2024年5月9日发(作者：桂晋)
·董明珠
董明珠
格力电器董事长兼总裁
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司，从当初默默无闻的组装厂发展到如今掌握核心科技
的空调龙头企业，其已连续9年摘取了全球空调业销量冠军，创出了中国制造的一个奇迹。一手实现这
个奇迹的企业掌舵人就是董明珠。
从不隐藏自己真实想法的董明珠，以敢担责任、作风强硬、工作踏实、追求完美著称于业界。她要
求自己也要求格力人有章必依、言出必行，使得格力创造之路勇往直前，势不可挡。她的人生和事业目
标始终如一，就是以领先技术为全球消费者创造新生活。
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·董明珠
引领中国创造 缔造世界品牌
——格力电器董事长兼总裁董明珠
华商韬略·蒋玮/文
2014年3月12日，格力电器董事长兼总裁董明珠与万达集团董事长王健林，联袂担纲的格
力空调新广告片出现在央视黄金时段。这个广告传达出两个信息，一是格力中央空调研发出了
具有国际领先水平的光伏直驱变频离心机，推动中央空调行业进入零耗能的崭新时代；二是王
健林友情出镜，商业地产领袖王健林把商业广告片“首秀”献给了格力，无疑传达了其对格力
品质的无比信赖。一个镜头，两大领袖，证明格力不仅掌握核心科技，而且品质坚如磐石。
格力已连续9年领跑全球空调业，但董明珠依然不改创新本色，带领格力电器这个行业龙
头勤奋求索，快步疾行。
在董明珠的世界里，她的血液早就融入了格力的企业生命中。她与格力一起走过23年风
雨，有曲折与坎坷，也有辉煌与跨越。格力是她的生活，可以说她与格力一起成为中国创造的
一个时代缩影。
格力“女王”
1990年，36岁的董明珠从南京某事业单位离职
孤身南下深圳，她的目的很简单，就是找一份安稳
的工作。一片“大工地”的深圳，对她来说，很没
有感觉。一次偶然的机会，去珠海出差的她被这座
生活气息浓厚的城市所吸引，于是到珠海海利空调
器厂（格力电器前身）应聘，成了一名业务员。
因为没做过业务，董明珠最初是跟着老业务员
边学边做，这个“取经”过程十分艰辛。她第一次
出差赶上7月天，坐的是闷罐车，因为觉得在火车上
吃东西不雅观，一天的旅程她没吃一口饭。天气炎
热导致她中暑，昏倒在宾馆前台，还给她留下了坐骨
骨裂的伤病。即便如此，从不服输的董明珠坚持和老
业务员一起行动，跑遍天津、北京以及东北的市场。
当时的海利空调器厂，虽是国有企业，但规
模不大，年产约2万台空调，年销售额2000〜3000
万元。董明珠所在的业务部门只有20多名业务员，
他们背靠的品牌不强，却要面对竞争激烈的全国市
场，没有坚强的毅力和挑战自我的勇气，很难做出
成绩。董明珠工作半年交出了销售额300万元的成
绩单，超过个人应销额度的两倍，更重要的是她完
全掌握了产品性能、安装流程以及差异化市场营销
的手法，成了业务员中的骨干。
1991年，海利空调器厂变身为格力空调器厂，
董明珠被重新委派到安徽市场。对安徽市场完全陌
生的她，一上来就捡了一个最难啃的“骨头”——
讨回一家代销商的陈年旧账，尽管这不是她造成
的。在经过谎言、欺骗、威胁的激烈交锋后，她为
格力挽回了数十万元的损失，她坚韧、强悍的声名
不胫而走。
那次与无赖打交道，董明珠个人总结出了与代
销商合作的基本规则。比如，爱惜产品是厂家和经
销商的共同责任；诚信是合作的大前提，没有诚信
绝不合作；任何合作者都要遵守拟定好的协议，谁
破坏协议谁就丧失了合作的资格。
在当时营销乱象中，董明珠的做法赢得了本着
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·董明珠
格力电器销售大楼外景
良心做事的经销商们的响应。1992年，董明珠负责
的安徽市场实现1600万元销售额，占格力总销售额
的1/8，其销售业绩位列业务员第一。而且从那时
起，董明珠坚决实行“款到发货”的政策，只要自
己经手的地方，决不会出现一分钱的应收款现象。
格力电器也给了董明珠更广阔的平台，让她兼
管江苏市场。她不辱使命，为格力开辟出广阔的华
东市场。
1994年年底，格力电器遭遇业务员集体哗变，
董明珠临危受命回到珠海总部出任经营部长一职。
她从建立完善的规章制度着手，破除弊病和陋习。
她规定：业务员必须做到“款到发货”；业务员不
许拿回扣，违者开除；业务员考核不以销售额衡
量，主要看与经销商沟通的工作量，市场调研、价
格监督的工作量等。一位总经理提拔的人违反“款
到发货”的规定，她将其直接免掉，此举让员工们
相信“制度就是不可逾越的红线”。
实现格力电器业务部规范化、透明化运作的同
时，董明珠全面梳理经销商体系。格力经销商分一
级、二级经销商，由一级经销商发展二级经销商。
她向经销商承诺，格力不搞价格战，各级经销商按
照规模上线享受待遇。同时她也要求经销商必须平
等竞争，不得扰乱市场。她规定一级经销商负责监
督二级经销商，一旦二级经销商质量或安装出问
题，就立即停供一级经销商的货。
有一个年销售额达1.5亿元的大经销商找到董
明珠，要求特殊待遇，董明珠当即作出了将其开除
出格力经销网的决定。还有一个经销商透过董明珠
哥哥帮忙拿货，遭董明珠拒绝，并且还停掉了那家
经销商的货。这成了她与哥哥之间难解的心结，但
这也让格力人和经销商们知道，别家可以搞“权钱
交易”“暗箱操作”，格力不可以，这进一步巩固
了经销商对格力的信任。与同类公司比较，格力业
