2024年5月4日发(作者：过阳夏)
。 量鳢
ＭＡＲＫＥＴｌＮＧ
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为什么是Ｔ Ｃ Ｌ与波导
陈双全谈伟峰
中国国产手机突围战打响之后，为什么只有
ＴＣＬ与波导两个小角色成为赢家？为什么
财大气粗、技术领先的大企业反而不行？
一
自８０年代起，中国手机市场由国外品牌一统天下的局面一直
持续了１Ｏ年之久。１９９８年，科健率先打响了国产手机突围战的第
枪。随后，厦华、ＴＣＬ、东信、波导、康佳、海尔、南方高科等
国产品牌陆续在市场上亮相，形成了一支国产手机的突围兵团。
到目前为止，大家都不得不承认，最大的两个赢家是以前不
受注意的小角色：波导和ＴＣＬ。
数字是最好的说明。２００１年国产手机的市场占有率达到
１５％．其中波导手机２００１年的销售量超过２５０万部，市场份额
超过５．７％．位列中国手机市场的第五名、国产手机的第一位：
２００１年．ＴＣＬ手机利润达３亿元，约占集团利润的４２％，成为
国产品牌手机盈利最多的企业。
许多财大气粗、技术领先、投入巨大的企业都没有成功，而
为什么波导和ＴＣＬ却取得了成功７
我们认为．这是波导低路品牌战略，ＴＣＬ高路品牌战略的成功。
高路品牌和低路品牌，各领风骚
低路品牌和高路品牌的概念，由维杰伊・韦斯瓦纳斯｛Ｖｉｊａｙ
Ｖｉｓｈｗａｎａｔｈ）和乔纳森・马克（Ｊｏｎａｔｈａｎ Ｍａｒｋ）１９９７年在 哈
佛商业评论》发表的 品牌经营的最佳战略》一文中提出。
传统的观点认为．市场份额决定盈利能力。在某些行业，如
化学制品、造纸、钢铁业，市场份额和利润是紧密联系在一起的。
但是．当他们研究了４０个大类消费品中高档品牌的盈利能力后
发现，单单是市场份额一个因素并不能决定盈利能力。
是谁在决定品牌的盈利能力？
他们认为，品牌的盈利能力是由两个因素决定的，即市场份
额和这类产品的性质（或者说是品牌参与竞争的产品市场的性
质）。一个品牌的相对市场份额（ＲＭＳ）对其盈利能力的影响，要
根据整个商品大类是以高档品牌产品为主还是以低价品牌产品为
主的情况而有所差异。他们运用这两个因素画出一个矩阵图。
育
大 晶
赢
誓
啦
蚕 餐 棍对
４８中外蕾理２００２・１０
维普资讯
处于不同的象限对一个品牌的潜在盈利能力有着不同
品牌的盈利能
注意，低路品牌的利润并不是通过它
力是由两个因
们的价格实现的，更多的是通过成本
素决定的，即
领先来实现的。因此，在这个象限内
的品牌，削减成本是至关重要的，研
的影响。一般来说，如果商品基本上由高档品牌构成，这
类商品中的大多数品牌是有利可图的，而相反的话，所有
产品的回报会低一些。如果你选择了不同的象限，相应地，
你也要采用不同的品牌战略。
当然，在没有约束的条件下，每一个正常的企业都愿
意选择高路品牌的战略，因为利润高。但品牌战略的选择
是有条件的，每个企业面对的市场环境是不同的、拥有的资
源是不同的、经营的理念是不同的、核心能力也可能是完全
不同的，不同的企业应根据不同的变量选择不同的战略。
市场份额和这
发投资应当致力于使生产过程更有效
类产品的性质。
率以及减少浪费，并把节约的资金再
投入到进一步的降价中去。格兰仕是
实施低路品牌战略的一个楷模， 价格屠夫 通过规模的扩
张、成本的降低，实现了价格优势，从而扼杀竞争对手。
其实，格兰仕的战略非常之简单，但是要做到，要
做好，那是非常难的。在同时进入手机市场的国内企业
