2024年5月4日发(作者：犹浩歌)
(完整版)关于智能手机行业的波特五力模型分析
关于智能手机行业的波特五力模型分析
迈
克尔•波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他
认为：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、行业内
现有竞争者的竞争，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下世界智能手机行
业的竞争状态。
1.
供应商的讨价还价能力(suppliers bargaining power)
智能的供应商可以理解为包括手机的代工商、设计公司和操作系统厂商、芯片和处理器供应商、手机行
业外壳、按键电声产品供应商等等
a)
供应商所在行业的集中度：智能手机的各个部件在市场上有着众多的供应商,而且供应商规模都比较
大，难以联手操控市场，集中程度低于购买者。
b)
本行业对于供应商的重要性:智能手机行业对于零部件供应商的重要性很强，但是对代工商的重要性
一般.
c)
前向一体化的可能性:成熟的代工商前向一体化的可能性一般(如：富士康),但是存在一定的技术壁
垒，总体而言较弱。
d)
供应商的产品对于本行业的重要性：智能手机的关键零部件如CPU芯片等对于智能手机行业至关重
要.
总结:供应商的讨价还价能力一般。
2.
购买者的讨价还价能力（buyer bargaining power)
a)
顾客的集中程度:智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分
的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小。
b)
顾客选择后向一体化的可能性：就智能手机行业而言,经销商向后一体化的可能性很低,从来没有成
功例子。
c)
顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本：智能手机的标准化程度很低，产品差异性明显.
d)
顾客信息的掌握程度：顾客对智能手机的市场价格、需求了解较多，但对于生产成本了解不够。
总结：购买者的讨价还价能力较弱
3.
新进入者的威胁（potential new entrants)
a)
规模经济：智能手机行业的各规模很大。
b)
产品差异优势：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在质量、功能等等方面更有侧重，购买者具
有相当的品牌支持度。
c)
资金需求：新进入者的技术研发费用、宣传费用很大
d)
销售渠道：各手机巨头都拥有众多的足够密集的经销商（专卖店).
e)
转换成本:原来的经销商（专卖店)都是经过授权。
f)
与规模经济无关的固有成本优势：智能手机作为技术含量较高的数码产品，新进入者必须有一定的
相关的数码产品生产经验和科学技术，国家信息监管部门对于手机也有一套审批程序。
总结：新进者的威胁较弱。
4.
替代品的威胁( Threat substitute product)
替代品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。在目前的科技发展前景可预见的
前提下,智能手机的替代品是普通手机和平板电脑。
a)
替代品的价格：普通手机和平板电脑的价格都普遍低于智能手机。
b)
替代品的功能差异：普通手机无法提供上网、音乐播放等更先进、更能满足购买者需要的功能；
平板电脑比较智能手机拥有更加丰富的应用，但是其不侧重通讯或者关于通讯的功能较弱.
(完整版)关于智能手机行业的波特五力模型分析
c)
用户转向替代品的转换成本：普通手机不能满足购买者随时随地上网听音乐等的生活方式,而平
板电脑的便携性较差。
总结：4。 替代品的威胁较弱
5.
行业内现有竞争者的竞争（The rivalry among competing sellers）
a)
同业企业的数量和力量对比：在智能手机行业拥有众多厂商:诺基亚、三星、索爱、黑莓、苹果等等,
数量多而且力量比较均衡，所以竞争激烈。
b)
行业的发展速度：智能手机市场发展迅猛，到2012年，智能手机的发货量将突破50亿台大关。（资
料来源:中研网《未来我国智能手机行业发展现状及市场趋势分析》
c)
产品的差异化程度与用户的转换成本：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在质量、功能等等方
面更有侧重,购买者具有相当的品牌支持度.而且智能手机一般价格偏高，用户转换成本高。
d)
固定成本和库存成本：数码产品的特殊性，更新换代的速度快。生产商的生产能力很快转入下一批
次产品，生产能力不会被闲置.但是又因为更新速度快，产品降价快，因此库存成本高。
e)
退出障碍：大部分的生产商的专业化程度很高,清算和转换成本高,高额的劳动关系解除赔偿。
总结：行业内现有竞争者的竞争较强。
中国市场的智能手机战略集团分析
2024年5月4日发(作者：犹浩歌)
(完整版)关于智能手机行业的波特五力模型分析
关于智能手机行业的波特五力模型分析
迈
克尔•波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他
认为：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、行业内
现有竞争者的竞争，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下世界智能手机行
业的竞争状态。
1.