务员少到可以忽略，但格力经销网络稳定、可靠，
运营质量远超同业。
董明珠对履行原则和制度不容任何瑕疵的做
法，以及“革命性”的变革措施，使得公司当年销
售收入从原来约4亿元基础上翻了7番。1995年后，
格力电器没有一笔应收款；1997年后，格力电器没
有向银行贷过一分钱。
董明珠改变的不仅仅是格力经营部及其负责的
渠道，因为市场扩张迅猛，格力财务部门暴露出很
多漏洞，这让董明珠很恼火。她直接找到董事长朱
江洪要公司“财权”，出于理解更因为信任，朱江
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洪当场同意了。
在格力的90年代，董明珠提出的“款到发
货”“淡季返利”“年终返利”等销售策略，推动
行业走出价格战的低层次竞争泥沼，一举将格力推
上中国空调第一品牌的位置，这也为她赢得了“营
销女皇”的雅号。
董明珠曾说，当了一年经营部长，她老了10
岁。从结果来说，她觉得那是值得的。
1996年11月，格力电器股票（000651）在深交
所挂牌上市，公司进入新的发展阶段。
2001年，格力电器多年累积的管理弊病渐渐显
露，这也表现在格力销售收入增长乏力上。危机重
重之下，董明珠走马上任总经理一职。对公司管理
了然于心的董明珠，上任后就撤掉一批不合格的中
高层干部。为此，格力电器主管部门收到很多关于
董明珠的举报信，调查组进驻格力电器进行调查，
结果证明了董明珠的清白。
董明珠打通管理断层，建立了一线员工直接
向总经理提建议的通道，总经理信箱遍布格力电器
厂区的每个角落。公司管理上的很多问题，她都是
通过这个渠道获得的，使得各种违规、违纪问题无
处藏身。
有人说董明珠“铁腕”治理，从不讲半分人
情。但格力电器因此彻底走上了规范化道路，极大
地激发了员工的积极性和创造性。从2001年到2005
年，格力电器销售额从70亿元一路跃升到230亿
元。2005年，格力电器以1200万台的销量问鼎空调
行业的世界冠军，而且这一地位一直持续至今。
在同业增长乏力的2013年，格力电器实现营业
总收入1200.30亿元，同比增长19.90%；实现净利
润108.13亿元，同比增长46.53%，领军势头丝毫不
减。作为格力电器也作为空调业的“女王”，董明
珠无疑是骄傲的。
追求完美 引领创造
在呼唤创新的今天，董明珠却已践行多年。对
她来说，创新是常态。对行业来说，她为同业们树
立了一个成功标杆。
董明珠崛起于营销，在营销上，她最知名的是
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·董明珠
联合格力主力经销商成立股份制区域性销售公司，
这种以资产为纽带，以“格力”品牌为旗帜的区域
股份制销售公司，从体制上重新确立了厂商关系，
实现了市场的有序和规范，从而打破了沿袭多年的
“受控式代理制”对空调销售的垄断性思维，开辟
了一条家电产品销售的全新模式，被权威经济学家
誉为“二十一世纪经济领域的全新营销模式”。
在核心技术上，董明珠更是一路追寻。格力电
器最早只是一家空调组装厂，核心技术无从谈起，
甚至产品质量都参差不齐。而董明珠站在市场前
沿，深刻理解产品质量对于销售的重要性，引导格
力走上技术突破之路。
1993年，格力研制成功节能型分体机“空调
王”，它是当时世界上制冷效果最好的空调器，
投放市场即引发轰动。次年，格力空调通过GS认
证，成为中国大陆第一个拿到“欧洲家电市场通行
证”的产品。
“空调王”大卖之际，却因为一批进口的零部
件存在瑕疵，让公司声誉蒙受巨大损失。对此，董
明珠强烈要求建立零部件筛选分厂，把关零部件的
质量。这条建议获得采纳，不到一年，筛选分厂开
始运作，执行零缺陷操作规章，违反规章者一律开
除。格力空调的质量自此得到根本保障。
时至今日，格力电器仍是业界唯一拥有零部
件筛选分厂的企业。对于保有投入巨大且不创造利
润的筛选分厂，董明珠说这“只是严格地尊重自己
（格力）”。
继格力“空调王”之后，格力“冷静王”等革
命性产品纷纷登台。值此之际，变频空调技术开始
进入市场，国内同业为了抓住“机遇”，推出许多
技术不成熟的产品，结果让行业蒙羞。格力电器同
样在攻关变频空调核心技术，在技术尚未成熟前所
有试制产品无一投放市场。直到2000年，格力变频
空调进入市场，一举成为变频空调的代名词。
董明珠负责格力电器全面工作之后，一度寄望
于通过合资和购买核心技术实现格力在商用空调领
域的突破，但潜在合作者断然拒绝格力。这让董明
珠陷入思考，她发现改革开放的中国企业始终陷在
引进发达国家淘汰技术的怪圈中，核心技术和高额
利润始终把握在外资公司手中，这样的发展模式不
健康也走不长远。这让她下定决心走依靠自己、依
靠自主创新谋发展的道路。
·董明珠
董明珠在生产一线
控制器分厂
环境实验室
自此以后，格力电器全面推行
“技术为王、创新至上”的运营理念，
不断加大技术研发投入。
十多年来，格力电器投入大量人
力、物力、财力，建成了行业内独一无
二的技术研发体系，从400多名研发人
员的基础上有步骤地扩编为一支拥有外
国专家在内的5000多名专业人员的研发
队伍，成立了制冷技术研究院、机电技
术研究院、家电技术研究院、自动化研
究院4个基础性研究机构，拥有530多个
实验室。
对公司运营成本控制异常严格的
董明珠，在技术研发上从来不设门槛，
需要多少就投入多少的做法，让其成为
中国空调企业研发投入费用最高的企
业。仅2013年，格力电器在技术研发上
的投入就超过40亿元。目前，格力电器