中，好几家选择了相同的低路品牌战略，可是都没有做
好，原因在于成本控制。当许多企业还在为必须降低成
国产手机的困惑：先研发？还是先做市场？
国产手机厂商在切人市场之初，摆在他们面前的是多
重的两难选择技术开发和市场占有孰轻孰重、孰先孰后？
是重金投入技术内功的修炼，还是把握时机投入资金、人
力、物力开拓和建设市场７面对巨大的市场蛋糕，如何下
刀切割７是由低端市场挺进高端市场，还是杀人高端市场
本但又不知道应如何做而发愁时，波导已将成本控制做
得非常好。
波导如何控制成本？
获利之后再来个回马枪７而最关键的还是选择高路还是低
路品牌的战略抉择Ｉ
当时，许多国内企业的选择是走低路品牌战略，其中
包括波导。波导选择了低端市场的战略 期望在低端市场
获得成功以后，再推出高档产品。从当时的市场环境来看，
他们的选择是合理的，也是有成功可能的。因为与洋品牌
相竞争，国产手机最大的优势在于研发成本、生产成本能
少几个百分点，市场推广、内部管理能少几个百分点，这
是产业的比较优势。
ＴＣＬ则成了一个异类。ＴＣＬ移动通信公司选择了在高
端市场和国外品牌直面竞争，要到洋品牌利润最丰厚的地
方去，迅速摊薄他们的利润。ＴＣＬ移动通信总经理万明坚
有句名言： 做低档手机是在贿赂洋品牌 。由此ＴＣＬ推出
自主开发的ＴＣＬ９９９Ｄ宝石系列手机、ＴＣＬ大富豪８９８８宝
石手机等８系列手机，发动”宝石攻略”。
波导手机降低成本的第一招就是规模生产。２００１年，
波导手机副总隋波说： 手机如果一年做不到１ ００万台，迟
早要死。１００万是一个生存的门槛。３００万是一个发展门槛，
过不了３００万只是小打小闹，不可能成为市场上的主力。过
了３００万才算获得了发展权。我们今年上半年已经过了１００
万台，我们现在要往３００万冲刺。“波导甚至提出在２００２
年要向５００万台突破。
第二招就是精细的成本控制。波导认为控制成本有两
种控制方式一是对具体每一种手机要控制一定的规模，不
能１０种手机每种都做２万台，这样不可能盈利：其次是科
学地把握每一种产品的生命周期，以确定不同时期的价格。
第三招就是降低产品的开发成本，主张”拿来主义 。
国内手机刚起步不久，在技术创新方面超过洋品牌是不现
实的，在产品策略上第一是学习，第二才是创新。波导根
据不同目标消费群的需要，对某款主流机型的功能进行删
减，派生出一系列低端新款产品，节约了全新系列产品的
研发成本，又能满足不同细分市场对产品功能的不同需求。
是战略的失败，还是实施的失败？
后来的发展证明，低路品牌和高路品牌的战略都是可
取的，都是可以成功的。在大浪淘沙的过程中，许多进入
波导如何选择细分市场？
成本的降低是低路品牌成功的关键。因为你选择７＇ｆＬ￣
价战略，那么同时你也就选择了价格敏感型的目标对象。他
们是”两分钱的降价就可以改变忠诚”的消费者，你要想
手机行业的企业被无情的市场痛苦的”折磨”，与其说是战
略选择的失败，不如说更多的是战略执行的失败。
波导，用成本重演格兰仕
其实，在这个世界上，许多人都能认识到前进的方向
在哪里，企业也是如此，知道应该往哪里走。但是，很可
惜，他往往不知道应该如何走，更多的企业会在走的过程
赢得他们的惟一有效方法是更低的价格。这里，我们要强
调一个目标对象的选择问题：目标对象必须与你的战略相
符，许多选择低路品牌战略的手机企业却锁定高档消费者，
在北京、上海等大城市猛推，岂有成功之理７波导的市场
策略并不是在大城市、沿海地区开始，而是在中小城市、内
地城市及小城镇开始。
