2024年5月4日发(作者：管嫔然)
ｎ ＮＣｓ跨国公司
被掣肘的索爱
风云际会的今天 商业活动表现出的鼗大特征就是
响应速度。”索尼董事长斯令格认为 合资公司内
部的相互制稳 成 索爱决策推进的最大阻ｊ－］。
一文：ｌＴ时代周刊
上作过多的投入。”
索爱在将索尼的影音技术老本吃光之
后，就一直在做自由落体运动。其问，索
爱高层动荡，小宫山英树（索爱前ＣＥＯ）、
卢健生（索爱前副总裁兼中国区主管）等高
管受不了公司混乱的管理，纷纷选择离
关系却并不融洽。据美国一家科技网站报
道，不久前，他们二人因对一些具体问
题存有不同看法，竟然在总部大厅大声争
吵。这件事在公司内广为人知，以致不少
雇员对公司前景产生了疑虑。要知道，在
ＲＩＭ欣欣向荣时，两位老大的交锋，若不
—
￡ｒ快鱼吃慢鱼的今天，必须建立快速
１土的决策机制。索爱品牌的确立，靠
的就是移植索尼的基因。但受合资结构的
牵扯，索爱无论是决策速度，还是推新品
的力度，都明显跟不上市场步伐。
职。小宫山英树就曾私下抱怨： “夹在索
尼与爱立信之间，索爱的领导真难做。”
是副总裁级的高管，是绝无机会领略的。
在行业人士看来，两位领导入难以形
结构掣肘
２００１年，爱立信和索尼将各自的手
机部门整合在一起，索爱品牌由此诞生。
此后几年间，凭借Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机和
Ｃｙｂｅｒ—ｓｈｏ时白照手机，这个混血儿迅速崛
起，引领全球手机风向。
ＲＩＭ也受累于公司结构。公司有两位
联合ＣＥＯ，他们所占股权均等，各占５％
左有。联合ＣＥＯ迈克・拉扎里迪斯是一
成合力，在业绩好时矛盾不易体现，但一
旦陷入逆境，问题就会被放大。事实上，
ＲＩＭ十多年积累起的优势，存不到２年的
个才华出众的领导，被形容为“当代的
达・芬奇”；另一位联合ＣＥＯ吉姆・巴尔
时间里，就土崩瓦解了。
Ｇａｒｔｎｅｒ的数据显示，今年第二季度，
西利，则是不可多得的商业天才。他们强
强联手，一个负责产品开发，一个负责外
部市场，将ＲＩＭ推向了巅峰。
黑莓手机在全球的市场份额已从去年的
１９％下降至１２％。而同期，苹果从去年同
期的１４％攀升至１８％，谷歌Ａｎｄｒｏｉｄ手机已
２００７年，索爱达到顶峰，市场份额
攀升至第四名。但随着智能手机时代的到
来，索爱股权掣肘的矛盾开始显现。对等
的股权，使得公司的审批流程过多，决
策周期冗长，严重拖累了公司的发展。
黑莓手机的光环曾一度压制着
ｉＰｈｏｎｅ，并被认为是ｉＰｈｏｎｅ的唯一对手。
而今天，这一切都已烟消云散。特殊的组
织架构，让ＲＩＭ越来越难适应快节奏的消
上升至４３％。进退之间，ＲＩＭ与竞争对手
的差距越拉越大。
“ＲＩＭ双ｃＥＯ架构，引发了市场担
Ｇａｒｔｎｅｒ数据显示，今年第二季度，索爱全
球份额仅为１．７％，排名十名开外。
“风云际会的今天，商业活动表现
出的最大特征就是响应速度。”索尼董事
长斯金格认为， “合资公司内部的相互制
衡，成了索爱决策推进的最大阻力。”
忧。”ＩＤｃ分析师拉蒙・拉马斯认为，
“拯救ＲＩＭ只有两条出路，一是换领导，
一
费品市场变化。
拉扎里迪斯心高气傲，即便在公司巡 是被收购。”
查，他身边也经常有保镖相护，让人觉得
难以接近。巴尔西利更具亲和力，他常常
