2024年5月3日发(作者：卑惜)
产品成功不等于企业成功
很多企业家对市场环境变化缺乏充分的认识，习惯于遵循以往成功的惯性思维，认为产品成
功就是企业成功。在他们眼里，自己在第一次创业时期，靠抓住一个产品或一项技术，将产
品卖到了极致，这不仅意味着产品的成功，而且昭示着企业的成功。
事实果真如此吗？答案是否定的。
这种让企业家引以自豪的成功，靠的是企业家个人的胆识和气魄，靠的是对中国经济发展过
程中的机会的把握，靠的是非常规的市场运作方式。这种靠单一产品把企业做大的企业，没
有正确的产业决策和企业定位，没有持续的产品开发和服务体系，没有形成自己的核心战略
资源，没有持续的经营变革和管理创新。因此当企业发展到一定的阶段，必然会遭遇战略瓶
颈和运营难题。虽然看似光鲜无比，实际上苍白无力。充其量，这仅仅是产品成功型企业，
而没有真正过渡到企业成功。
“三株”企业,曾凭借三株口服液在中国企业界留下过浓墨重彩的一笔，其所创造的辉煌着实
让世人大开了一番眼界。然而，辉煌不再，“三株”倒下了。它的猝死，恰恰印证了产品成功
≠企业成功。回顾那段历史，我们不难发现“三株”从强盛走向没落的一个重要诱因就是迷信
产品，否定产品的生命周期规律。“三株”对三株口服液生命周期的预测出现了较大误差。他
们认为三株口服液的生命周期为100年以上，要把三株口服液做成“中国的青霉素”。这明显
是一种极度乐观而又论据不充分的预测。产品的生命周期规律是任何人也无法抗拒的铁则，
即使在营销巨匠们的“威胁”和“引诱”下也不会有任何改变。正是这种迷信产品的心态，直接
导致其发展战略和运营手段均出现了偏差，最终走上了不归路。
三株的失败告诉我们，一个企业的成功包含有太多的因素，其中产品的成功只是一种暂时的
现象。企业不能沉迷于自己的产品，哪怕是曾经建立赫赫战功风靡市场的产品，因为产品只
是服务于企业目标或者品牌目标的工具。产品只是暂时的，产品在不同的市场时期，必须随
着市场的变化而调整，甚至在行业上进行调整。比如诺基亚是今天世界上最大的手机制造商，
但是10年前他们并不是从事手机行业的。再比如重庆的一家热水器生产企业，拥有很多先
进的技术，其在民用和商用热水器的专利技术开发上已超过了世界热水器著名企业艾欧•史
密斯，这是业内人士都承认的事实。可为什么一直叫好不叫座呢？原因之一就在于，技术出
生的老板以产品战略取代了企业整体发展战略，以为产品的成功会等于企业的成功。
那么，企业该如何迈过这道战略门槛，实现可持续发展呢？
首先，企业要有正确的产业决策。
在机会主义市场条件下，企业家是不需要思考产业战略的。就像有人问华为的任正非总裁：
“华为当年为什么选择了通讯行业？”任正非幽默的回答：“因为我无知。”确实，中国许多民
营企业家在创业初始，凭的是企业家的直觉，并不需要所谓产业分析与产业决策。但是，民
营企业一旦发展大了，它要进一步扩展新的利润增长点，要进入新的事业领域，就不能靠直
觉或拍脑袋了。否则，还以投机的心态去投项目，投的时候很愉悦，时间不长，就会发现自
己手上揣着一大把烂牌打不出去。这时，企业必须基于产业分析与研究，进行正确的产业决
策，必须思考企业在整个产业价值链中如何进行企业定位，如何去整合价值链资源，实现内
部整合与外部扩张。
其次，企业要有核心竞争力，形成自己的核心能力。
核心能力，又称核心竞争力或核心专长。根据哈默与普拉哈拉德两位学者的定义，核心能力
是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的
学识”。形象来说，如果企业是一棵树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务，树叶，花朵
和果实是最终产品，那么提供养分、维系生命、稳固树身的就是核心能力，核心能力是公司
内部的知识汇总，是发展新业务的火车头。改革开放30年来，“明星”企业变脸为“流星”企
业的现象屡见不鲜。究其原因，就在于企业没有形成企业自主拥有的、能够为客户创造独特