已拥有国内外9000多项技术专利，其中
发明专利2500多项，是中国空调行业中
拥有专利技术最多的企业，也是唯一不
受制于外国技术的企业。
随着格力电器在技术上遥遥领
先，也产生一种“溢出”效应，包括外
资企业在内的大量企业到格力电器高薪
“挖人”。对此，董明珠不但不惧怕反
而很自豪，她认为，格力电器坚持的是
创新与奉献的文化，与此文化不符合的
人员被挖走并不可惜，同时格力电器技
术人员在全世界受欢迎，说明格力电器
已经是行业里的“西点军校”，引领着
行业创造。
董明珠的自信也来自格力的创新
文化，格力电器的唯一假想敌是自己，
技术更新速度无人能及，很多技术昨天
还是格力的先进技术，今天就会被格力
用新的技术淘汰掉，董明珠说，格力可
以被模仿但绝不允许被超越。
2005年，格力电器创造了全球首
台“超低温热泵数码多联机组”；2009
年，格力电器推出百分百自主知识产
权的G-Matrik直流变频技术（1Hz直
流变频技术），三年后，该技术荣获
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·董明珠
格力光伏直驱变频离心机系统鉴定会现场
国家科技进步二等奖；2011年，全球首条碳氢制冷
剂R290分体式空调示范生产线投产，同年研发成
功全球领先的“直流变频离心机技术”和“水源/
地源热泵技术”；2012年12月，研发成功国际领先
的“双级增焓变频压缩技术”；2013年，格力应用
“双级增焓变频压缩技术”的全能王系列新品上
市，同时，格力电器世界首创的显著减少温室气体
排放的“光伏直驱变频离心机系统”向外发布并开
始投放市场。这些以节能和环保为特征的领先技
术，正在改写全球空调业的百年历史，也成为先进
技术和环境和谐发展的典范。
“光伏直驱变频离心机系统”是格力电器最
新、业界最前沿的技术，董明珠对其充满期待。也
因此出现了董明珠与王健林联袂出镜的一幕。应用
该技术，万达遍布全国的商业楼盘年节约电费可以
超10亿元。
目前，格力电器拥有家用空调、家用中央空
调和商用中央空调在内的20大类、400多个系列、
7000多个品种规格的产品，空调品种规格之多、种
类之齐全居全国同行首位。格力空调先后中标2008
年北京奥运媒体村、2010年南非世界杯主体育场、
2014年俄罗斯索契冬奥会重点配套项目。
董明珠以倡导健康生活为目标，用制度催动
格力电器在技术上大步向前。她说，当企业真正为
消费者考虑，用技术感动消费者时，自然会赢得尊
重，企业也自然获得无穷的发展动力。这也是为什
么董明珠可以自信地说自己从来没有在市场上遇到
过不可跨越的障碍，因为她有全球3亿用户的信赖。
董明珠说：“只要我们用心做事，脚踏实地，
真心诚意对待市场，对待合作伙伴，且有技术做后
盾，‘中国制造’就一定能成为‘世界制造’，也
一定能够受到世界的尊重。”
永不衰减的工业精神
格力电器如日中天，董明珠期许格力电器继续
保持每年营业额净增200亿元以上速度冲击总营收
2000亿元的战略目标，要达成这一目标的途径依然
是专业化。
格力电器以专精立企，也以专业化取得今日成
绩。董明珠的深刻体会是，专业化道路愈走愈宽。
对专业化的坚持，董明珠始终如一。与专业化
对应的是多元化，中国企业多元化尝试案例很多，
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成功很少，这与企业家对自身人才和资源的认识不
足有直接关系。就此来说，董明珠是清醒的。尽管
格力电器手中握有巨额现金流，但董明珠挡住了各
种诱惑，从不在专业以外的领域投资一分钱。
在格力电器跃上100亿元销售额时，市场上关于
“格力电器专业化道路走到头了”的声音泛起。董明
珠不理会，埋头做，以优良业绩来证明自己的坚持。
董明珠说，自己在格力电器只做了一件事，就
是走专业化道路。她对格力电器专业化路线的规划
是，始终在核心技术上领先市场，具有可持续成长
的扎实基础；通过核心技术积累，以技术长尾吸附
打造新兴业务，形成格力电器的新兴增长点，也即
“专业化中的多元化”。
格力电器的核心技术从压缩机技术形成突破
后，向产业链上游扩展电机、工业设计且都取得不
俗成绩。同时，格力电器从家用空调开始拓展到商
业空调，从地处热带的太平洋小岛塞班岛到中国南
极科考船，从地上跑的火车到天上飞的飞机，都有
格力空调或格力技术的身影。
2013年9月，董明珠代言的晶弘冰箱广告登陆
央视频道，这一度被解读为格力电器实行跨品类
经营的信号。但晶弘冰箱不是格力电器旗下的冰箱
品牌，格力只负责提供晶弘冰箱的压缩机和模具。
董明珠代言给予了合作伙伴以支持，也间接推动了
格力电器核心技术市场化的应用。格力电器以核心
零部件供应商的身份参与其他行业竞争，既可以为
公司创造新利润增长点，还可以凸显董明珠专业化
原则。
董明珠相信，只有倒闭的企业，没有倒闭的行
业。格力电器的目标是缔造全球领先的空调企业，
成就格力百年的世界品牌。在此目标指引下，格力
电器的精力全部聚焦到创造核心技术和提高企业核
心竞争力上，这是格力电器取得发展奇迹的根本。
对董明珠来说，专业化还是一种信念。当赚
快钱变成市场风潮，只能说明市场病了。她觉得，
对中国这样的大国来说，实业是创造财富的真实源
泉，是确保国家利益的基础。当实业进入微利时
代，实业家肩负的责任是以创新驱动成长，而不是
弃若敝屣。
2006年，作为全国人大代表的董明珠发表署名
文章，首倡中国企业当有“工业精神”。她在文中
·董明珠