会带领高层去参加野外活动。但拉扎里迪
斯对此很不理解，认为这与工作无关，因
受限于思维定势
“我们认识到，自己站在一个熊熊
燃烧的平台上。我们的爆炸不止一次，多
个炽热的高温点，使得周围的火焰越烧越
“索爱内部一方提出市场计戈Ｕ后，必
须先得到另一方的认同，即便最后勉强达
此拒绝参加他们组织的一切活动。而细心
的人则会发现，ＲＩＭ两位领导人很少同台
露面，即使是公司一年一度的世界大会，
他们也形单影只。
ＲＩＭ两位领导虽然没有明显的裂痕，
成一致，也会耗费较长时问。”索爱中国
区一位不愿具名的人十透露， “作为上市
公司，在各自低迷时，它们往往会更关注
自身的财报，不愿为合资公司在未来技术
旺。”今年年初，艾洛普在致全体员Ｔ
的一封备忘录中提到， “诺基亚今天的闲
境，部分原因要归于缺乏一个有责任感并
带领公司前进的领导。”
５６《中国外姿 Ｉ ２０１ ２年第１期
在芬兰，诺基亚几乎是一种国家象
思维定势，日复一日地重复自己的那套逻
辑，对外界良言置若罔闻。而以软件开发
立身的苹果和谷歌，却十分懂得借外部力
量壮大自己。
２０１ １年２月初，艾洛普在２０００多芬兰
人面前承认了公司的失败。 “公司虽然在
２０１０年销售了４．５亿部手机，远超苹果，
但诺基亚自２００７年以来的经营策略，几乎
这也是其突然“跌倒”的重要原因之一。
征。诺基亚ＣＥＯ在芬兰的地位，不逊于国
家元首。有数据显示，早在２００２年，诺基
亚缴纳的税款就占到整个芬兰企业所得税
的２１％。
“我们以前看待事情的方式都是自内向
外，而非自外向内。”摩托罗拉解决方案
公司ＣＥＯ格雷格・布朗指ｊ“， “公司盲目
地认为自己了解客户需求，导致无法敞开
心扉，无法以小带偏 的方式听取客户的
建议。”
正因地位特殊，诺基亚目空一切，
也无人愿出头承担变革带来的风险，结
果问题越积越多。２００９年，诺基亚还做
今天的摩托罗拉鲜有创新，但它过去
着春秋大梦，不肯舍弃老朽的Ｓｙｍｂｉａｎ 全是错的。”据参加这次会议的员工透
系统，导致与对手差距越来越大。据诺
露，艾洛普在会上宣布， “苹果和谷歌已
基亚一位负责Ｓｙｍｂｉａｎ用户体验的经理透
主宰了手机产业，Ｓｙｍｂｉａｎ根本没有追赶
露，他曾向管理层指出公司流程滞后，
的希望，ＭｅｅＧｏ平台也不足以扭转诺基亚
并要求及时更新，但没有一个人站出来
的被动局面。”
解决问题，结果导致２００多人的团队无所
话一出口，加拿大人艾洛普就意识
事事地消耗了半年。
到，对芬兰人说 这番话，自己可能会
据《商业周刊》报道，从２００９年到今 受到扔鸡蛋或皮鞋的“礼遇”。但出乎
年５月，诺基亚从未按时交付过一部新款 意料的是，在他解释这一结论的背后逻
智能手机，这种拖延也给了竞争对手更多
辑时，台下却不见情绪激动者，听众个
研究它超越它的机会。
个面露忧伤，表情凝重，像是在接受审
芬兰 不是一个高科技国家，诺基
判官的审判。
业在硬件上的制造能力，使它形成了一种
摩托岁拉在内部机制上也 了问题，
并非如此。早在上世纪３０年代的大萧条时
期，不少企业都在虚报财务表报，摩托罗
拉创始人保罗・加尔文却对财务人员说，
“告诉公众真相”。保罗・加尔文渴望通
过持续创新创造价值，赚钱并不是他的主
要目的。他的儿子鲍伯・加尔文接任时，
摩托罗托依然是一个注重未来技术的公
