2024年5月9日发(作者：卯年)
从漫步者案例看海外营销曲线破题
从漫步者案例看
海外营销曲线破题
海外营销曲线破题
从上世纪90年代以来，中国企业就开始走向海外市场，从东南亚起步，逐渐向中东、
非洲和拉美扩展，最后闯入欧美等发达市场，经营模式也从OEM（贴牌生产）、ODM（原始
设计生产）模式向自有品牌模式、并购模式演变。遗憾的是十几年过去了，中国品牌在国际
市场上还鲜有成为知名品牌的前例，即使是海尔、联想这样的较早走向海外市场的中国企业，
在国际上尤其是欧美日市场上，依然难以挤进主流市场。
不过，探索一直在进行。一些中小企业，尤其是中小制造企业，摒弃单纯的OEM模式，
以自有品牌拓展海外市场，打通销售渠道，取得了不错业绩。这些企业虽然不如大企业耀眼，
但其闯荡海外市场的经历和经验更值得关注，从他们这些颇具草根性走出去战略中，我们似
乎也可以取得“真经”。
一份遍及美国、英国、法国、德国等欧美8个成熟国家7500个样本的调查显示，这些
国家受众眼中的中国企业形象是“低成本”、“快速扩张”和“不道德”三点，而中国产品
的形象则是“便宜、劣质、海量、仿冒”四个关键词。这个结果表明“中国制造”在欧美国
家的印象还是比较负面的，中国企业要想在海外市场有所作为，尤其是在挑剔的欧美市场上
占有一席之地，还需要付出巨大的努力和耐心。
“中国品牌的成长必须伴随中国的综合国力、中国文化的强大，并逐步延伸和辐射的国
际市场，这是一个漫长的过程，需要中国企业持续不断的坚持在海外市场的开拓和坚持。”
北京志起未来营销咨询集团董事长李志起认为。
“联合模式”
联合模式
”更适合中国企业
更适合中国企业
进入海外市场的中国企业，没有哪家没有做过OEM的，毕竟中国已经是名副其实的制造
业大国，制造的成本优势突出。尽管OEM模式的利润率低，但对中国企业而言，业务模式简
单，操作容易，在做大规模的基础上仍然可以获得不错的利润。目前中国的海外市场销售的
主流模式依然是OEM。
相比OEM模式，在海外市场做自主品牌要难的多，但有些企业却坚持做自主品牌模式。
一般而言，做品牌都是大企业的做法，但其实中小型企业在海外也多有尝试，在特定市场上
也存在做自有品牌的机会，关键是企业能否找到进入当地市场的机会和需求。“品牌模式尽
管操作难度大，风险高，但是从长远看，做自有品牌才是终极选择。”做海外市场很成功的
深圳漫步者科技有限公司总裁张文东认为。
由于自主品牌模式需要长期的投入和坚持，一些国内的企业也会选择OEM和自主品牌模
式兼顾的方式，在一些竞争力稍弱的海外市场主打自主品牌模式，而在一些竞争激烈的市场
暂时以OEM为主，参与一些ODM业务。例如，漫步者在海外市场就以自主品牌Edifier为主，
在欧洲、南美、东南亚等国家的音箱市场上有着较高的认知，而在韩国则采用与当地品牌合
资合作的方式共同开拓市场。
很多中国企业到海外扩张喜欢并购当地的企业，这样可以迅速在当地拥有成熟的业务和
品牌。对这一点，做手机搜索业务的易查CEO刘斌并不认同。刘斌认为在国际上提出并购议
案的企业基本都是走下坡路的公司，这样的公司并购过来多数会给企业带来巨大拖累。易查
刚进入日本市场的时候，日方合作伙伴也曾经希望自己旗下的一家技术公司让易查并购。但
刘斌考察后，发现这家公司的业务并不比易查国内的技术先进，这个团队并入易查未必可以
带来1加1大于2的效应，最终他们放弃了这个收购，由自己从零开始组建易查日本的业务。
在李志起看来，最近几年，联合模式成为中国企业拓展海外市场的一种新的途径。企业
