2024年5月5日发(作者：禚宜)
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Dell在中国
在销售模式上，DELL 中国 有限公司采用从物流管理、销售支持到售后服务
一体化的直销管理模式。DELL作为中国大陆和香港地区的大型信息产品提供商，
公司在国内设有5个办事处。 DELL在香港和中国大陆只有1个仓库，由厦门直接
把产品送到客户的手中。
从DELL在中国大陆的设立位置可以看出，DELL在全国各地区之内的运输以
铁路线和汽车的中远距离运输为主。以厦门为中心的铁路运输范围广阔，为全国
其它地区如华北、东北、西北地区主要的城市供货。在南方地区，华南和华东的
汽车运输的比例增大；而西南区域的供货仍以铁路运输为主。
DELL的配送力量以外包到运输公司负责运输为主，在北京、上海、广州、成
都四大城市有专门的车辆负责运输，物流配送比较通畅及时。上海的运输覆盖华
东地区，广州的运输覆盖华南和华中地区，成都的运输覆盖西南区域市场，而北
京则覆盖华北、东北和西北的区域市场。通常像上海的周边近距离主要城市，如
南京、杭州、苏州等城市可以汽车直接送货；北京周边的如天津、石家庄等城市
也可以用汽车直接送货。其他区域的运输基本与之相同。距离较远的城市则通过
托运方式来配送货物。
物流配送
DELL在物流配送上采取外包运输的方式，由于中国地理条件的差别，承诺时
间上DELL也没有制定一个很具体的标准。但是针对不同的地区，他们内部有一
个大概的标准，一般都在２个小时之内。DELLＬ的电子商务建设情况较好，与客
户的信息沟通及时，但在货物配送的服务标准制定上仍没有一个详细具体的规
定，对客户也没有明确的服务承诺。
这样的方式也有一些不足，例如配送体制制度不完善、不成熟；送货的及时
性不够快、没有针对不同区域制定不同的送货原则等等。
DELL在美国电子商务方面已经积累了很丰富的经验，并排名世界前十名，
DELL在美国的网站，也屡次被评为最佳的电子商务网站。在中国还需要有一个
地区化的过程，但是DELL在电子商务方面的投入较大。
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DELL已经开始和一些电子商务网站进行合作，这些网站包括：亚商在线、珠
穆朗玛、易必得／1号网等。另外，DELL还和其它城市的一些地区性电子商务网
站展开了合作。目前的这些合作，基本上是网站作为前台界面，客户直接在网上
下订单，而DELL充当后台平台，主要是做一些物流方面的工作，包括：送货、
收款等等，甚至有些时候DELL还负责向客户放帐。这些网站的经营范围远远不
限于ＩＴ产品这一领域，它们有的时候可能营业额很大，但仅就ＩＴ产品而言，
生意规模还不大，每月大约只有几十万元人民币的生意。
从某种意义上说，DELL整个物流中心可以看成一个物流公司，在这里只讨论
从事储运工作的人数和结构，从事储运工作的人数为60个左右，在几个大的库房
都设有经理的位置，其它的小库房有负责人。
位于厦门的全新客户中心占地面积为３６，０００平方米，替代了于1998年
在当地投入使用的租赁生产设施，该中心提供生产制造并提供综合销售、全方位
的服务和技术支持。
新中国客户服务中心的服务器日产量为旧客户服务中心的２倍，笔记本pc
和台式pc的日产量为旧客户服务中心的３倍，中心于2001年3月获得ISO9001和
ISO14001认证
2、直销模式要求戴尔公司对客户提出的要求快速响应，由于缺乏经销商作
为缓冲渠道消费者所获得感受和体验必然直接指向戴尔公司。一些网络调查显
示，个人消费者对戴尔服务的不满直接表达为对戴尔品牌的批评，这已严重影响
了戴尔在中国的品牌建设。
3
、戴尔的服务被用户投诉已经不是新闻了。2005年，戴尔（中国）的直销服
务屡遭投诉，其内容包括订单不能如实按时交付、不能及时更换有质量问题的产
品，戴尔员工频繁制造假单等，其中有很多抱怨来自于个人家庭用户和中小型企
业。