司。这种创始人文化，推动摩托罗拉从优
秀走向卓越。
但摩托罗托后来的接班人并没有
真止领悟公司的文化真谛，在过去几年
里，公司甚至一再 从资本市场的意
志， 底将创始人的理想主义扔进了历
史废墟。当危机四伏时，公司内部却不
知道问题｝¨ 哪早。
而ＲＩＭ的巴尔阿利也很不理解用户
对应用程序表现 来的 热， “如果大
家能上网，还要应用程序ｆ：嘛？”这种短
视的结果足，ＲＩＭ的应用程序在数量上与
苹果、谷歌不在一个等量级。目前，谷
歌Ａｎｄｒｏｉ￣１应用程序已有２５万个以上，苹
果ｌＯＳ支持的应用程序更足高达５０万个以
上，而ＲＩＭ的应用程序仅为５万个左右。
在尼尔森电信研究中心主任岁杰・恩
特纳看来，人们头脑巾通常存在“以程序
为中心”的思维定势，这也是一些传统手
机巨头衰落的原因。待他们意识到问题严
重性时，差距已托得很大了，一口．在追赶
中再走弯路，公一Ｊ就难免陷入风雨飘摇的
境地。
今天，苹果成功地确立了自己的竞争
优势，把应用商店打造成娱乐体验中心，
诺基亚、黑莓等其实已知道问题山存哪
里，但现在冉想追赶，难度已经不小。市
场渊研公司ＦｏｒｒｅｓｔｅｒＲｅｓｅａｒｃｈ分析师查理
斯认为，一旦市场的机遇被竞争所摧毁，
＿尢论怎么改善开发工具，无论怎么改善推
广方式，其效果邯微乎其做。ＦＩＣ
Ｊａｎ ２０１ ２ Ｉ Ｆｏｒｅｉｇｎ Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ ｉｎ Ｃｈｉｎａ ５７
2024年5月4日发(作者：管嫔然)
ｎ ＮＣｓ跨国公司
被掣肘的索爱
风云际会的今天 商业活动表现出的鼗大特征就是
响应速度。”索尼董事长斯令格认为 合资公司内
部的相互制稳 成 索爱决策推进的最大阻ｊ－］。
一文：ｌＴ时代周刊
上作过多的投入。”
索爱在将索尼的影音技术老本吃光之
后，就一直在做自由落体运动。其问，索
爱高层动荡，小宫山英树（索爱前ＣＥＯ）、
卢健生（索爱前副总裁兼中国区主管）等高
管受不了公司混乱的管理，纷纷选择离
关系却并不融洽。据美国一家科技网站报
道，不久前，他们二人因对一些具体问
题存有不同看法，竟然在总部大厅大声争
吵。这件事在公司内广为人知，以致不少
雇员对公司前景产生了疑虑。要知道，在
ＲＩＭ欣欣向荣时，两位老大的交锋，若不
—
￡ｒ快鱼吃慢鱼的今天，必须建立快速
１土的决策机制。索爱品牌的确立，靠
的就是移植索尼的基因。但受合资结构的
牵扯，索爱无论是决策速度，还是推新品
的力度，都明显跟不上市场步伐。
职。小宫山英树就曾私下抱怨： “夹在索
尼与爱立信之间，索爱的领导真难做。”
是副总裁级的高管，是绝无机会领略的。
在行业人士看来，两位领导入难以形
结构掣肘
２００１年，爱立信和索尼将各自的手
机部门整合在一起，索爱品牌由此诞生。
此后几年间，凭借Ｗａｌｋｍａｎ音乐手机和
Ｃｙｂｅｒ—ｓｈｏ时白照手机，这个混血儿迅速崛
起，引领全球手机风向。
ＲＩＭ也受累于公司结构。公司有两位
联合ＣＥＯ，他们所占股权均等，各占５％
左有。联合ＣＥＯ迈克・拉扎里迪斯是一
成合力，在业绩好时矛盾不易体现，但一
旦陷入逆境，问题就会被放大。事实上，
ＲＩＭ十多年积累起的优势，存不到２年的
个才华出众的领导，被形容为“当代的
达・芬奇”；另一位联合ＣＥＯ吉姆・巴尔