写道：“工业与商业是不同的。这是一座用思想与
汗水、一个零件一个零件构造起来的大厦。大厦的
高度，取决于地基的牢固程度。因此，侥幸与投机
在这里都不管用，只有秉承一种‘工业精神’，朝
着理想一步一个脚印地前进，才能走向未来。”
如今，董明珠更有资格倡导“工业精神”。从
技术角度，格力电器率先实现尖端技术突破，且不
断夯实在前沿、高端技术领域的技术优势。这种现
在能够做到最好、未来依然会做到最好的状态，在
中国制造业凤毛麟角。
董明珠的“工业精神”犹如德国企业家宣扬的
“凝神专一”精神——耐得住寂寞，经得住诱惑，
稳得住根基。这种精神放在今日之中国，就是最为
宝贵的永不衰减的创新精神。
董明珠说：“中国很多企业正是因为空谈市场
却缺乏创新，即使做到很大规模，也很快就被市场
淘汰。所以，格力电器会一直坚持科技创新，脚踏
实地发展自己的核心竞争力，实实在在地把企业做
大做好。”
“工业精神”是企业恒强的根基，也是企业对
国家和社会的担当。2008年时，受全球金融危机影
响，中国制造企业纷纷裁员以降低成本，有的企业
甚至将产能转移到东南亚。董明珠是第一个站出来
承诺不裁员的企业家。同样，格力电器把为国家纳
税视作光荣之举，十数年来，格力电器始终是家电
行业里排名第一的纳税大户。
别样的美丽
2014年2月，董明珠第九次登上美国《财富》
杂志“全球最具影响力的50位商界女性”排行榜。
这是《财富》杂志首次将美国与其他国家的候选
人进行统一排名，中国女性企业家仅有董明珠和
SOHO中国CEO张欣榜上提名。董明珠上榜的理由
是：“她帮助这家年收入160亿美元的空调制造商
挺进了国际市场。这家公司的产品几乎出口到了世
界上所有国家和地区，同时还在巴西、中国、巴基
斯坦设有生产基地。”
同月，董明珠还入选日本经济新闻“领跑亚
洲经济的企业家”名单，她的入选理由是“带领格
力电器长期保持高速增长，在竞争激烈的家电行业
书写了一个‘逆市飘红’的市场传奇”以及创造了
“中国家电行业最具创新基因的企业”。
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盛誉载身，董明珠却常常只是一笑置之。即便
回答这类提问，她也只是一句话概括“那是格力品
牌的支撑”。
那么如果没有董明珠，格力电器能否拥有今天
的格局？正如历史不容假设一样，董明珠与格力电
器本就是命运共同体，他们互为靠山。格力电器遭
遇重大困境时，她有良策；格力电器要发展，她带
领着走出一片光明。同样，董明珠也被格力所“改
造”，她生活里的唯一话题就是格力。
当还原董明珠之于格力电器的这段历史，像极
了“蚌孕育珍珠”的过程，大大的沙粒让蚌痛苦不
堪但最终会孕育出一颗美丽的珍珠。唯一不同是，
董明珠把孕育格力电器这颗“珍珠”看作一种享
受，积极挑战自我、实现人生价值。
董明珠说：“人的目标究竟是为了什么？你有
多大的眼光、多大的目标、多大的胸怀就做多大的
事儿。我觉得一个企业的成功，一个品牌的成功，
是因为你能够造福一帮人，造福社会。你在做一件
有意义的事儿，所以不是片面地追求个人财富、名
望，关键是社会是否尊重你，这比财富更重要。”
一眼望透人生的董明珠，宠辱不惊，她相信事
实会说话，她对格力、对国家问心无愧。
作为一名女性领导者，董明珠能够从男性领导
者占绝对多数的商界脱颖而出常被视作奇迹。但董
明珠并不认同，她觉得只要是企业当家人就无所谓
男女，他们都是一样的，都要有责任、奉献和远大
抱负。她不喜欢“女强人”这个称号，她认为这带
有“性别歧视”。
从她的这个标准出发，董明珠似乎背离了中国
传统女性温柔贤淑的形象。从她自己来说，这是她
人生追求中不得不作出的取舍。当董明珠还是一名
业务员时，她是人人喜爱的“董姐”；当她进入管
理层严格甚至是严厉治企时，她是人人敬畏的“董
总”。前后判若两人，却又绝对是时势造人。
在董明珠看来，承担的责任不同，行事作为肯
定不同。自担任公司领导以后，她最先严厉对待的
是她自己，她家的大门几乎拒绝了所有朋友。她决
不允许私交与业务混为一谈，如果朋友触碰了这条
8
·董明珠
底线，她会决绝地选择封闭起自己。
董明珠说，十多年前她要解决拥有7000多名员
工的企业发展问题，现在格力电器有70000多名员
工、3亿消费者，这份沉甸甸的责任逼迫着她必须
严格要求自己。
她这样要求自己，也这样要求员工以及经销
商，这给她留下了“霸道”的名声。她的几次升职
还因此阻力重重，但她从未改变“制度面前人人平
等”的原则，她也完全不会让头上“乌纱”左右自
己。她在经销商面前说一不二，没有人敢违抗。但
她公正的做法，也赢得了经销商们的认同与尊重。
董明珠对员工的严格管理表达的是关爱。在格
力电器，有一条不成文的规定：如果从格力离开，
就永远不要指望再被这家公司接纳；如果是从同行
出来的，无论多能干，原则上不收留。格力电器还
把“公平、公正、公开”制度做到极致，创造异常
透明的竞争环境。这些制度关键在于保护人才、培
养人才。在这个急功近利的时代，她要求格力人传
承“正、德”的优良文化，确立起对社会、对国家
的责任和担当，从而实现自己的人生价值。
董明珠说，领导者的角色注定了她是孤独的。
但她绝不孤单，因为有7万格力人和她在一起。
没有谁能像董明珠那么敢于直陈自己从不犯错
误，这并非狂妄，而是她的大局观念决定了她每走
一步都不会背离企业和社会发展方向。无论是格力
人还是经销商甚或是消费者，对董明珠的印象都是
勇于担当、执著、目标远大、诚信且充满聪明女人
的智慧。
因为她一心一意地专注于格力，她错过了陪伴
