2024年5月4日发(作者：公良凝莲)
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战略成贝文录
２００５年下半年，索尼爱立信公司（简称“索爱”）推出
Ｗ８００ｃ、Ｗ５５０ｃ等Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机，迅速在中国手机市场
掀起了一场橙色风暴。然而，３年之后的今天，曾经深受时尚
青年追捧而风靡街头巷尾的Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机已经淡出消费
者的视野。随着产品差异化优势逐渐丧失，“索爱”在音乐手机
领域的领先地位逐渐被后来居上的“诺基亚”所取代。
观颜色的搭配上也积极寻求突破，在当时一片银色和黑色的茫
茫机海之中，破天荒地采用了橙色。Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机张扬而
个性的颜色，很好地迎合了目标消费群的自我表达需求，成为
刺激购买的重要因素之一。
在产品设计细节上，“索爱”费尽心思讨好消费者。首先，
为时尚男女精心打造了Ｗａｌｋｍａｎ专属音乐播放器；同时，还
Ｗａｌｋｍａｎ：差异化战略下走出的音乐手机“敬父”
２００５年上半年，中国市场具备音乐播放功能的手机销量
专门设计了音乐播放键，Ｕｆ（用户界面）设计也是别出心裁，
在使用体验上为用户提供了前所未有的“音乐感”。在音质上，
“索爱”也下了一番功夫，就连手机配件的设计，也都彰显品
牌个性。
辅之以Ｗａｌｋｍａｎ子品牌的营销运作，音乐手机成为了时
尚男女个性的代言和专属产品，Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机则成为都市
男女热烈追捧的手机。
占整个市场的比重还不到１０％，真正音乐概念的手机尚未出
现。凭借在市场上所积累的专业敏感，“索爱”这个亚欧混血的
手机厂商敏锐地嗅到了这一极具成长潜力的市场机会，在当时
的市场领导者“诺基亚”“摩托罗拉”还都在为３Ｏ万像素拍照
手机拼得你死我活的时候，其发现了“音乐手机”这一蓝海，
Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机的成功是产品差异化实践的典型，凭借
并果断地推出以Ｗａｌｋｍａｎ为子品牌的系列音乐手机。事实证
明，其选择这一时机推出差异化的音乐手机产品十分恰当。
“索爱”Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机的差异化战略的核心是产品差
差异化的优势，占得市场先机，登上了音乐手机“教父”的宝
座。首先，凭借产品差异化战略的成功，“索爱”在音乐手机成
长初期获得消费者认可，也获得了“索爱”股东的赞扬。其
“音乐手机专家”的形象更是深入人心。另外，Ｗａｌｋｍａｎ子品
牌的建立在以后相当长的一段时间内对其他手机品牌形成了区
隔，提高了竞争对手进入音乐手机市场淘金的门槛。
异化，主要体现在精准的目标消费群定位、张扬的外壳颜色、
特别为时尚男女打造的Ｗａｌｋｍａｎ专属播放器和相对独立的
Ｗａｌｋｍａｎ子品牌。
在目标消费群的选择上，“索爱”将重心放在了具备一定收
但是，单纯的产品差异化战略也具有一定的风险，因为
产品差异化一旦被竞争对手超越，先前建立的优势地位便岌
岌可危。
入能力、追求时尚的年轻消费群上。这部分消费群具备一定的
购买能力，更加注重手机彰显个性的特点。另外，这部分人群
喜欢尝试新事物，厌恶单调、乏味的生活，喜欢变化。基于目
标消费群易于接受新鲜事物的特点，Ｗａｌｋｍａｎ系列中的
Ｗ８００ｃ和Ｗ５５０ｃ手机一上市便受时尚男女的青睐。
缺乏戗新．“教父”入迷途
Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机的成功与其精准的目标市场定位分不