在进入到一个相对成熟的海外市场后，可以选择一个当地较为知名和具有实力的企业联合起
来拓展市场；可以是品牌层面的联合；也可以是渠道上的合作，例如易查在进入日本市场的
时候，就找到了当地颇有实力的运营商光通信进行战略合作，对方不仅对易查进行了战略投
资，还共同开拓日本的手机搜索市场，易查负责后台的技术，当地的合作伙伴则负责日本市
场的推广和营销，这样的合作模式很快就让易查跻身日本手机搜索的前三名。
刘斌坦承进军日本市场，某种程度上与光通信的战略合作有很大关系，如果没有他们强
大的资金支持和对当地市场人脉资源的帮助，易查肯定不会考虑进入日本市场。“中国品牌
进入到一个全新的市场，人生地不熟，人才、时间成本都很高，借助当地的品牌和合作伙伴，
与其联合营销，很容易被当地的消费者信任和接受。”李志起说。
切入欧洲的小渠道
入欧洲的小渠道
中国企业进入海外市场，一般都是从简到难，从发展中市场向发达市场扩展。在张文东
看来，中国企业在发展中国家市场立足相对容易一些，只要拿出诚心和耐心，尽量满足当地
消费者的需求，仅仅靠口碑就可以站稳市场。但对于欧美市场来说，难度要大很多，要谨慎
进入。
美国市场是全球最大的市场，10万亿美元的市场规模让各国企业都垂涎，但是美国市
场也是最难啃的骨头，因为进入的门槛高，主流渠道被几大渠道商所控制，企业的产品品质
必须非常过硬，资金实力雄厚，才能抵御在美国市场经常遭遇的退货、账期长的风险。这方
面，日本企业进军美国市场的经验值得借鉴。
日本企业进入美国市场不是采取全线出击，一下子占领全部市场的策略，而是选中美国
某个地区、某个批发商或某种类型的消费者，先打进去，站稳脚跟后再逐步扩大市场份额。
在进入美国市场时，日本企业非常注重挑选有效的销售渠道和可靠能干的中间商，十分注意
搞好与美国中间商的合作关系，坚持“经销者利益第一，本企业利益第二”的原则，向他们
提供各种帮助，支付较优厚的酬金，激发中间商经营日本产品的积极性，同时推进和提高产
品的市场声誉，扩大销售额。当其产品打入市场并占有一定的地位时，就逐步建立自己的产
品品牌形象，形成自己的销售渠道，最终获得了成功。
相比之下，欧洲市场更加多元，渠道比较分散。对于中国企业而言，进入的门槛相对比
较低，甚至欧洲的小店都可以成为活跃的销售渠道。但是欧洲的消费者不同于美国消费者两
极分化式的消费模式，欧洲消费者普遍注重品质，商品的价格不是最在意的，而更看重品位
和品牌，因此，向他们提供具有高品质富有创意的产品是最好的选择。
如今，中国的企业把更多的注意力转向了介于发达的欧美市场和发展中市场之间的“金
砖市场”，“金砖市场”是指以巴西、俄罗斯、印度、印度尼西亚为代表的新兴市场，这些
市场人口规模大，市场容量大，消费者的品牌意识正在形成，更加重视产品的性价比，因此，
在这些市场提供高附加值适销对路的产品是成功的基础。中国的家电企业集中把目标放在了
“金砖市场”，从中获取更多的利润。
海外推广很难点石成金
海外推广很难点石成金
国内经常出现这样的新闻：某某品牌将广告牌插在了日本东京银座商业街，代表该品牌
进军日本市场，某某品牌在纽约华尔街立起巨大的广告牌，该品牌在美国开始拓展。这些消
息往往可以让国人感到振奋：中国品牌终于进入国际主流市场了。
但事实果真如此吗？
在美国、日本这些发达国家待过的中国人回到中国会说，那些广告牌在当地是那样的不
起眼，说到中国品牌进入发达国家的主流市场还是很遥远的事。
中国企业在海外的推广目前最主流的手段还是体育营销。例如在2010年的世界杯上，