戴尔公司一再强调，在中国现在的设施条件下，戴尔会向中国的直销用户提供和
全球其他地区的客户相同质量的服务，即在订货后5-7个工作日内，用户便可收
到所订的电脑，一旦所订电脑出现问题，戴尔将在24小时内提供技术支持。事
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实上，长期以来，戴尔一直秉承成本效率的核心战略。为了实现全球增长战略，
戴尔一直秉承成本效率的核心战略，为了实现全球增长战略戴尔将重点放在关系
型大客户，在对成本严格控制的前提下，戴尔公司将有限的服务资源也向大客户
市场倾斜，当家庭用户和中小型企业向戴尔表述需求和投诉时，往往遇到销售人
员高高在上的态度，这使得人们对戴尔品牌产生了质疑，为了消减成本，并决定
在有设在美国之外的呼叫中心来处理越来越多的美国客户所遇到问题，这使得美
国本土的用户也对戴尔产生了不满。
戴尔在中国市场的所谓“灰色渠道” 也凸显了问题的复杂性。一些大的商业用
户,先从戴尔以折扣价格进货,再分批卖给消费者,获取其中的价差,所售价格甚
至低于零售价,而且又是现货,“灰色渠道”就此产生。戴尔在执行中采取了默许
的态度,因为经销商能够弥补戴尔直销的一些不足。这样,标榜坚持直销的戴尔实
际上一直在中国容忍分销的存在。
中国市场的“灰色渠道”对戴尔的销售贡献很大,但同时其对戴尔的危害也是巨
大的。“灰色渠道”是中国市场的特定产物,它在很大程度上弥补了戴尔销售的不
足,所以,应采取谨慎措施,尽可能地使这些渠道正规化,成为戴尔的有力补充。
最后,跨国公司的本土化才是最终出路。在跨国企业的全球扩张过程中,大多
数企业一般都将其在本国获得的成功经营模式复制或移植到海外市场。戴尔就试
图在中国复制它在美国所采用的一贯的经营模式,虽取得了部分成功,但也屡屡
碰壁。对跨国公司来说,其海外扩张最核心的战略就是实现本土化,而其本土化进
程的顺利与否,实质上也就是该企业能否取得成功的标准。
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2024年5月5日发(作者：禚宜)
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Dell在中国
在销售模式上，DELL 中国 有限公司采用从物流管理、销售支持到售后服务
一体化的直销管理模式。DELL作为中国大陆和香港地区的大型信息产品提供商，
公司在国内设有5个办事处。 DELL在香港和中国大陆只有1个仓库，由厦门直接
把产品送到客户的手中。
从DELL在中国大陆的设立位置可以看出，DELL在全国各地区之内的运输以
铁路线和汽车的中远距离运输为主。以厦门为中心的铁路运输范围广阔，为全国
其它地区如华北、东北、西北地区主要的城市供货。在南方地区，华南和华东的
汽车运输的比例增大；而西南区域的供货仍以铁路运输为主。
DELL的配送力量以外包到运输公司负责运输为主，在北京、上海、广州、成
都四大城市有专门的车辆负责运输，物流配送比较通畅及时。上海的运输覆盖华
东地区，广州的运输覆盖华南和华中地区，成都的运输覆盖西南区域市场，而北
京则覆盖华北、东北和西北的区域市场。通常像上海的周边近距离主要城市，如
南京、杭州、苏州等城市可以汽车直接送货；北京周边的如天津、石家庄等城市
也可以用汽车直接送货。其他区域的运输基本与之相同。距离较远的城市则通过
托运方式来配送货物。
物流配送
DELL在物流配送上采取外包运输的方式，由于中国地理条件的差别，承诺时
间上DELL也没有制定一个很具体的标准。但是针对不同的地区，他们内部有一
个大概的标准，一般都在２个小时之内。DELLＬ的电子商务建设情况较好，与客
户的信息沟通及时，但在货物配送的服务标准制定上仍没有一个详细具体的规
定，对客户也没有明确的服务承诺。
这样的方式也有一些不足，例如配送体制制度不完善、不成熟；送货的及时
性不够快、没有针对不同区域制定不同的送货原则等等。
DELL在美国电子商务方面已经积累了很丰富的经验，并排名世界前十名，