波导很好地执行了既定的低路品牌战略，在众多战略
中迷失或改道！这是人或企业的通病，所以战略实施与战
略制定同样重要！
低端如何扩大市场？
如果你是定位于低路品牌，即在一个相对低价类商品
中竞争，并且拥有一个较高的相对市场份额。那么，你要
雷同的企业中杀出重围｛让我们来看看完全不同的走高端
的ＴＣＬ手机。
２００２．ＩＯ＇＝Ｉ＂ＷＩＦ￣４９
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董鳢堂
ＭＡＲＫＥＴＩＮＧ
＿『℃Ｌ靠价值差异独走国产高端
通过低路品牌获
如果你定位于高路品牌，高
路品牌的销售回报率通常能达到
２０％以上。这个象限里的品牌取得
成功的关键是创新、创新、还是创
必将使产品具有人性化、个性化和差异性。
堡 避堕 夔
但我们应认识到，走高价路线是有相当风险的，你必
须拥有独特的竞争优势，可以提供额外的顾客价值，并不
断地进行创新活动。这也是国内的企业在进入手机市场
暂时的．脆弱的，
因为没有利润支
时，大多选择波导式的低价路线，而很少走高端的原因。
新。高路品牌的消费者一般较忠
诚，并愿意支付高价。同时作为回
报，消费者会不断要求在款式、尺
寸和功能上进行改进和变化，并且
要求这些改变能提高真正的价值。
中国家电业中．海尔可以算是高路
品牌战略的一个典型，通过产品创
持的市场份额是
一
种负担，而非优
“向上走”，未来惟一的选择
实施高路品牌和低路品牌战略的企业都可以取得成
功．但成功的结果却又有较大的不同，往往是一个赢得了
势；相反，通过创
新获取的优势是
较大市场份额，另一个则会有较高的利润回报。
的．坚实的
利润与份额哪个诱惑大？
高路品牌盈利能力较强，而低路品牌的销售回报相对
较低。从ＴＣＬ集团２ＯＯ１年的年报可看出，２ＯＯ１年ＴＣＬ手
机销量不及波导，但Ｎ，Ｎ可观．达到３亿。波导的２ＯＯ１年
新和服务创新，提高品牌价值，从而避免恶性价格竞争。
ＴＣＬ如何在夹缝中寻找“差异”？
那么如何在高端和洋手机中间竞争呢７ ＴＣＬ给出的答
案是“宝石攻略 ．即在功能、外形上有实力的产品＋宝石、
报显示，公司２ＯＯ１年的主营业务收入２６．２亿元，净利润
６８１ ３万元．而手机的销售收入占到了主营收入的９７．７８％，
手机业务的利润仅为４０００万元。
在中国国产手机企业的发展壮大过程中，不可避免的
面对一个”向上走还是向下走”的难题．我们应该把份额
镀金等文化附加价值。
在国产手机企业都强调技术引进时，ＴＣＬ却强调技术
创新。面对国际手机市场每７天推出一款新型手机．诺基
亚每２３天生产出一款新型手机．ＴＣＬ组成了一个１０人博
放在前面．还是将利润摆在首位７
我们认为．整个市场的走势应该是向高路品牌和搭便
车品牌发展。矿泉壶、ＶＣＤ、彩电价格大战的惨剧就在眼
前，光有市场份额有用吗７光有销售额有用吗７这样只会
将整个市场的品牌都推向绝路，只会把整个产品大类做死。
关键还是要有利润．这样才能推动整个产品大类上升到有
利可图的地步．才能保证整个行业向前发展。
维杰伊・韦斯瓦纳斯和乔纳森・马克的模型是趋向定
士团．专门负责手机产品的研发。ＴＣＬ还是第一个拥有自
主知识产权ＷＡＰ技术的企业。
作为中国企业，在技术上短期内无法与诺基亚、摩托
罗拉等国际巨头较劲，要走高价道路．你还要创造其它的
顾客价值。ＴＣＬ在手机消费文化上大做文章．创造新的核
心差异，推出宝石手机。２００１年春节期间．第一款钻石手
机以厂家直销的方式面向全国发售．虽然该款手机市场零