时间里，就土崩瓦解了。
Ｇａｒｔｎｅｒ的数据显示，今年第二季度，
西利，则是不可多得的商业天才。他们强
强联手，一个负责产品开发，一个负责外
部市场，将ＲＩＭ推向了巅峰。
黑莓手机在全球的市场份额已从去年的
１９％下降至１２％。而同期，苹果从去年同
期的１４％攀升至１８％，谷歌Ａｎｄｒｏｉｄ手机已
２００７年，索爱达到顶峰，市场份额
攀升至第四名。但随着智能手机时代的到
来，索爱股权掣肘的矛盾开始显现。对等
的股权，使得公司的审批流程过多，决
策周期冗长，严重拖累了公司的发展。
黑莓手机的光环曾一度压制着
ｉＰｈｏｎｅ，并被认为是ｉＰｈｏｎｅ的唯一对手。
而今天，这一切都已烟消云散。特殊的组
织架构，让ＲＩＭ越来越难适应快节奏的消
上升至４３％。进退之间，ＲＩＭ与竞争对手
的差距越拉越大。
“ＲＩＭ双ｃＥＯ架构，引发了市场担
Ｇａｒｔｎｅｒ数据显示，今年第二季度，索爱全
球份额仅为１．７％，排名十名开外。
“风云际会的今天，商业活动表现
出的最大特征就是响应速度。”索尼董事
长斯金格认为， “合资公司内部的相互制
衡，成了索爱决策推进的最大阻力。”
忧。”ＩＤｃ分析师拉蒙・拉马斯认为，
“拯救ＲＩＭ只有两条出路，一是换领导，
一
费品市场变化。
拉扎里迪斯心高气傲，即便在公司巡 是被收购。”
查，他身边也经常有保镖相护，让人觉得
难以接近。巴尔西利更具亲和力，他常常
会带领高层去参加野外活动。但拉扎里迪
斯对此很不理解，认为这与工作无关，因
受限于思维定势
“我们认识到，自己站在一个熊熊
燃烧的平台上。我们的爆炸不止一次，多
个炽热的高温点，使得周围的火焰越烧越
“索爱内部一方提出市场计戈Ｕ后，必
须先得到另一方的认同，即便最后勉强达
此拒绝参加他们组织的一切活动。而细心
的人则会发现，ＲＩＭ两位领导人很少同台
露面，即使是公司一年一度的世界大会，
他们也形单影只。
ＲＩＭ两位领导虽然没有明显的裂痕，
成一致，也会耗费较长时问。”索爱中国
区一位不愿具名的人十透露， “作为上市
公司，在各自低迷时，它们往往会更关注
自身的财报，不愿为合资公司在未来技术
旺。”今年年初，艾洛普在致全体员Ｔ
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境，部分原因要归于缺乏一个有责任感并
带领公司前进的领导。”
５６《中国外姿 Ｉ ２０１ ２年第１期
在芬兰，诺基亚几乎是一种国家象
思维定势，日复一日地重复自己的那套逻
辑，对外界良言置若罔闻。而以软件开发
立身的苹果和谷歌，却十分懂得借外部力
量壮大自己。
２０１ １年２月初，艾洛普在２０００多芬兰
人面前承认了公司的失败。 “公司虽然在
２０１０年销售了４．５亿部手机，远超苹果，
但诺基亚自２００７年以来的经营策略，几乎
这也是其突然“跌倒”的重要原因之一。
征。诺基亚ＣＥＯ在芬兰的地位，不逊于国
家元首。有数据显示，早在２００２年，诺基
亚缴纳的税款就占到整个芬兰企业所得税
的２１％。
“我们以前看待事情的方式都是自内向
外，而非自外向内。”摩托罗拉解决方案
公司ＣＥＯ格雷格・布朗指ｊ“， “公司盲目
地认为自己了解客户需求，导致无法敞开
心扉，无法以小带偏 的方式听取客户的
建议。”
正因地位特殊，诺基亚目空一切，