价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长与技能，由于没有持久的差别优势，所以
很容易被人超越或被市场抛弃。
再次，企业要有一个持续的产品与服务开发系统。
中国很多企业多少年只靠一个单一的技术或单一的产品去获取市场，而没有建立一个持续的
产品或服务开发系统赢得市场竞争优势，这样在市场环境和客户需求多变的情况下，这种企
业往往无法有效地进行调整和转型，从而陷入非常危险的境地。所以，要建立一个持续的产
品与服务开放系统，就必须加大产品与服务的研发投入，而现实的情况是，许多民营企业家
在观念上都认为研发很重要，产品与服务的持续开发力也很重要，但真要投钱的时候，却缩
手缩脚，舍不得在研发上投入。例如三株，只靠一个口服液做到80个亿，可谓产品大获成
功。然而，正是这种成功，使其产生了错觉，以为这就是企业成功了，风雨不摧。虽然建立
了一个庞大的销售网，但由于没有持续的产品导致整个网络土崩瓦解。
最后，企业要能够适时进行经营变革与管理创新。
在以“变”为主要特征的新经济时代，经营变革与管理创新是企业持续发展的永恒主题。经营
变革与管理创新可以从根本上帮助企业在残酷的市场竞争中胜出，可以使企业从价值链的低
端向高端升级，获取更高的高附加值。然而，许多成功的民营企业陶醉于成功的模式之中，
要么不愿意创新，经营上追求“短平快”，害怕经营变革与管理创新的风险；要么骨子里害怕
创新，感觉知识产权保护力度不够，市场风险大；要么不能持续创新，有些企业创新三天打
鱼两天晒网，或者凭借一时的兴趣与冲动而为，没有持续力。企业一旦感染这种心理痼疾，
必然会淡出竞争激烈、日新月异的企业圈。所以，企业一定要适时进行经营变革与管理创新。
总之，企业要实现可持续发展。作为掌舵人的企业家一定要认识到产品成功≠企业成功，并
且通过上述四种手段迈过这道战略门槛，真正从一个产品成功型企业转化为企业成功型企
业。
2024年5月3日发(作者：卑惜)
产品成功不等于企业成功
很多企业家对市场环境变化缺乏充分的认识，习惯于遵循以往成功的惯性思维，认为产品成
功就是企业成功。在他们眼里，自己在第一次创业时期，靠抓住一个产品或一项技术，将产
品卖到了极致，这不仅意味着产品的成功，而且昭示着企业的成功。
事实果真如此吗？答案是否定的。
这种让企业家引以自豪的成功，靠的是企业家个人的胆识和气魄，靠的是对中国经济发展过
程中的机会的把握，靠的是非常规的市场运作方式。这种靠单一产品把企业做大的企业，没
有正确的产业决策和企业定位，没有持续的产品开发和服务体系，没有形成自己的核心战略
资源，没有持续的经营变革和管理创新。因此当企业发展到一定的阶段，必然会遭遇战略瓶
颈和运营难题。虽然看似光鲜无比，实际上苍白无力。充其量，这仅仅是产品成功型企业，
而没有真正过渡到企业成功。
“三株”企业,曾凭借三株口服液在中国企业界留下过浓墨重彩的一笔，其所创造的辉煌着实
让世人大开了一番眼界。然而，辉煌不再，“三株”倒下了。它的猝死，恰恰印证了产品成功
≠企业成功。回顾那段历史，我们不难发现“三株”从强盛走向没落的一个重要诱因就是迷信
产品，否定产品的生命周期规律。“三株”对三株口服液生命周期的预测出现了较大误差。他
们认为三株口服液的生命周期为100年以上，要把三株口服液做成“中国的青霉素”。这明显
是一种极度乐观而又论据不充分的预测。产品的生命周期规律是任何人也无法抗拒的铁则，
即使在营销巨匠们的“威胁”和“引诱”下也不会有任何改变。正是这种迷信产品的心态，直接
导致其发展战略和运营手段均出现了偏差，最终走上了不归路。
三株的失败告诉我们，一个企业的成功包含有太多的因素，其中产品的成功只是一种暂时的
现象。企业不能沉迷于自己的产品，哪怕是曾经建立赫赫战功风靡市场的产品，因为产品只
是服务于企业目标或者品牌目标的工具。产品只是暂时的，产品在不同的市场时期，必须随