儿子成长的美好时光。但她无疑也是幸运的，她遇
到个很懂事且独立的儿子，从不给她添一丝烦恼。
作为母亲，她对儿子有愧疚，也更为儿子骄傲。
在人生这场单行道的旅程中，董明珠依然会
继续致力于格力电器百年世界品牌梦。无论荆棘
坎坷，赞扬或是偏见，她都要让生命绽放出别样的
美丽。
2014年《全球华商名人堂》
2024年5月9日发(作者：桂晋)
·董明珠
董明珠
格力电器董事长兼总裁
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司，从当初默默无闻的组装厂发展到如今掌握核心科技
的空调龙头企业，其已连续9年摘取了全球空调业销量冠军，创出了中国制造的一个奇迹。一手实现这
个奇迹的企业掌舵人就是董明珠。
从不隐藏自己真实想法的董明珠，以敢担责任、作风强硬、工作踏实、追求完美著称于业界。她要
求自己也要求格力人有章必依、言出必行，使得格力创造之路勇往直前，势不可挡。她的人生和事业目
标始终如一，就是以领先技术为全球消费者创造新生活。
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·董明珠
引领中国创造 缔造世界品牌
——格力电器董事长兼总裁董明珠
华商韬略·蒋玮/文
2014年3月12日，格力电器董事长兼总裁董明珠与万达集团董事长王健林，联袂担纲的格
力空调新广告片出现在央视黄金时段。这个广告传达出两个信息，一是格力中央空调研发出了
具有国际领先水平的光伏直驱变频离心机，推动中央空调行业进入零耗能的崭新时代；二是王
健林友情出镜，商业地产领袖王健林把商业广告片“首秀”献给了格力，无疑传达了其对格力
品质的无比信赖。一个镜头，两大领袖，证明格力不仅掌握核心科技，而且品质坚如磐石。
格力已连续9年领跑全球空调业，但董明珠依然不改创新本色，带领格力电器这个行业龙
头勤奋求索，快步疾行。
在董明珠的世界里，她的血液早就融入了格力的企业生命中。她与格力一起走过23年风
雨，有曲折与坎坷，也有辉煌与跨越。格力是她的生活，可以说她与格力一起成为中国创造的
一个时代缩影。
格力“女王”
1990年，36岁的董明珠从南京某事业单位离职
孤身南下深圳，她的目的很简单，就是找一份安稳
的工作。一片“大工地”的深圳，对她来说，很没
有感觉。一次偶然的机会，去珠海出差的她被这座
生活气息浓厚的城市所吸引，于是到珠海海利空调
器厂（格力电器前身）应聘，成了一名业务员。
因为没做过业务，董明珠最初是跟着老业务员
边学边做，这个“取经”过程十分艰辛。她第一次
出差赶上7月天，坐的是闷罐车，因为觉得在火车上
吃东西不雅观，一天的旅程她没吃一口饭。天气炎
热导致她中暑，昏倒在宾馆前台，还给她留下了坐骨
骨裂的伤病。即便如此，从不服输的董明珠坚持和老
业务员一起行动，跑遍天津、北京以及东北的市场。
当时的海利空调器厂，虽是国有企业，但规
模不大，年产约2万台空调，年销售额2000〜3000
万元。董明珠所在的业务部门只有20多名业务员，
他们背靠的品牌不强，却要面对竞争激烈的全国市
场，没有坚强的毅力和挑战自我的勇气，很难做出
成绩。董明珠工作半年交出了销售额300万元的成
绩单，超过个人应销额度的两倍，更重要的是她完
全掌握了产品性能、安装流程以及差异化市场营销
的手法，成了业务员中的骨干。
1991年，海利空调器厂变身为格力空调器厂，
董明珠被重新委派到安徽市场。对安徽市场完全陌
生的她，一上来就捡了一个最难啃的“骨头”——
讨回一家代销商的陈年旧账，尽管这不是她造成
的。在经过谎言、欺骗、威胁的激烈交锋后，她为
格力挽回了数十万元的损失，她坚韧、强悍的声名
不胫而走。
那次与无赖打交道，董明珠个人总结出了与代
销商合作的基本规则。比如，爱惜产品是厂家和经
销商的共同责任；诚信是合作的大前提，没有诚信
绝不合作；任何合作者都要遵守拟定好的协议，谁
破坏协议谁就丧失了合作的资格。
在当时营销乱象中，董明珠的做法赢得了本着
2
·董明珠
格力电器销售大楼外景
良心做事的经销商们的响应。1992年，董明珠负责
的安徽市场实现1600万元销售额，占格力总销售额
的1/8，其销售业绩位列业务员第一。而且从那时
起，董明珠坚决实行“款到发货”的政策，只要自
己经手的地方，决不会出现一分钱的应收款现象。
格力电器也给了董明珠更广阔的平台，让她兼
管江苏市场。她不辱使命，为格力开辟出广阔的华
东市场。
1994年年底，格力电器遭遇业务员集体哗变，
董明珠临危受命回到珠海总部出任经营部长一职。
她从建立完善的规章制度着手，破除弊病和陋习。
她规定：业务员必须做到“款到发货”；业务员不
许拿回扣，违者开除；业务员考核不以销售额衡
量，主要看与经销商沟通的工作量，市场调研、价
格监督的工作量等。一位总经理提拔的人违反“款
到发货”的规定，她将其直接免掉，此举让员工们
相信“制度就是不可逾越的红线”。
实现格力电器业务部规范化、透明化运作的同
时，董明珠全面梳理经销商体系。格力经销商分一
级、二级经销商，由一级经销商发展二级经销商。
她向经销商承诺，格力不搞价格战，各级经销商按
照规模上线享受待遇。同时她也要求经销商必须平
等竞争，不得扰乱市场。她规定一级经销商负责监
督二级经销商，一旦二级经销商质量或安装出问
题，就立即停供一级经销商的货。
有一个年销售额达1.5亿元的大经销商找到董
明珠，要求特殊待遇，董明珠当即作出了将其开除
出格力经销网的决定。还有一个经销商透过董明珠
哥哥帮忙拿货，遭董明珠拒绝，并且还停掉了那家