开，然而其主要用户群是最不稳定的消费群，一旦竞争对手推 配合目标消费群的特点，“索爱”在Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机外
２４ 企业科技与发展２００９ ０３
出更好的产品，他们很容易受到竞争对手的“策反”。但归根
结底。Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机衰落的原因是Ｗａｌｋｍａｎ系列产品已
经不能继续满足时尚男女不断变化的需求。具体表现如下。
Ｗａｌｋｍａｎ手机的功能配置升级节奏缓慢，远跟不上其他竞
争对手的速度。在对新功能的融合上，Ｗａｌｋｍａｎ手机显得相对
迟钝。如，在大屏幕、ＧＰＳ等时尚男女希望尝试的新功能设计
上，其表现差强人意。
在外形设计上，Ｗａｌｋｍａｎ也始终未能演绎出自己独特的风
格。我们可以看到，“摩托罗拉”有经典的超薄设计，“诺基亚”
有前卫且性感的“扭腰”设计，而滑盖类手机则深深打上了
“三星”的烙印，唯独“索爱”始终未能给手机外形设计作出贡
献。到２００７年，Ｗａｌｋｍａｎ系列手机的同质化程度已经非常严
重，上新产品则谋杀老产品，其对用户的吸引力已经大大降低。
最遗憾的是，除了在产品差异化上努力外，“索爱”始终没
有从其他方面着手强化Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机的差异化地位。由
于非版权音乐在中国的大量存在，使得“索爱”并没有通过
Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机建立与用户的音乐内容服务关系，而在音
质、在线下载活动等方面，“索爱”的投入也没有引人注目的投
入。导致Ｗａｌｋｍａｎ子品牌缺乏多元化的支撑，最终失去活力。
。诺基亚”累用童翻模式成功切入音乐手机市场
音乐手机被“索爱”抢得先机让“诺基亚”坐立不安。
２００６年，“诺基亚”将战略重心转向移动互联网。对音乐手机
的重视程度立即提升到了新的高度。一方面，“诺基亚”和唱片
公司签订音乐内容合作协议；另一方面，着手推出自己的音乐
手机终端。
２００６年下半年，Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机销售业绩开始下滑。
随即，“诺基亚”在当年１０月同时推出了５２００和５３００两款音
乐手机。“诺基亚”音乐手机的上市虽然比较低调，但其品牌本
身就意味着人气，就是购买的理由，最终其凭借两款并不算出
色的产品成功切入长期以来被“索爱”所主导的音乐手机市
场。
“诺基亚”采用的策略与当初“索爱”进入音乐手机市场
的策略十分相似。一是进入时机的把握。选择了Ｗａｌｋｍａｎ手
机开始下滑的有利时机；二是产品避开了Ｗａｌｋｍａｎ偏高端的
主流人群定位，在价格策略上采取比Ｗａｌｋｍａｎ略低的价格；
三是产品设计张扬，在机身两侧显眼的位置设计了音乐播放
键，外壳用色大胆，突出红色；四是采用音乐子品牌的策略
ＸｐｒｅｓｓＭｕｓｉｃ对抗Ｗａｌｋｍａｎ。
和“索爱”不同的地方在于，“诺基亚”读懂了“索爱”
Ｗａｌｋｍａｎ失利背后的原因，因此显得比“索爱”更了解目标消
费群。成功切入市场的“诺基亚”并不满足，在音乐领域它有着
更为长远的战略布局。卖手机也不是诺基亚的最终目的。玩转数
字音乐才是“诺基亚”终极目标。除了提供迎合时尚人群的音乐
手机。“诺基亚”更为注重通过音乐建立与这群年轻人之间的关
系。在诺基亚移动互联网战略确定后，这一目的更加明显。
“诺基亚”重新定义音乐手机奠念
“诺基亚”与“索爱”最大不同之处在于，“诺基亚”将卖
音乐手机仅仅作为实现其移动互联网服务提供商转型的一个步
骤，因此在出售产品的同时，“诺基亚”还继续拉进与用户的距
离，通过一系列活动保持与用户的沟通。从差异化战略的角度
来看，“诺基亚”是在产品差异化的基础上，辅之以服务差异
化，前者吸引用户加入ＸｐｒｅｓｓＭｕｓｉｃ的阵营，后者增加用户黏