名不见经传的中国英利成为南非世界杯合作伙伴，广告牌出现在世界杯赛场当中，尽管英利
不为大众所熟知，但赞助世界杯却让英利在海外的太阳能市场上令老外不可小视。在2010
年世界篮球锦标赛上，匹克体育一口气签下了澳大利亚、新西兰、伊朗、塞尔维亚、科特迪
瓦、黎巴嫩6支国家队的赞助协议，世锦赛还没有结束，就有很多国家的代理商找上门来，
希望做匹克在当地的代理业务，这让匹克体育董事会主席许景南很是开心。
“做体育营销不一定能带来立竿见影的效果，关键是要长期坚持，我们赞助塞尔维亚国
家队已经6年了，当年塞尔维亚国家队夺得世锦赛冠军时就穿着我们的球衣，这对我们品牌
的带动作用很大，未来我们依然专注于篮球领域的赞助。”许景南说。
中国企业的体育营销收到了哪些效果，目前还很难下结论，但坊间对某些国内企业大手
笔的奥运体育营销的赞助持争议态度，认为此举并没有获得预想的效果，赞助费打了水漂，
专家认为缺乏系统的赞助规划和持续的坚持是中国企业海外体育营销难见成效的主要原因。
案例
案例
“漫步者”
漫步者
”如何生根海外
如何生根海外
2010年圣诞节将近，英国老牌连锁商场John Lewis一次性进了几千套漫步者（Edifier）
音箱，其中最贵的一款价格达349英镑；而在丹麦高端电器渠道Fona，漫步者的产品与全
球顶级的音箱B&O、BOSS一同陈列在柜台里，而这里甚至见不到SONY、雅马哈的身影；在
法国巴黎，Chanel和Fendei两大品牌首席设计师Karl Largerfeld也被漫步者独特的设计
所吸引，最终他买下了两套漫步者新款M500音箱，成为漫步者产品的新用户。
2007年前后，漫步者在产品的工业设计上开始发力，推出了一系列高端音响产品，进
军欧洲市场。由于产品品质过硬，设计水准卓越，不仅连续斩获国际大奖，在国外参展时还
出现了国外代理商争抢代理权的局面，一扫国产商品难以突破欧洲中高端渠道壁垒的窘境。
高品质＋
高品质
＋合理价位
合理价位
每进入一个全新市场之前，漫步者都会进行深入细致的调研。
在深圳漫步者科技有限公司（简称漫步者）总裁张文东看来，美国市场是一个统一的市
场，规模很大，对很多外来品牌深具诱惑力，但美国市场对新品牌往往又是一个滑铁卢，当
年很多中国电器品牌都在美国市场折戟。“美国市场渠道单一，被几家大的渠道商所控制，
渠道品牌甚至强于产品品牌，因此，要想进入这些渠道需要很高的门槛，不但资金实力要求
很高，一旦出现波折则有可能全盘皆输，例如产品不适销对路、退货等风险都很大。”
正是由于当年摸清了美国市场的特点，在自身实力还不够强大的情况下，漫步者只是在
美国市场小试身手一把后就把目标转向了欧洲，最终让漫步者找到了海外市场的“落脚
点”。相比于美国，欧洲市场的构成更加丰富，需求也各有不同，各个国家并没有形成几大
渠道商垄断控制的局面，中小渠道均发挥着自己的特点，甚至很多欧洲小店都很活跃，而欧
洲的消费者相对于美国消费者更讲究产品品质，更容易接受新品牌。
2005年刚刚进入欧洲市场的时候，漫步者的销售并不见起色。通过了解欧洲市场的消
费者，张文东发现要想在欧洲市场立足，单纯依靠价格不行，必须向欧洲消费者提供有水准
的产品，那里的消费者成熟，品位高，更看重产品的品质，而非价格。这让张文东觉得必须
改变中国产品低质低价的印象，而是提供具有高品质和合理价格的产品，这才是中国产品的
出路。
建立高品质的产品印象，张文东选择了工业设计战略。2004年张文东用了3年才挖来
业内知名的设计师谢晓光担任漫步者的首席设计师。从此漫步者的产品脱胎换骨，显示出鲜