经销商的货。这成了她与哥哥之间难解的心结，但
这也让格力人和经销商们知道，别家可以搞“权钱
交易”“暗箱操作”，格力不可以，这进一步巩固
了经销商对格力的信任。与同类公司比较，格力业
务员少到可以忽略，但格力经销网络稳定、可靠，
运营质量远超同业。
董明珠对履行原则和制度不容任何瑕疵的做
法，以及“革命性”的变革措施，使得公司当年销
售收入从原来约4亿元基础上翻了7番。1995年后，
格力电器没有一笔应收款；1997年后，格力电器没
有向银行贷过一分钱。
董明珠改变的不仅仅是格力经营部及其负责的
渠道，因为市场扩张迅猛，格力财务部门暴露出很
多漏洞，这让董明珠很恼火。她直接找到董事长朱
江洪要公司“财权”，出于理解更因为信任，朱江
3
洪当场同意了。
在格力的90年代，董明珠提出的“款到发
货”“淡季返利”“年终返利”等销售策略，推动
行业走出价格战的低层次竞争泥沼，一举将格力推
上中国空调第一品牌的位置，这也为她赢得了“营
销女皇”的雅号。
董明珠曾说，当了一年经营部长，她老了10
岁。从结果来说，她觉得那是值得的。
1996年11月，格力电器股票（000651）在深交
所挂牌上市，公司进入新的发展阶段。
2001年，格力电器多年累积的管理弊病渐渐显
露，这也表现在格力销售收入增长乏力上。危机重
重之下，董明珠走马上任总经理一职。对公司管理
了然于心的董明珠，上任后就撤掉一批不合格的中
高层干部。为此，格力电器主管部门收到很多关于
董明珠的举报信，调查组进驻格力电器进行调查，
结果证明了董明珠的清白。
董明珠打通管理断层，建立了一线员工直接
向总经理提建议的通道，总经理信箱遍布格力电器
厂区的每个角落。公司管理上的很多问题，她都是
通过这个渠道获得的，使得各种违规、违纪问题无
处藏身。
有人说董明珠“铁腕”治理，从不讲半分人
情。但格力电器因此彻底走上了规范化道路，极大
地激发了员工的积极性和创造性。从2001年到2005
年，格力电器销售额从70亿元一路跃升到230亿
元。2005年，格力电器以1200万台的销量问鼎空调
行业的世界冠军，而且这一地位一直持续至今。
在同业增长乏力的2013年，格力电器实现营业
总收入1200.30亿元，同比增长19.90%；实现净利
润108.13亿元，同比增长46.53%，领军势头丝毫不
减。作为格力电器也作为空调业的“女王”，董明
珠无疑是骄傲的。
追求完美 引领创造
在呼唤创新的今天，董明珠却已践行多年。对
她来说，创新是常态。对行业来说，她为同业们树
立了一个成功标杆。
董明珠崛起于营销，在营销上，她最知名的是
4
·董明珠
联合格力主力经销商成立股份制区域性销售公司，
这种以资产为纽带，以“格力”品牌为旗帜的区域
股份制销售公司，从体制上重新确立了厂商关系，
实现了市场的有序和规范，从而打破了沿袭多年的
“受控式代理制”对空调销售的垄断性思维，开辟
了一条家电产品销售的全新模式，被权威经济学家
誉为“二十一世纪经济领域的全新营销模式”。
在核心技术上，董明珠更是一路追寻。格力电
器最早只是一家空调组装厂，核心技术无从谈起，
甚至产品质量都参差不齐。而董明珠站在市场前
沿，深刻理解产品质量对于销售的重要性，引导格
力走上技术突破之路。
1993年，格力研制成功节能型分体机“空调
王”，它是当时世界上制冷效果最好的空调器，
投放市场即引发轰动。次年，格力空调通过GS认
证，成为中国大陆第一个拿到“欧洲家电市场通行
证”的产品。
“空调王”大卖之际，却因为一批进口的零部
件存在瑕疵，让公司声誉蒙受巨大损失。对此，董
明珠强烈要求建立零部件筛选分厂，把关零部件的
质量。这条建议获得采纳，不到一年，筛选分厂开
始运作，执行零缺陷操作规章，违反规章者一律开
除。格力空调的质量自此得到根本保障。
时至今日，格力电器仍是业界唯一拥有零部
件筛选分厂的企业。对于保有投入巨大且不创造利
润的筛选分厂，董明珠说这“只是严格地尊重自己
（格力）”。
继格力“空调王”之后，格力“冷静王”等革
命性产品纷纷登台。值此之际，变频空调技术开始
进入市场，国内同业为了抓住“机遇”，推出许多
技术不成熟的产品，结果让行业蒙羞。格力电器同
样在攻关变频空调核心技术，在技术尚未成熟前所
有试制产品无一投放市场。直到2000年，格力变频
空调进入市场，一举成为变频空调的代名词。
董明珠负责格力电器全面工作之后，一度寄望
于通过合资和购买核心技术实现格力在商用空调领
域的突破，但潜在合作者断然拒绝格力。这让董明
珠陷入思考，她发现改革开放的中国企业始终陷在
引进发达国家淘汰技术的怪圈中，核心技术和高额
利润始终把握在外资公司手中，这样的发展模式不
健康也走不长远。这让她下定决心走依靠自己、依
靠自主创新谋发展的道路。
·董明珠
董明珠在生产一线
控制器分厂
环境实验室
自此以后，格力电器全面推行
“技术为王、创新至上”的运营理念，
不断加大技术研发投入。
十多年来，格力电器投入大量人
力、物力、财力，建成了行业内独一无
二的技术研发体系，从400多名研发人
员的基础上有步骤地扩编为一支拥有外
国专家在内的5000多名专业人员的研发
队伍，成立了制冷技术研究院、机电技
术研究院、家电技术研究院、自动化研
究院4个基础性研究机构，拥有530多个
实验室。
对公司运营成本控制异常严格的
董明珠，在技术研发上从来不设门槛，
需要多少就投入多少的做法，让其成为
中国空调企业研发投入费用最高的企
业。仅2013年，格力电器在技术研发上
的投入就超过40亿元。目前，格力电器