着市场的变化而调整，甚至在行业上进行调整。比如诺基亚是今天世界上最大的手机制造商，
但是10年前他们并不是从事手机行业的。再比如重庆的一家热水器生产企业，拥有很多先
进的技术，其在民用和商用热水器的专利技术开发上已超过了世界热水器著名企业艾欧•史
密斯，这是业内人士都承认的事实。可为什么一直叫好不叫座呢？原因之一就在于，技术出
生的老板以产品战略取代了企业整体发展战略，以为产品的成功会等于企业的成功。
那么，企业该如何迈过这道战略门槛，实现可持续发展呢？
首先，企业要有正确的产业决策。
在机会主义市场条件下，企业家是不需要思考产业战略的。就像有人问华为的任正非总裁：
“华为当年为什么选择了通讯行业？”任正非幽默的回答：“因为我无知。”确实，中国许多民
营企业家在创业初始，凭的是企业家的直觉，并不需要所谓产业分析与产业决策。但是，民
营企业一旦发展大了，它要进一步扩展新的利润增长点，要进入新的事业领域，就不能靠直
觉或拍脑袋了。否则，还以投机的心态去投项目，投的时候很愉悦，时间不长，就会发现自
己手上揣着一大把烂牌打不出去。这时，企业必须基于产业分析与研究，进行正确的产业决
策，必须思考企业在整个产业价值链中如何进行企业定位，如何去整合价值链资源，实现内
部整合与外部扩张。
其次，企业要有核心竞争力，形成自己的核心能力。
核心能力，又称核心竞争力或核心专长。根据哈默与普拉哈拉德两位学者的定义，核心能力
是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的
学识”。形象来说，如果企业是一棵树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务，树叶，花朵
和果实是最终产品，那么提供养分、维系生命、稳固树身的就是核心能力，核心能力是公司
内部的知识汇总，是发展新业务的火车头。改革开放30年来，“明星”企业变脸为“流星”企
业的现象屡见不鲜。究其原因，就在于企业没有形成企业自主拥有的、能够为客户创造独特
价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长与技能，由于没有持久的差别优势，所以
很容易被人超越或被市场抛弃。
再次，企业要有一个持续的产品与服务开发系统。
中国很多企业多少年只靠一个单一的技术或单一的产品去获取市场，而没有建立一个持续的
产品或服务开发系统赢得市场竞争优势，这样在市场环境和客户需求多变的情况下，这种企
业往往无法有效地进行调整和转型，从而陷入非常危险的境地。所以，要建立一个持续的产
品与服务开放系统，就必须加大产品与服务的研发投入，而现实的情况是，许多民营企业家
在观念上都认为研发很重要，产品与服务的持续开发力也很重要，但真要投钱的时候，却缩
手缩脚，舍不得在研发上投入。例如三株，只靠一个口服液做到80个亿，可谓产品大获成
功。然而，正是这种成功，使其产生了错觉，以为这就是企业成功了，风雨不摧。虽然建立
了一个庞大的销售网，但由于没有持续的产品导致整个网络土崩瓦解。
最后，企业要能够适时进行经营变革与管理创新。
在以“变”为主要特征的新经济时代，经营变革与管理创新是企业持续发展的永恒主题。经营
变革与管理创新可以从根本上帮助企业在残酷的市场竞争中胜出，可以使企业从价值链的低
端向高端升级，获取更高的高附加值。然而，许多成功的民营企业陶醉于成功的模式之中，
要么不愿意创新，经营上追求“短平快”，害怕经营变革与管理创新的风险；要么骨子里害怕
创新，感觉知识产权保护力度不够，市场风险大；要么不能持续创新，有些企业创新三天打
鱼两天晒网，或者凭借一时的兴趣与冲动而为，没有持续力。企业一旦感染这种心理痼疾，
必然会淡出竞争激烈、日新月异的企业圈。所以，企业一定要适时进行经营变革与管理创新。
总之，企业要实现可持续发展。作为掌舵人的企业家一定要认识到产品成功≠企业成功，并
且通过上述四种手段迈过这道战略门槛，真正从一个产品成功型企业转化为企业成功型企
业。