也无人愿出头承担变革带来的风险，结
果问题越积越多。２００９年，诺基亚还做
今天的摩托罗拉鲜有创新，但它过去
着春秋大梦，不肯舍弃老朽的Ｓｙｍｂｉａｎ 全是错的。”据参加这次会议的员工透
系统，导致与对手差距越来越大。据诺
露，艾洛普在会上宣布， “苹果和谷歌已
基亚一位负责Ｓｙｍｂｉａｎ用户体验的经理透
主宰了手机产业，Ｓｙｍｂｉａｎ根本没有追赶
露，他曾向管理层指出公司流程滞后，
的希望，ＭｅｅＧｏ平台也不足以扭转诺基亚
并要求及时更新，但没有一个人站出来
的被动局面。”
解决问题，结果导致２００多人的团队无所
话一出口，加拿大人艾洛普就意识
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到，对芬兰人说 这番话，自己可能会
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年５月，诺基亚从未按时交付过一部新款 意料的是，在他解释这一结论的背后逻
智能手机，这种拖延也给了竞争对手更多
辑时，台下却不见情绪激动者，听众个
研究它超越它的机会。
个面露忧伤，表情凝重，像是在接受审
芬兰 不是一个高科技国家，诺基
判官的审判。
业在硬件上的制造能力，使它形成了一种
摩托岁拉在内部机制上也 了问题，
并非如此。早在上世纪３０年代的大萧条时
期，不少企业都在虚报财务表报，摩托罗
拉创始人保罗・加尔文却对财务人员说，
“告诉公众真相”。保罗・加尔文渴望通
过持续创新创造价值，赚钱并不是他的主
要目的。他的儿子鲍伯・加尔文接任时，
摩托罗托依然是一个注重未来技术的公
司。这种创始人文化，推动摩托罗拉从优
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但摩托罗托后来的接班人并没有
真止领悟公司的文化真谛，在过去几年
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史废墟。当危机四伏时，公司内部却不
知道问题｝¨ 哪早。
而ＲＩＭ的巴尔阿利也很不理解用户
对应用程序表现 来的 热， “如果大
家能上网，还要应用程序ｆ：嘛？”这种短
视的结果足，ＲＩＭ的应用程序在数量上与
苹果、谷歌不在一个等量级。目前，谷
歌Ａｎｄｒｏｉ￣１应用程序已有２５万个以上，苹
果ｌＯＳ支持的应用程序更足高达５０万个以
上，而ＲＩＭ的应用程序仅为５万个左右。
在尼尔森电信研究中心主任岁杰・恩
特纳看来，人们头脑巾通常存在“以程序
为中心”的思维定势，这也是一些传统手
机巨头衰落的原因。待他们意识到问题严
重性时，差距已托得很大了，一口．在追赶
中再走弯路，公一Ｊ就难免陷入风雨飘摇的
境地。
今天，苹果成功地确立了自己的竞争
优势，把应用商店打造成娱乐体验中心，
诺基亚、黑莓等其实已知道问题山存哪
里，但现在冉想追赶，难度已经不小。市
场渊研公司ＦｏｒｒｅｓｔｅｒＲｅｓｅａｒｃｈ分析师查理
斯认为，一旦市场的机遇被竞争所摧毁，
＿尢论怎么改善开发工具，无论怎么改善推
广方式，其效果邯微乎其做。ＦＩＣ
Ｊａｎ ２０１ ２ Ｉ Ｆｏｒｅｉｇｎ Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ ｉｎ Ｃｈｉｎａ ５７