售价高达万元以上，但销售情况相当可观。象征高贵、成 性的，我们对模型进行发展和量化，假设横轴为相对市场份
额．纵轴为销售回报率．并选择了几个典型国产手机，将
功、财富和地位的钻石手机一经入市即以独特的产品定位
和别具一格的装饰文化内涵博得高层次消费者青睐。
ＴＣＬ如何通过传媒自塑金身？
ＴＣＬ手机的高路品牌战略体现在传播策略上．也力求
创新和独特．力塑中国手机的新形象。
２００１年３月，ＴＣＬ移动通信在浙江温岭举行“中国手
机新形象 新闻发布会．率先在业内提出“打造中国手机
新形象“的主题：７月份．ＴＣＬ移动通信在泰山举行“新
产品上市新闻发布会暨手机文化学术研讨会“，一举推出五
款新机型．并提出“以价值竞争打造中国手机新形象“的
其大致位置和发展趋势标于下图中。
竞争纲领：８月份．聘请韩国著名影星金喜善出任ＴＣＬ手
机品牌形象代言人，由张艺谋执导的新品牌形象广告在中
央电视台推出：９月份，ＴＣＬ移动通信与中国百家广告公司
建立起市场推广联盟。
波导的最新动向说明什么？
我们看到位于右下象限低路品牌战略的代表 波导 ，
已经开始向上走ｊ
万明坚导入了他首创的”价值创新“概念，他认为：手
机不仅是具有使用价值的工业品，还是承载古今人类情感
的艺术品．若将酒业、珠宝等行业的高附加值因素引入电
子行业．赋予产品丰富的文化内涵．融人人们的精神诉求，
５０中外警理２００２・１０
２００２年波导在巩固原有实力的基础上，目标直指中高
端市场。同时，波导也已开始在北京、广州、上海等大城
市和沿海地区展开了攻势，力争在这些城市占有一定的份
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2024年5月4日发(作者：过阳夏)
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为什么是Ｔ Ｃ Ｌ与波导
陈双全谈伟峰
中国国产手机突围战打响之后，为什么只有
ＴＣＬ与波导两个小角色成为赢家？为什么
财大气粗、技术领先的大企业反而不行？
一
自８０年代起，中国手机市场由国外品牌一统天下的局面一直
持续了１Ｏ年之久。１９９８年，科健率先打响了国产手机突围战的第
枪。随后，厦华、ＴＣＬ、东信、波导、康佳、海尔、南方高科等
国产品牌陆续在市场上亮相，形成了一支国产手机的突围兵团。
到目前为止，大家都不得不承认，最大的两个赢家是以前不
受注意的小角色：波导和ＴＣＬ。
数字是最好的说明。２００１年国产手机的市场占有率达到
１５％．其中波导手机２００１年的销售量超过２５０万部，市场份额
超过５．７％．位列中国手机市场的第五名、国产手机的第一位：
２００１年．ＴＣＬ手机利润达３亿元，约占集团利润的４２％，成为
国产品牌手机盈利最多的企业。
许多财大气粗、技术领先、投入巨大的企业都没有成功，而
为什么波导和ＴＣＬ却取得了成功７
我们认为．这是波导低路品牌战略，ＴＣＬ高路品牌战略的成功。
高路品牌和低路品牌，各领风骚
低路品牌和高路品牌的概念，由维杰伊・韦斯瓦纳斯｛Ｖｉｊａｙ
Ｖｉｓｈｗａｎａｔｈ）和乔纳森・马克（Ｊｏｎａｔｈａｎ Ｍａｒｋ）１９９７年在 哈
佛商业评论》发表的 品牌经营的最佳战略》一文中提出。
传统的观点认为．市场份额决定盈利能力。在某些行业，如
化学制品、造纸、钢铁业，市场份额和利润是紧密联系在一起的。
但是．当他们研究了４０个大类消费品中高档品牌的盈利能力后
发现，单单是市场份额一个因素并不能决定盈利能力。