性以留住用户，二者互为补充。
在这样的理念指导下，“诺基亚”把音乐手机作为数字音乐
的载体和工具来做，更多地培养用户通过手机来获取数字音乐
服务，这和“诺基亚”的服务转型是一致的。通过提供音乐内
容服务和频繁的接触，用户黏性增加了，用户的忠诚度问题也
就迎刃而解，加上正在逐步展开的推广活动，“诺基亚”成功打
造了一个丰满的ＸｐｒｅｓｓＭｕｓｉｃ音乐手机形象。
２００７年底，“诺基亚”与“环球唱片”结盟。２００８年３月
“百代”表示将与“诺基亚”合作音乐内容，４月“诺基亚”牵
手索尼ＢＭＧ公司，３个月后，“华纳”加入“诺基亚”音乐服务
联盟，至此全球四大唱片公司都与“诺基亚”建立了合作关
系。２００８年下半年，“诺基亚”在全球范围内浓墨重彩渲染其
Ｃｏｍｅ ｗｉｔｈ Ｍｕｓｉｃ的活动，如此节奏，就连苹果电脑公司的
ｉＴｕｎｅｓ也感到了诺基亚的杀气。
这样的服务差异化是如何做的呢？从“诺基亚”对
ＸｐｒｅｓｓＭｕｓｉｃ的运作来看，主要有５个关键点：一是为用户提
供数字音乐内容，使用户通过“诺基亚”能购买到自己喜欢的
音乐；二是搭建粉丝与歌手接触的平台和窗口，让用户通过这
个平台更多地了解自己喜欢的歌手，了解偶像的最新情况；三
是提供流行音乐排行信息及最新的ＭＶ和新歌的试听服务。把
最新的资讯以打包的方式提供给用户；四是组织粉丝与歌手开
展联谊活动，让用户能够有机会和自己喜爱的歌手近距离接
触，借以提高用户对ＸｐｒｅｓｓＭｕｓｉｃ的认同，巩固用户忠诚度；
五是建立ＸｐｅｒｓｓＭｕｓｉｃ用户社区，为社区内的用户提供相互交
流、交友服务，通过社区力量吸引新用户，锁住老用户。
反思
“索爱”成功通过产品差异化的战略塑造了Ｗａｌｋｍａｎ手机，
由此掀起手机市场的橙色风暴，但遗憾的是当音乐手机时代
真正来临时，“索爱”单纯的产品差异化战略败在“诺基亚”利
剑之下。在受宠到冷落的浮沉之中，音乐手机成了“索爱”心
口永远的伤痛。固 （摘自《成功营销》，胡 洋）
２００９．０３企业科技与发展 ２５
2024年5月4日发(作者：公良凝莲)
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战略成贝文录
２００５年下半年，索尼爱立信公司（简称“索爱”）推出
Ｗ８００ｃ、Ｗ５５０ｃ等Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机，迅速在中国手机市场
掀起了一场橙色风暴。然而，３年之后的今天，曾经深受时尚
青年追捧而风靡街头巷尾的Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机已经淡出消费
者的视野。随着产品差异化优势逐渐丧失，“索爱”在音乐手机
领域的领先地位逐渐被后来居上的“诺基亚”所取代。
观颜色的搭配上也积极寻求突破，在当时一片银色和黑色的茫
茫机海之中，破天荒地采用了橙色。Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机张扬而
个性的颜色，很好地迎合了目标消费群的自我表达需求，成为
刺激购买的重要因素之一。
在产品设计细节上，“索爱”费尽心思讨好消费者。首先，
为时尚男女精心打造了Ｗａｌｋｍａｎ专属音乐播放器；同时，还
Ｗａｌｋｍａｎ：差异化战略下走出的音乐手机“敬父”
２００５年上半年，中国市场具备音乐播放功能的手机销量
专门设计了音乐播放键，Ｕｆ（用户界面）设计也是别出心裁，
在使用体验上为用户提供了前所未有的“音乐感”。在音质上，
“索爱”也下了一番功夫，就连手机配件的设计，也都彰显品
牌个性。
辅之以Ｗａｌｋｍａｎ子品牌的营销运作，音乐手机成为了时
尚男女个性的代言和专属产品，Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机则成为都市
男女热烈追捧的手机。
占整个市场的比重还不到１０％，真正音乐概念的手机尚未出
现。凭借在市场上所积累的专业敏感，“索爱”这个亚欧混血的