已拥有国内外9000多项技术专利，其中
发明专利2500多项，是中国空调行业中
拥有专利技术最多的企业，也是唯一不
受制于外国技术的企业。
随着格力电器在技术上遥遥领
先，也产生一种“溢出”效应，包括外
资企业在内的大量企业到格力电器高薪
“挖人”。对此，董明珠不但不惧怕反
而很自豪，她认为，格力电器坚持的是
创新与奉献的文化，与此文化不符合的
人员被挖走并不可惜，同时格力电器技
术人员在全世界受欢迎，说明格力电器
已经是行业里的“西点军校”，引领着
行业创造。
董明珠的自信也来自格力的创新
文化，格力电器的唯一假想敌是自己，
技术更新速度无人能及，很多技术昨天
还是格力的先进技术，今天就会被格力
用新的技术淘汰掉，董明珠说，格力可
以被模仿但绝不允许被超越。
2005年，格力电器创造了全球首
台“超低温热泵数码多联机组”；2009
年，格力电器推出百分百自主知识产
权的G-Matrik直流变频技术（1Hz直
流变频技术），三年后，该技术荣获
5
·董明珠
格力光伏直驱变频离心机系统鉴定会现场
国家科技进步二等奖；2011年，全球首条碳氢制冷
剂R290分体式空调示范生产线投产，同年研发成
功全球领先的“直流变频离心机技术”和“水源/
地源热泵技术”；2012年12月，研发成功国际领先
的“双级增焓变频压缩技术”；2013年，格力应用
“双级增焓变频压缩技术”的全能王系列新品上
市，同时，格力电器世界首创的显著减少温室气体
排放的“光伏直驱变频离心机系统”向外发布并开
始投放市场。这些以节能和环保为特征的领先技
术，正在改写全球空调业的百年历史，也成为先进
技术和环境和谐发展的典范。
“光伏直驱变频离心机系统”是格力电器最
新、业界最前沿的技术，董明珠对其充满期待。也
因此出现了董明珠与王健林联袂出镜的一幕。应用
该技术，万达遍布全国的商业楼盘年节约电费可以
超10亿元。
目前，格力电器拥有家用空调、家用中央空
调和商用中央空调在内的20大类、400多个系列、
7000多个品种规格的产品，空调品种规格之多、种
类之齐全居全国同行首位。格力空调先后中标2008
年北京奥运媒体村、2010年南非世界杯主体育场、
2014年俄罗斯索契冬奥会重点配套项目。
董明珠以倡导健康生活为目标，用制度催动
格力电器在技术上大步向前。她说，当企业真正为
消费者考虑，用技术感动消费者时，自然会赢得尊
重，企业也自然获得无穷的发展动力。这也是为什
么董明珠可以自信地说自己从来没有在市场上遇到
过不可跨越的障碍，因为她有全球3亿用户的信赖。
董明珠说：“只要我们用心做事，脚踏实地，
真心诚意对待市场，对待合作伙伴，且有技术做后
盾，‘中国制造’就一定能成为‘世界制造’，也
一定能够受到世界的尊重。”
永不衰减的工业精神
格力电器如日中天，董明珠期许格力电器继续
保持每年营业额净增200亿元以上速度冲击总营收
2000亿元的战略目标，要达成这一目标的途径依然
是专业化。
格力电器以专精立企，也以专业化取得今日成
绩。董明珠的深刻体会是，专业化道路愈走愈宽。
对专业化的坚持，董明珠始终如一。与专业化
对应的是多元化，中国企业多元化尝试案例很多，
6
成功很少，这与企业家对自身人才和资源的认识不
足有直接关系。就此来说，董明珠是清醒的。尽管
格力电器手中握有巨额现金流，但董明珠挡住了各
种诱惑，从不在专业以外的领域投资一分钱。
在格力电器跃上100亿元销售额时，市场上关于
“格力电器专业化道路走到头了”的声音泛起。董明
珠不理会，埋头做，以优良业绩来证明自己的坚持。
董明珠说，自己在格力电器只做了一件事，就
是走专业化道路。她对格力电器专业化路线的规划
是，始终在核心技术上领先市场，具有可持续成长
的扎实基础；通过核心技术积累，以技术长尾吸附
打造新兴业务，形成格力电器的新兴增长点，也即
“专业化中的多元化”。
格力电器的核心技术从压缩机技术形成突破
后，向产业链上游扩展电机、工业设计且都取得不
俗成绩。同时，格力电器从家用空调开始拓展到商
业空调，从地处热带的太平洋小岛塞班岛到中国南
极科考船，从地上跑的火车到天上飞的飞机，都有
格力空调或格力技术的身影。
2013年9月，董明珠代言的晶弘冰箱广告登陆
央视频道，这一度被解读为格力电器实行跨品类
经营的信号。但晶弘冰箱不是格力电器旗下的冰箱
品牌，格力只负责提供晶弘冰箱的压缩机和模具。
董明珠代言给予了合作伙伴以支持，也间接推动了
格力电器核心技术市场化的应用。格力电器以核心
零部件供应商的身份参与其他行业竞争，既可以为
公司创造新利润增长点，还可以凸显董明珠专业化
原则。
董明珠相信，只有倒闭的企业，没有倒闭的行
业。格力电器的目标是缔造全球领先的空调企业，
成就格力百年的世界品牌。在此目标指引下，格力
电器的精力全部聚焦到创造核心技术和提高企业核
心竞争力上，这是格力电器取得发展奇迹的根本。
对董明珠来说，专业化还是一种信念。当赚
快钱变成市场风潮，只能说明市场病了。她觉得，
对中国这样的大国来说，实业是创造财富的真实源
泉，是确保国家利益的基础。当实业进入微利时
代，实业家肩负的责任是以创新驱动成长，而不是
弃若敝屣。
2006年，作为全国人大代表的董明珠发表署名
文章，首倡中国企业当有“工业精神”。她在文中
·董明珠
写道：“工业与商业是不同的。这是一座用思想与
汗水、一个零件一个零件构造起来的大厦。大厦的
高度，取决于地基的牢固程度。因此，侥幸与投机
在这里都不管用，只有秉承一种‘工业精神’，朝
着理想一步一个脚印地前进，才能走向未来。”