是谁在决定品牌的盈利能力？
他们认为，品牌的盈利能力是由两个因素决定的，即市场份
额和这类产品的性质（或者说是品牌参与竞争的产品市场的性
质）。一个品牌的相对市场份额（ＲＭＳ）对其盈利能力的影响，要
根据整个商品大类是以高档品牌产品为主还是以低价品牌产品为
主的情况而有所差异。他们运用这两个因素画出一个矩阵图。
育
大 晶
赢
誓
啦
蚕 餐 棍对
４８中外蕾理２００２・１０
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处于不同的象限对一个品牌的潜在盈利能力有着不同
品牌的盈利能
注意，低路品牌的利润并不是通过它
力是由两个因
们的价格实现的，更多的是通过成本
素决定的，即
领先来实现的。因此，在这个象限内
的品牌，削减成本是至关重要的，研
的影响。一般来说，如果商品基本上由高档品牌构成，这
类商品中的大多数品牌是有利可图的，而相反的话，所有
产品的回报会低一些。如果你选择了不同的象限，相应地，
你也要采用不同的品牌战略。
当然，在没有约束的条件下，每一个正常的企业都愿
意选择高路品牌的战略，因为利润高。但品牌战略的选择
是有条件的，每个企业面对的市场环境是不同的、拥有的资
源是不同的、经营的理念是不同的、核心能力也可能是完全
不同的，不同的企业应根据不同的变量选择不同的战略。
市场份额和这
发投资应当致力于使生产过程更有效
类产品的性质。
率以及减少浪费，并把节约的资金再
投入到进一步的降价中去。格兰仕是
实施低路品牌战略的一个楷模， 价格屠夫 通过规模的扩
张、成本的降低，实现了价格优势，从而扼杀竞争对手。
其实，格兰仕的战略非常之简单，但是要做到，要
做好，那是非常难的。在同时进入手机市场的国内企业
中，好几家选择了相同的低路品牌战略，可是都没有做
好，原因在于成本控制。当许多企业还在为必须降低成
国产手机的困惑：先研发？还是先做市场？
国产手机厂商在切人市场之初，摆在他们面前的是多
重的两难选择技术开发和市场占有孰轻孰重、孰先孰后？
是重金投入技术内功的修炼，还是把握时机投入资金、人
力、物力开拓和建设市场７面对巨大的市场蛋糕，如何下
刀切割７是由低端市场挺进高端市场，还是杀人高端市场
本但又不知道应如何做而发愁时，波导已将成本控制做
得非常好。
波导如何控制成本？
获利之后再来个回马枪７而最关键的还是选择高路还是低
路品牌的战略抉择Ｉ
当时，许多国内企业的选择是走低路品牌战略，其中
包括波导。波导选择了低端市场的战略 期望在低端市场
获得成功以后，再推出高档产品。从当时的市场环境来看，
他们的选择是合理的，也是有成功可能的。因为与洋品牌
相竞争，国产手机最大的优势在于研发成本、生产成本能
少几个百分点，市场推广、内部管理能少几个百分点，这
是产业的比较优势。
ＴＣＬ则成了一个异类。ＴＣＬ移动通信公司选择了在高
端市场和国外品牌直面竞争，要到洋品牌利润最丰厚的地
方去，迅速摊薄他们的利润。ＴＣＬ移动通信总经理万明坚
有句名言： 做低档手机是在贿赂洋品牌 。由此ＴＣＬ推出
自主开发的ＴＣＬ９９９Ｄ宝石系列手机、ＴＣＬ大富豪８９８８宝
石手机等８系列手机，发动”宝石攻略”。
波导手机降低成本的第一招就是规模生产。２００１年，
波导手机副总隋波说： 手机如果一年做不到１ ００万台，迟
早要死。１００万是一个生存的门槛。３００万是一个发展门槛，
过不了３００万只是小打小闹，不可能成为市场上的主力。过
了３００万才算获得了发展权。我们今年上半年已经过了１００