手机厂商敏锐地嗅到了这一极具成长潜力的市场机会，在当时
的市场领导者“诺基亚”“摩托罗拉”还都在为３Ｏ万像素拍照
手机拼得你死我活的时候，其发现了“音乐手机”这一蓝海，
Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机的成功是产品差异化实践的典型，凭借
并果断地推出以Ｗａｌｋｍａｎ为子品牌的系列音乐手机。事实证
明，其选择这一时机推出差异化的音乐手机产品十分恰当。
“索爱”Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机的差异化战略的核心是产品差
差异化的优势，占得市场先机，登上了音乐手机“教父”的宝
座。首先，凭借产品差异化战略的成功，“索爱”在音乐手机成
长初期获得消费者认可，也获得了“索爱”股东的赞扬。其
“音乐手机专家”的形象更是深入人心。另外，Ｗａｌｋｍａｎ子品
牌的建立在以后相当长的一段时间内对其他手机品牌形成了区
隔，提高了竞争对手进入音乐手机市场淘金的门槛。
异化，主要体现在精准的目标消费群定位、张扬的外壳颜色、
特别为时尚男女打造的Ｗａｌｋｍａｎ专属播放器和相对独立的
Ｗａｌｋｍａｎ子品牌。
在目标消费群的选择上，“索爱”将重心放在了具备一定收
但是，单纯的产品差异化战略也具有一定的风险，因为
产品差异化一旦被竞争对手超越，先前建立的优势地位便岌
岌可危。
入能力、追求时尚的年轻消费群上。这部分消费群具备一定的
购买能力，更加注重手机彰显个性的特点。另外，这部分人群
喜欢尝试新事物，厌恶单调、乏味的生活，喜欢变化。基于目
标消费群易于接受新鲜事物的特点，Ｗａｌｋｍａｎ系列中的
Ｗ８００ｃ和Ｗ５５０ｃ手机一上市便受时尚男女的青睐。
缺乏戗新．“教父”入迷途
Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机的成功与其精准的目标市场定位分不
开，然而其主要用户群是最不稳定的消费群，一旦竞争对手推 配合目标消费群的特点，“索爱”在Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机外
２４ 企业科技与发展２００９ ０３
出更好的产品，他们很容易受到竞争对手的“策反”。但归根
结底。Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机衰落的原因是Ｗａｌｋｍａｎ系列产品已
经不能继续满足时尚男女不断变化的需求。具体表现如下。
Ｗａｌｋｍａｎ手机的功能配置升级节奏缓慢，远跟不上其他竞
争对手的速度。在对新功能的融合上，Ｗａｌｋｍａｎ手机显得相对
迟钝。如，在大屏幕、ＧＰＳ等时尚男女希望尝试的新功能设计
上，其表现差强人意。
在外形设计上，Ｗａｌｋｍａｎ也始终未能演绎出自己独特的风
格。我们可以看到，“摩托罗拉”有经典的超薄设计，“诺基亚”
有前卫且性感的“扭腰”设计，而滑盖类手机则深深打上了
“三星”的烙印，唯独“索爱”始终未能给手机外形设计作出贡
献。到２００７年，Ｗａｌｋｍａｎ系列手机的同质化程度已经非常严
重，上新产品则谋杀老产品，其对用户的吸引力已经大大降低。
最遗憾的是，除了在产品差异化上努力外，“索爱”始终没
有从其他方面着手强化Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机的差异化地位。由
于非版权音乐在中国的大量存在，使得“索爱”并没有通过
Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机建立与用户的音乐内容服务关系，而在音
质、在线下载活动等方面，“索爱”的投入也没有引人注目的投
入。导致Ｗａｌｋｍａｎ子品牌缺乏多元化的支撑，最终失去活力。
。诺基亚”累用童翻模式成功切入音乐手机市场
音乐手机被“索爱”抢得先机让“诺基亚”坐立不安。
２００６年，“诺基亚”将战略重心转向移动互联网。对音乐手机
