球市场的独到眼光。而柯达自
1990年开始已经频繁更换四任CEO。每一位CEO的短暂任期使柯达在科技不断演进的时代更
迭中，在实现行业领先地位的长远目标之路上举步维艰。
在不少企业，CEO的变更往往为公司带来新的优先目标，从而使长远目标在公司的重新
洗牌中陷入错位或倒退，甚至改变。柯达同样经历了无数次重组，这些重组给员工带来了重
创，有时甚至引导柯达进入陌生和竞争激烈的市场（如打印机市场），模糊了柯达的战略焦
点。
自满也是柯达失败的原因之一。柯达总部所在的美国纽约州罗彻斯特市，曾是全球雇佣机
会最多和影响力巨大的城市。柯达赞助了许多当地项目，包括全球最佳音乐学院——以柯达创
始人名字命名的罗切斯特大学伊士曼音乐学校。
也许在竭力继续造福社区的同时，柯达已经任其成本超出可控范围。就像许多同侪企业一
样（如通用电气），遗留成本（庞大的退休保障金方案）成了柯达的重负，尤其是当柯达的利
润开始下滑的时候。
那么，从柯达失败的案例中，我们可以学到什么？
在我看来，柯达最大的绊脚石在于无法将其拥有的科技知识转化为有形的产品，从而实现
赢利（换句话说，就是缺乏可持续的商业模式）。
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在制定完善的商业模式上，柯达在专业知识方面存在诸多不足，但更致命的是它缺乏清晰
的愿景或持续的领导力来获取系统化资源，更遑论将之与自身的数码影像内部知识进行整合。
2024年5月3日发(作者：伏凌兰)
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柯达惨败的教训
作者：尼汀·潘加卡
来源：《商业评论》2012年第09期
今年年初，柯达递交了破产保护申请。作为道琼斯工业指数的昔日成员，柯达在申请破产
前仍是全球或至少是美国的标志性品牌之一。它以醒目的黄色纸壳包装的胶卷以及记录生活中
珍贵时光的“柯达时刻”成为全球最佳品牌之一。
对于柯达的惨败，外界的普遍解读是柯达错过了数字技术革命，或说得简单一点，数码相
机的普及导致了柯达胶片的过时。
这个解读有一定道理，但又不完全正确。作为数码相机的先驱，柯达在1975年就生产出
了第一部数码相机。虽然直到上世纪90年代中后期数码相机才得到推广，但在此之前，柯达
不少早期型号的数码相机已经在同奥林巴斯、索尼的数码相机争夺市场领先地位。
事实上，主导当今数码相机市场的佳能，其早期的一些数码相机，不管在消费者还是严苛
的评论家眼中，根本无法与柯达相提并论。柯达并不缺乏技术实力，即使在今天，柯达在数码
影像领域仍有成千上万项专利，价值数十亿美元。
知识的整合
既然在数码影像领域拥有强劲的开端和快速的发展，为什么现在的柯达却在挣扎求生呢？
在最新著作High Performance Companies: Successful Strategies from the World’s Top
Achievers中，我提出了一个观点：成功的创新者必须能够整合内部和外部的知识。日本机床
控制系统制造商发那科公司（Fanuc）就是该论点的绝佳例证。
发那科从上世纪70年代开始制造机械和液压控制装置。1973年第一次石油危机后，因为
控制装置需要消耗大量石油，发那科的经营成本居高不下。为了控制成本，发那科投入大量心
血研发数控系统。通过与东京大学、客户群、终端用户群、现有对手甚至潜在竞争者（如拥有
独特研发灵感的通用电气和西门子）等多方资源开展合作，发那科弥补了研发过程中专业知识
的不足。
发那科将合作伙伴的外部知识与自身元素（包括内部知识）进行结合，做出了一些大胆的
战略尝试（首次在多尘高温的工厂环境中使用英特尔微处理器），并培养出了富有远见和全球
视野的领导力。
发那科不仅成功研发出新的电子化技术，并且成为了行业领导者。彭博社最近刊登的一篇
文章称它为“机床工业领域的微软，维持了世界工厂的运转”。
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柯达在适应新技术变化上的失败与发那科案例形成了鲜明对比。和发那科相比，柯达拥有
更好的品牌声誉、财政实力和数码影像领域的技术实力。
我认为，柯达的失败在于过度关注自己。虽然它是数码影像技术的先驱，但它缺乏某些方
面的能力，如镜头的研发和制造能力（制造可靠和高效的电子设备），因此无法将数码影像领
域的创新产品成功商业化。
虽然柯达试图将相机制造业务外包（从而弥补专业知识的不足），但外包无法实现外部知
识与内部知识的整合，而整合正是柯达要实现持续创新的关键。因此，柯达深陷低端数码相机
的泥潭，无法进入高利润的高端产品竞争行列。
上述分析引出了一个问题：为什么柯达无法实现内部和外部知识的整合？毕竟，这是一家
有着标志性品牌、广受推崇的公司，并且已经充分掌握了胶卷行业的研发、制造、营销和全球
分销等各个方面的知识。
管理的质量
问题的答案在于管理的质量。发那科的领军人物稻叶右卫门（Seiuemon Inaba）是机器人
技术和数控领域的杰出科学家，拥有顺应新技术变革和领导全球市场的独到眼光。而柯达自
1990年开始已经频繁更换四任CEO。每一位CEO的短暂任期使柯达在科技不断演进的时代更
迭中，在实现行业领先地位的长远目标之路上举步维艰。
在不少企业，CEO的变更往往为公司带来新的优先目标，从而使长远目标在公司的重新
洗牌中陷入错位或倒退，甚至改变。柯达同样经历了无数次重组，这些重组给员工带来了重
创，有时甚至引导柯达进入陌生和竞争激烈的市场（如打印机市场），模糊了柯达的战略焦
点。
自满也是柯达失败的原因之一。柯达总部所在的美国纽约州罗彻斯特市，曾是全球雇佣机
会最多和影响力巨大的城市。柯达赞助了许多当地项目，包括全球最佳音乐学院——以柯达创
始人名字命名的罗切斯特大学伊士曼音乐学校。
也许在竭力继续造福社区的同时，柯达已经任其成本超出可控范围。就像许多同侪企业一
样（如通用电气），遗留成本（庞大的退休保障金方案）成了柯达的重负，尤其是当柯达的利
润开始下滑的时候。
那么，从柯达失败的案例中，我们可以学到什么？
在我看来，柯达最大的绊脚石在于无法将其拥有的科技知识转化为有形的产品，从而实现
赢利（换句话说，就是缺乏可持续的商业模式）。
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在制定完善的商业模式上，柯达在专业知识方面存在诸多不足，但更致命的是它缺乏清晰
的愿景或持续的领导力来获取系统化资源，更遑论将之与自身的数码影像内部知识进行整合。