万台，我们现在要往３００万冲刺。“波导甚至提出在２００２
年要向５００万台突破。
第二招就是精细的成本控制。波导认为控制成本有两
种控制方式一是对具体每一种手机要控制一定的规模，不
能１０种手机每种都做２万台，这样不可能盈利：其次是科
学地把握每一种产品的生命周期，以确定不同时期的价格。
第三招就是降低产品的开发成本，主张”拿来主义 。
国内手机刚起步不久，在技术创新方面超过洋品牌是不现
实的，在产品策略上第一是学习，第二才是创新。波导根
据不同目标消费群的需要，对某款主流机型的功能进行删
减，派生出一系列低端新款产品，节约了全新系列产品的
研发成本，又能满足不同细分市场对产品功能的不同需求。
是战略的失败，还是实施的失败？
后来的发展证明，低路品牌和高路品牌的战略都是可
取的，都是可以成功的。在大浪淘沙的过程中，许多进入
波导如何选择细分市场？
成本的降低是低路品牌成功的关键。因为你选择７＇ｆＬ￣
价战略，那么同时你也就选择了价格敏感型的目标对象。他
们是”两分钱的降价就可以改变忠诚”的消费者，你要想
手机行业的企业被无情的市场痛苦的”折磨”，与其说是战
略选择的失败，不如说更多的是战略执行的失败。
波导，用成本重演格兰仕
其实，在这个世界上，许多人都能认识到前进的方向
在哪里，企业也是如此，知道应该往哪里走。但是，很可
惜，他往往不知道应该如何走，更多的企业会在走的过程
赢得他们的惟一有效方法是更低的价格。这里，我们要强
调一个目标对象的选择问题：目标对象必须与你的战略相
符，许多选择低路品牌战略的手机企业却锁定高档消费者，
在北京、上海等大城市猛推，岂有成功之理７波导的市场
策略并不是在大城市、沿海地区开始，而是在中小城市、内
地城市及小城镇开始。
波导很好地执行了既定的低路品牌战略，在众多战略
中迷失或改道！这是人或企业的通病，所以战略实施与战
略制定同样重要！
低端如何扩大市场？
如果你是定位于低路品牌，即在一个相对低价类商品
中竞争，并且拥有一个较高的相对市场份额。那么，你要
雷同的企业中杀出重围｛让我们来看看完全不同的走高端
的ＴＣＬ手机。
２００２．ＩＯ＇＝Ｉ＂ＷＩＦ￣４９
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ＭＡＲＫＥＴＩＮＧ
＿『℃Ｌ靠价值差异独走国产高端
通过低路品牌获
如果你定位于高路品牌，高
路品牌的销售回报率通常能达到
２０％以上。这个象限里的品牌取得
成功的关键是创新、创新、还是创
必将使产品具有人性化、个性化和差异性。
堡 避堕 夔
但我们应认识到，走高价路线是有相当风险的，你必
须拥有独特的竞争优势，可以提供额外的顾客价值，并不
断地进行创新活动。这也是国内的企业在进入手机市场
暂时的．脆弱的，
因为没有利润支
时，大多选择波导式的低价路线，而很少走高端的原因。
新。高路品牌的消费者一般较忠
诚，并愿意支付高价。同时作为回
报，消费者会不断要求在款式、尺
寸和功能上进行改进和变化，并且
要求这些改变能提高真正的价值。
中国家电业中．海尔可以算是高路
品牌战略的一个典型，通过产品创
持的市场份额是
一
种负担，而非优
“向上走”，未来惟一的选择
实施高路品牌和低路品牌战略的企业都可以取得成
功．但成功的结果却又有较大的不同，往往是一个赢得了
势；相反，通过创
新获取的优势是
较大市场份额，另一个则会有较高的利润回报。
的．坚实的
利润与份额哪个诱惑大？
高路品牌盈利能力较强，而低路品牌的销售回报相对