如今，董明珠更有资格倡导“工业精神”。从
技术角度，格力电器率先实现尖端技术突破，且不
断夯实在前沿、高端技术领域的技术优势。这种现
在能够做到最好、未来依然会做到最好的状态，在
中国制造业凤毛麟角。
董明珠的“工业精神”犹如德国企业家宣扬的
“凝神专一”精神——耐得住寂寞，经得住诱惑，
稳得住根基。这种精神放在今日之中国，就是最为
宝贵的永不衰减的创新精神。
董明珠说：“中国很多企业正是因为空谈市场
却缺乏创新，即使做到很大规模，也很快就被市场
淘汰。所以，格力电器会一直坚持科技创新，脚踏
实地发展自己的核心竞争力，实实在在地把企业做
大做好。”
“工业精神”是企业恒强的根基，也是企业对
国家和社会的担当。2008年时，受全球金融危机影
响，中国制造企业纷纷裁员以降低成本，有的企业
甚至将产能转移到东南亚。董明珠是第一个站出来
承诺不裁员的企业家。同样，格力电器把为国家纳
税视作光荣之举，十数年来，格力电器始终是家电
行业里排名第一的纳税大户。
别样的美丽
2014年2月，董明珠第九次登上美国《财富》
杂志“全球最具影响力的50位商界女性”排行榜。
这是《财富》杂志首次将美国与其他国家的候选
人进行统一排名，中国女性企业家仅有董明珠和
SOHO中国CEO张欣榜上提名。董明珠上榜的理由
是：“她帮助这家年收入160亿美元的空调制造商
挺进了国际市场。这家公司的产品几乎出口到了世
界上所有国家和地区，同时还在巴西、中国、巴基
斯坦设有生产基地。”
同月，董明珠还入选日本经济新闻“领跑亚
洲经济的企业家”名单，她的入选理由是“带领格
力电器长期保持高速增长，在竞争激烈的家电行业
书写了一个‘逆市飘红’的市场传奇”以及创造了
“中国家电行业最具创新基因的企业”。
7
盛誉载身，董明珠却常常只是一笑置之。即便
回答这类提问，她也只是一句话概括“那是格力品
牌的支撑”。
那么如果没有董明珠，格力电器能否拥有今天
的格局？正如历史不容假设一样，董明珠与格力电
器本就是命运共同体，他们互为靠山。格力电器遭
遇重大困境时，她有良策；格力电器要发展，她带
领着走出一片光明。同样，董明珠也被格力所“改
造”，她生活里的唯一话题就是格力。
当还原董明珠之于格力电器的这段历史，像极
了“蚌孕育珍珠”的过程，大大的沙粒让蚌痛苦不
堪但最终会孕育出一颗美丽的珍珠。唯一不同是，
董明珠把孕育格力电器这颗“珍珠”看作一种享
受，积极挑战自我、实现人生价值。
董明珠说：“人的目标究竟是为了什么？你有
多大的眼光、多大的目标、多大的胸怀就做多大的
事儿。我觉得一个企业的成功，一个品牌的成功，
是因为你能够造福一帮人，造福社会。你在做一件
有意义的事儿，所以不是片面地追求个人财富、名
望，关键是社会是否尊重你，这比财富更重要。”
一眼望透人生的董明珠，宠辱不惊，她相信事
实会说话，她对格力、对国家问心无愧。
作为一名女性领导者，董明珠能够从男性领导
者占绝对多数的商界脱颖而出常被视作奇迹。但董
明珠并不认同，她觉得只要是企业当家人就无所谓
男女，他们都是一样的，都要有责任、奉献和远大
抱负。她不喜欢“女强人”这个称号，她认为这带
有“性别歧视”。
从她的这个标准出发，董明珠似乎背离了中国
传统女性温柔贤淑的形象。从她自己来说，这是她
人生追求中不得不作出的取舍。当董明珠还是一名
业务员时，她是人人喜爱的“董姐”；当她进入管
理层严格甚至是严厉治企时，她是人人敬畏的“董
总”。前后判若两人，却又绝对是时势造人。
在董明珠看来，承担的责任不同，行事作为肯
定不同。自担任公司领导以后，她最先严厉对待的
是她自己，她家的大门几乎拒绝了所有朋友。她决
不允许私交与业务混为一谈，如果朋友触碰了这条
8
·董明珠
底线，她会决绝地选择封闭起自己。
董明珠说，十多年前她要解决拥有7000多名员
工的企业发展问题，现在格力电器有70000多名员
工、3亿消费者，这份沉甸甸的责任逼迫着她必须
严格要求自己。
她这样要求自己，也这样要求员工以及经销
商，这给她留下了“霸道”的名声。她的几次升职
还因此阻力重重，但她从未改变“制度面前人人平
等”的原则，她也完全不会让头上“乌纱”左右自
己。她在经销商面前说一不二，没有人敢违抗。但
她公正的做法，也赢得了经销商们的认同与尊重。
董明珠对员工的严格管理表达的是关爱。在格
力电器，有一条不成文的规定：如果从格力离开，
就永远不要指望再被这家公司接纳；如果是从同行
出来的，无论多能干，原则上不收留。格力电器还
把“公平、公正、公开”制度做到极致，创造异常
透明的竞争环境。这些制度关键在于保护人才、培
养人才。在这个急功近利的时代，她要求格力人传
承“正、德”的优良文化，确立起对社会、对国家
的责任和担当，从而实现自己的人生价值。
董明珠说，领导者的角色注定了她是孤独的。
但她绝不孤单，因为有7万格力人和她在一起。
没有谁能像董明珠那么敢于直陈自己从不犯错
误，这并非狂妄，而是她的大局观念决定了她每走
一步都不会背离企业和社会发展方向。无论是格力
人还是经销商甚或是消费者，对董明珠的印象都是
勇于担当、执著、目标远大、诚信且充满聪明女人
的智慧。
因为她一心一意地专注于格力，她错过了陪伴
儿子成长的美好时光。但她无疑也是幸运的，她遇
到个很懂事且独立的儿子，从不给她添一丝烦恼。
作为母亲，她对儿子有愧疚，也更为儿子骄傲。
在人生这场单行道的旅程中，董明珠依然会
继续致力于格力电器百年世界品牌梦。无论荆棘
坎坷，赞扬或是偏见，她都要让生命绽放出别样的
美丽。
2014年《全球华商名人堂》