明的差异化和个性化。2008年，漫步者的两项产品获得德国IF设计奖；2009年5月，在德
国红点设计大奖评选上，漫步者新品M3plus和e20两款产品同时获奖。
当这些获得大奖的产品进入欧洲主流渠道后，意想不到的结果出现了：漫步者的产品不
但可以卖到不菲的价格，而且市场销售可观。经过3年的耕耘，欧洲市场的销售收入已经成
为漫步者海外市场最多的一个市场。
以夷胜夷
以夷胜夷
经过近十年的海外市场开拓，漫步者已经在全球80个国家和地区注册了国际商标
“Edifier”，搭建起了营销网络。在欧洲的意大利、丹麦、法国，甚至可以和顶尖的音响
品牌放在一起展示。
总结多年来的海外市场经营心得，张文东觉得海外市场并不像想象的那么复杂，能够以
尊重、学习、融合的态度，去面对不同地域、不同文化背景、不同消费需求的全球用户，本
地化的去运作市场，会带来很多好处。
“坚持严格的品质标准，不向客户低头，这在国际市场上是最难做到的，因为客户会不
断压低成本，逼得中国企业不得不降低标准，从而在国际市场上降低形象。”张文东认为，
面对中国制造商，很多国外的客商都会打出低价牌，以量大作为诱惑，为了眼前的利益，很
多企业被迫接受，然后就是降低成本，提供较差的产品。
要想做好国际市场，熟悉当地的工作和生活，熟悉消费者非常重要。张文东一年中起码
有一半的时间在海外市场考察和出差。有一段时间，东南亚的代理反馈，产品质量不稳定，
容易出故障。于是张文东就亲自到当地考察，参加当地人的聚会。经过调查发现，当地的消
费者普遍喜欢把音箱开到失真的程度，声音很大，加上当地湿度大、温度高，对音箱的破坏
程度很严重。回到国内后，对东南亚出口的音箱进行重新设计，增加特殊的散热设计，抗损
伤能力大大提高，产品推出后深受当地市场欢迎。
而在印度市场，用户喜欢功率较大的音箱，但是当地的电压极不稳定，导致音响产品很
容易出现电路故障。漫步者经过实地调查发现这一问题后，针对印度市场开发的产品将电压
适用范围扩大到正负20%的范围，大大超出了正常的产品制造标准，即使在不稳定电压下工
作，故障率也较同类产品减少很多。经过这一改变，漫步者产品很快就在印度市场获得了良
好的口碑。
“在海外做市场的时间越久，就越发现尊重当地文化，遵守竞争规则的重要性，这是一
般初入海外市场的中国企业管理者很难体会到的。”张文东说。
多年前，由于中国的喇叭产品在巴西市场低价倾销时，巴西政府对中国进口的音响类产
品实施了惩罚性关税，一公斤的产品要额外征收2.75美元的关税。于是漫步者着手探讨支
持代理商在当地以设厂的形式，将零配件拿到巴西进行组装，部分零配件也在当地采购。“我
们将为当地人创造就业机会，采购当地的产品，从而避免了不必要的市场矛盾。因此，中国
企业进入海外市场，必须要熟悉当地的文化和规则，也需要注意对当地市场环境的适应和保
护，否则就可能遭遇大麻烦。”
2024年5月9日发(作者：卯年)
从漫步者案例看海外营销曲线破题
从漫步者案例看
海外营销曲线破题
海外营销曲线破题
从上世纪90年代以来，中国企业就开始走向海外市场，从东南亚起步，逐渐向中东、
非洲和拉美扩展，最后闯入欧美等发达市场，经营模式也从OEM（贴牌生产）、ODM（原始
设计生产）模式向自有品牌模式、并购模式演变。遗憾的是十几年过去了，中国品牌在国际
市场上还鲜有成为知名品牌的前例，即使是海尔、联想这样的较早走向海外市场的中国企业，
在国际上尤其是欧美日市场上，依然难以挤进主流市场。
不过，探索一直在进行。一些中小企业，尤其是中小制造企业，摒弃单纯的OEM模式，