较低。从ＴＣＬ集团２ＯＯ１年的年报可看出，２ＯＯ１年ＴＣＬ手
机销量不及波导，但Ｎ，Ｎ可观．达到３亿。波导的２ＯＯ１年
新和服务创新，提高品牌价值，从而避免恶性价格竞争。
ＴＣＬ如何在夹缝中寻找“差异”？
那么如何在高端和洋手机中间竞争呢７ ＴＣＬ给出的答
案是“宝石攻略 ．即在功能、外形上有实力的产品＋宝石、
报显示，公司２ＯＯ１年的主营业务收入２６．２亿元，净利润
６８１ ３万元．而手机的销售收入占到了主营收入的９７．７８％，
手机业务的利润仅为４０００万元。
在中国国产手机企业的发展壮大过程中，不可避免的
面对一个”向上走还是向下走”的难题．我们应该把份额
镀金等文化附加价值。
在国产手机企业都强调技术引进时，ＴＣＬ却强调技术
创新。面对国际手机市场每７天推出一款新型手机．诺基
亚每２３天生产出一款新型手机．ＴＣＬ组成了一个１０人博
放在前面．还是将利润摆在首位７
我们认为．整个市场的走势应该是向高路品牌和搭便
车品牌发展。矿泉壶、ＶＣＤ、彩电价格大战的惨剧就在眼
前，光有市场份额有用吗７光有销售额有用吗７这样只会
将整个市场的品牌都推向绝路，只会把整个产品大类做死。
关键还是要有利润．这样才能推动整个产品大类上升到有
利可图的地步．才能保证整个行业向前发展。
维杰伊・韦斯瓦纳斯和乔纳森・马克的模型是趋向定
士团．专门负责手机产品的研发。ＴＣＬ还是第一个拥有自
主知识产权ＷＡＰ技术的企业。
作为中国企业，在技术上短期内无法与诺基亚、摩托
罗拉等国际巨头较劲，要走高价道路．你还要创造其它的
顾客价值。ＴＣＬ在手机消费文化上大做文章．创造新的核
心差异，推出宝石手机。２００１年春节期间．第一款钻石手
机以厂家直销的方式面向全国发售．虽然该款手机市场零
售价高达万元以上，但销售情况相当可观。象征高贵、成 性的，我们对模型进行发展和量化，假设横轴为相对市场份
额．纵轴为销售回报率．并选择了几个典型国产手机，将
功、财富和地位的钻石手机一经入市即以独特的产品定位
和别具一格的装饰文化内涵博得高层次消费者青睐。
ＴＣＬ如何通过传媒自塑金身？
ＴＣＬ手机的高路品牌战略体现在传播策略上．也力求
创新和独特．力塑中国手机的新形象。
２００１年３月，ＴＣＬ移动通信在浙江温岭举行“中国手
机新形象 新闻发布会．率先在业内提出“打造中国手机
新形象“的主题：７月份．ＴＣＬ移动通信在泰山举行“新
产品上市新闻发布会暨手机文化学术研讨会“，一举推出五
款新机型．并提出“以价值竞争打造中国手机新形象“的
其大致位置和发展趋势标于下图中。
竞争纲领：８月份．聘请韩国著名影星金喜善出任ＴＣＬ手
机品牌形象代言人，由张艺谋执导的新品牌形象广告在中
央电视台推出：９月份，ＴＣＬ移动通信与中国百家广告公司
建立起市场推广联盟。
波导的最新动向说明什么？
我们看到位于右下象限低路品牌战略的代表 波导 ，
已经开始向上走ｊ
万明坚导入了他首创的”价值创新“概念，他认为：手
机不仅是具有使用价值的工业品，还是承载古今人类情感
的艺术品．若将酒业、珠宝等行业的高附加值因素引入电
子行业．赋予产品丰富的文化内涵．融人人们的精神诉求，
５０中外警理２００２・１０
２００２年波导在巩固原有实力的基础上，目标直指中高
端市场。同时，波导也已开始在北京、广州、上海等大城
市和沿海地区展开了攻势，力争在这些城市占有一定的份
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