的重视程度立即提升到了新的高度。一方面，“诺基亚”和唱片
公司签订音乐内容合作协议；另一方面，着手推出自己的音乐
手机终端。
２００６年下半年，Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机销售业绩开始下滑。
随即，“诺基亚”在当年１０月同时推出了５２００和５３００两款音
乐手机。“诺基亚”音乐手机的上市虽然比较低调，但其品牌本
身就意味着人气，就是购买的理由，最终其凭借两款并不算出
色的产品成功切入长期以来被“索爱”所主导的音乐手机市
场。
“诺基亚”采用的策略与当初“索爱”进入音乐手机市场
的策略十分相似。一是进入时机的把握。选择了Ｗａｌｋｍａｎ手
机开始下滑的有利时机；二是产品避开了Ｗａｌｋｍａｎ偏高端的
主流人群定位，在价格策略上采取比Ｗａｌｋｍａｎ略低的价格；
三是产品设计张扬，在机身两侧显眼的位置设计了音乐播放
键，外壳用色大胆，突出红色；四是采用音乐子品牌的策略
ＸｐｒｅｓｓＭｕｓｉｃ对抗Ｗａｌｋｍａｎ。
和“索爱”不同的地方在于，“诺基亚”读懂了“索爱”
Ｗａｌｋｍａｎ失利背后的原因，因此显得比“索爱”更了解目标消
费群。成功切入市场的“诺基亚”并不满足，在音乐领域它有着
更为长远的战略布局。卖手机也不是诺基亚的最终目的。玩转数
字音乐才是“诺基亚”终极目标。除了提供迎合时尚人群的音乐
手机。“诺基亚”更为注重通过音乐建立与这群年轻人之间的关
系。在诺基亚移动互联网战略确定后，这一目的更加明显。
“诺基亚”重新定义音乐手机奠念
“诺基亚”与“索爱”最大不同之处在于，“诺基亚”将卖
音乐手机仅仅作为实现其移动互联网服务提供商转型的一个步
骤，因此在出售产品的同时，“诺基亚”还继续拉进与用户的距
离，通过一系列活动保持与用户的沟通。从差异化战略的角度
来看，“诺基亚”是在产品差异化的基础上，辅之以服务差异
化，前者吸引用户加入ＸｐｒｅｓｓＭｕｓｉｃ的阵营，后者增加用户黏
性以留住用户，二者互为补充。
在这样的理念指导下，“诺基亚”把音乐手机作为数字音乐
的载体和工具来做，更多地培养用户通过手机来获取数字音乐
服务，这和“诺基亚”的服务转型是一致的。通过提供音乐内
容服务和频繁的接触，用户黏性增加了，用户的忠诚度问题也
就迎刃而解，加上正在逐步展开的推广活动，“诺基亚”成功打
造了一个丰满的ＸｐｒｅｓｓＭｕｓｉｃ音乐手机形象。
２００７年底，“诺基亚”与“环球唱片”结盟。２００８年３月
“百代”表示将与“诺基亚”合作音乐内容，４月“诺基亚”牵
手索尼ＢＭＧ公司，３个月后，“华纳”加入“诺基亚”音乐服务
联盟，至此全球四大唱片公司都与“诺基亚”建立了合作关
系。２００８年下半年，“诺基亚”在全球范围内浓墨重彩渲染其
Ｃｏｍｅ ｗｉｔｈ Ｍｕｓｉｃ的活动，如此节奏，就连苹果电脑公司的
ｉＴｕｎｅｓ也感到了诺基亚的杀气。
这样的服务差异化是如何做的呢？从“诺基亚”对
ＸｐｒｅｓｓＭｕｓｉｃ的运作来看，主要有５个关键点：一是为用户提
供数字音乐内容，使用户通过“诺基亚”能购买到自己喜欢的
音乐；二是搭建粉丝与歌手接触的平台和窗口，让用户通过这
个平台更多地了解自己喜欢的歌手，了解偶像的最新情况；三
是提供流行音乐排行信息及最新的ＭＶ和新歌的试听服务。把
最新的资讯以打包的方式提供给用户；四是组织粉丝与歌手开
展联谊活动，让用户能够有机会和自己喜爱的歌手近距离接
触，借以提高用户对ＸｐｒｅｓｓＭｕｓｉｃ的认同，巩固用户忠诚度；
五是建立ＸｐｅｒｓｓＭｕｓｉｃ用户社区，为社区内的用户提供相互交
流、交友服务，通过社区力量吸引新用户，锁住老用户。
反思
“索爱”成功通过产品差异化的战略塑造了Ｗａｌｋｍａｎ手机，
由此掀起手机市场的橙色风暴，但遗憾的是当音乐手机时代
真正来临时，“索爱”单纯的产品差异化战略败在“诺基亚”利
剑之下。在受宠到冷落的浮沉之中，音乐手机成了“索爱”心
口永远的伤痛。固 （摘自《成功营销》，胡 洋）
２００９．０３企业科技与发展 ２５