供应商的讨价还价能力(suppliers bargaining power)
智能的供应商可以理解为包括手机的代工商、设计公司和操作系统厂商、芯片和处理器供应商、手机行
业外壳、按键电声产品供应商等等
a)
供应商所在行业的集中度：智能手机的各个部件在市场上有着众多的供应商,而且供应商规模都比较
大，难以联手操控市场，集中程度低于购买者。
b)
本行业对于供应商的重要性:智能手机行业对于零部件供应商的重要性很强，但是对代工商的重要性
一般.
c)
前向一体化的可能性:成熟的代工商前向一体化的可能性一般(如：富士康),但是存在一定的技术壁
垒，总体而言较弱。
d)
供应商的产品对于本行业的重要性：智能手机的关键零部件如CPU芯片等对于智能手机行业至关重
要.
总结:供应商的讨价还价能力一般。
2.
购买者的讨价还价能力（buyer bargaining power)
a)
顾客的集中程度:智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分
的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小。
b)
顾客选择后向一体化的可能性：就智能手机行业而言,经销商向后一体化的可能性很低,从来没有成
功例子。
c)
顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本：智能手机的标准化程度很低，产品差异性明显.
d)
顾客信息的掌握程度：顾客对智能手机的市场价格、需求了解较多，但对于生产成本了解不够。
总结：购买者的讨价还价能力较弱
3.
新进入者的威胁（potential new entrants)
a)
规模经济：智能手机行业的各规模很大。
b)
产品差异优势：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在质量、功能等等方面更有侧重，购买者具
有相当的品牌支持度。
c)
资金需求：新进入者的技术研发费用、宣传费用很大
d)
销售渠道：各手机巨头都拥有众多的足够密集的经销商（专卖店).
e)
转换成本:原来的经销商（专卖店)都是经过授权。
f)
与规模经济无关的固有成本优势：智能手机作为技术含量较高的数码产品，新进入者必须有一定的
相关的数码产品生产经验和科学技术，国家信息监管部门对于手机也有一套审批程序。
总结：新进者的威胁较弱。
4.
替代品的威胁( Threat substitute product)
替代品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。在目前的科技发展前景可预见的
前提下,智能手机的替代品是普通手机和平板电脑。
a)
替代品的价格：普通手机和平板电脑的价格都普遍低于智能手机。
b)
替代品的功能差异：普通手机无法提供上网、音乐播放等更先进、更能满足购买者需要的功能；
平板电脑比较智能手机拥有更加丰富的应用，但是其不侧重通讯或者关于通讯的功能较弱.
(完整版)关于智能手机行业的波特五力模型分析
c)
用户转向替代品的转换成本：普通手机不能满足购买者随时随地上网听音乐等的生活方式,而平
板电脑的便携性较差。
总结：4。 替代品的威胁较弱
5.
行业内现有竞争者的竞争（The rivalry among competing sellers）
a)
同业企业的数量和力量对比：在智能手机行业拥有众多厂商:诺基亚、三星、索爱、黑莓、苹果等等,
数量多而且力量比较均衡，所以竞争激烈。
b)
行业的发展速度：智能手机市场发展迅猛，到2012年，智能手机的发货量将突破50亿台大关。（资
料来源:中研网《未来我国智能手机行业发展现状及市场趋势分析》
c)
产品的差异化程度与用户的转换成本：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在质量、功能等等方
面更有侧重,购买者具有相当的品牌支持度.而且智能手机一般价格偏高，用户转换成本高。
d)
固定成本和库存成本：数码产品的特殊性，更新换代的速度快。生产商的生产能力很快转入下一批
次产品，生产能力不会被闲置.但是又因为更新速度快，产品降价快，因此库存成本高。
e)
退出障碍：大部分的生产商的专业化程度很高,清算和转换成本高,高额的劳动关系解除赔偿。
总结：行业内现有竞争者的竞争较强。
中国市场的智能手机战略集团分析