DELL在美国的网站，也屡次被评为最佳的电子商务网站。在中国还需要有一个
地区化的过程，但是DELL在电子商务方面的投入较大。
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DELL已经开始和一些电子商务网站进行合作，这些网站包括：亚商在线、珠
穆朗玛、易必得／1号网等。另外，DELL还和其它城市的一些地区性电子商务网
站展开了合作。目前的这些合作，基本上是网站作为前台界面，客户直接在网上
下订单，而DELL充当后台平台，主要是做一些物流方面的工作，包括：送货、
收款等等，甚至有些时候DELL还负责向客户放帐。这些网站的经营范围远远不
限于ＩＴ产品这一领域，它们有的时候可能营业额很大，但仅就ＩＴ产品而言，
生意规模还不大，每月大约只有几十万元人民币的生意。
从某种意义上说，DELL整个物流中心可以看成一个物流公司，在这里只讨论
从事储运工作的人数和结构，从事储运工作的人数为60个左右，在几个大的库房
都设有经理的位置，其它的小库房有负责人。
位于厦门的全新客户中心占地面积为３６，０００平方米，替代了于1998年
在当地投入使用的租赁生产设施，该中心提供生产制造并提供综合销售、全方位
的服务和技术支持。
新中国客户服务中心的服务器日产量为旧客户服务中心的２倍，笔记本pc
和台式pc的日产量为旧客户服务中心的３倍，中心于2001年3月获得ISO9001和
ISO14001认证
2、直销模式要求戴尔公司对客户提出的要求快速响应，由于缺乏经销商作
为缓冲渠道消费者所获得感受和体验必然直接指向戴尔公司。一些网络调查显
示，个人消费者对戴尔服务的不满直接表达为对戴尔品牌的批评，这已严重影响
了戴尔在中国的品牌建设。
3
、戴尔的服务被用户投诉已经不是新闻了。2005年，戴尔（中国）的直销服
务屡遭投诉，其内容包括订单不能如实按时交付、不能及时更换有质量问题的产
品，戴尔员工频繁制造假单等，其中有很多抱怨来自于个人家庭用户和中小型企
业。
戴尔公司一再强调，在中国现在的设施条件下，戴尔会向中国的直销用户提供和
全球其他地区的客户相同质量的服务，即在订货后5-7个工作日内，用户便可收
到所订的电脑，一旦所订电脑出现问题，戴尔将在24小时内提供技术支持。事
2
3
实上，长期以来，戴尔一直秉承成本效率的核心战略。为了实现全球增长战略，
戴尔一直秉承成本效率的核心战略，为了实现全球增长战略戴尔将重点放在关系
型大客户，在对成本严格控制的前提下，戴尔公司将有限的服务资源也向大客户
市场倾斜，当家庭用户和中小型企业向戴尔表述需求和投诉时，往往遇到销售人
员高高在上的态度，这使得人们对戴尔品牌产生了质疑，为了消减成本，并决定
在有设在美国之外的呼叫中心来处理越来越多的美国客户所遇到问题，这使得美
国本土的用户也对戴尔产生了不满。
戴尔在中国市场的所谓“灰色渠道” 也凸显了问题的复杂性。一些大的商业用
户,先从戴尔以折扣价格进货,再分批卖给消费者,获取其中的价差,所售价格甚
至低于零售价,而且又是现货,“灰色渠道”就此产生。戴尔在执行中采取了默许
的态度,因为经销商能够弥补戴尔直销的一些不足。这样,标榜坚持直销的戴尔实
际上一直在中国容忍分销的存在。
中国市场的“灰色渠道”对戴尔的销售贡献很大,但同时其对戴尔的危害也是巨
大的。“灰色渠道”是中国市场的特定产物,它在很大程度上弥补了戴尔销售的不
足,所以,应采取谨慎措施,尽可能地使这些渠道正规化,成为戴尔的有力补充。
最后,跨国公司的本土化才是最终出路。在跨国企业的全球扩张过程中,大多
数企业一般都将其在本国获得的成功经营模式复制或移植到海外市场。戴尔就试
图在中国复制它在美国所采用的一贯的经营模式,虽取得了部分成功,但也屡屡
碰壁。对跨国公司来说,其海外扩张最核心的战略就是实现本土化,而其本土化进
程的顺利与否,实质上也就是该企业能否取得成功的标准。
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