以自有品牌拓展海外市场，打通销售渠道，取得了不错业绩。这些企业虽然不如大企业耀眼，
但其闯荡海外市场的经历和经验更值得关注，从他们这些颇具草根性走出去战略中，我们似
乎也可以取得“真经”。
一份遍及美国、英国、法国、德国等欧美8个成熟国家7500个样本的调查显示，这些
国家受众眼中的中国企业形象是“低成本”、“快速扩张”和“不道德”三点，而中国产品
的形象则是“便宜、劣质、海量、仿冒”四个关键词。这个结果表明“中国制造”在欧美国
家的印象还是比较负面的，中国企业要想在海外市场有所作为，尤其是在挑剔的欧美市场上
占有一席之地，还需要付出巨大的努力和耐心。
“中国品牌的成长必须伴随中国的综合国力、中国文化的强大，并逐步延伸和辐射的国
际市场，这是一个漫长的过程，需要中国企业持续不断的坚持在海外市场的开拓和坚持。”
北京志起未来营销咨询集团董事长李志起认为。
“联合模式”
联合模式
”更适合中国企业
更适合中国企业
进入海外市场的中国企业，没有哪家没有做过OEM的，毕竟中国已经是名副其实的制造
业大国，制造的成本优势突出。尽管OEM模式的利润率低，但对中国企业而言，业务模式简
单，操作容易，在做大规模的基础上仍然可以获得不错的利润。目前中国的海外市场销售的
主流模式依然是OEM。
相比OEM模式，在海外市场做自主品牌要难的多，但有些企业却坚持做自主品牌模式。
一般而言，做品牌都是大企业的做法，但其实中小型企业在海外也多有尝试，在特定市场上
也存在做自有品牌的机会，关键是企业能否找到进入当地市场的机会和需求。“品牌模式尽
管操作难度大，风险高，但是从长远看，做自有品牌才是终极选择。”做海外市场很成功的
深圳漫步者科技有限公司总裁张文东认为。
由于自主品牌模式需要长期的投入和坚持，一些国内的企业也会选择OEM和自主品牌模
式兼顾的方式，在一些竞争力稍弱的海外市场主打自主品牌模式，而在一些竞争激烈的市场
暂时以OEM为主，参与一些ODM业务。例如，漫步者在海外市场就以自主品牌Edifier为主，
在欧洲、南美、东南亚等国家的音箱市场上有着较高的认知，而在韩国则采用与当地品牌合
资合作的方式共同开拓市场。
很多中国企业到海外扩张喜欢并购当地的企业，这样可以迅速在当地拥有成熟的业务和
品牌。对这一点，做手机搜索业务的易查CEO刘斌并不认同。刘斌认为在国际上提出并购议
案的企业基本都是走下坡路的公司，这样的公司并购过来多数会给企业带来巨大拖累。易查
刚进入日本市场的时候，日方合作伙伴也曾经希望自己旗下的一家技术公司让易查并购。但
刘斌考察后，发现这家公司的业务并不比易查国内的技术先进，这个团队并入易查未必可以
带来1加1大于2的效应，最终他们放弃了这个收购，由自己从零开始组建易查日本的业务。
在李志起看来，最近几年，联合模式成为中国企业拓展海外市场的一种新的途径。企业
在进入到一个相对成熟的海外市场后，可以选择一个当地较为知名和具有实力的企业联合起
来拓展市场；可以是品牌层面的联合；也可以是渠道上的合作，例如易查在进入日本市场的
时候，就找到了当地颇有实力的运营商光通信进行战略合作，对方不仅对易查进行了战略投
资，还共同开拓日本的手机搜索市场，易查负责后台的技术，当地的合作伙伴则负责日本市
场的推广和营销，这样的合作模式很快就让易查跻身日本手机搜索的前三名。
刘斌坦承进军日本市场，某种程度上与光通信的战略合作有很大关系，如果没有他们强
大的资金支持和对当地市场人脉资源的帮助，易查肯定不会考虑进入日本市场。“中国品牌
进入到一个全新的市场，人生地不熟，人才、时间成本都很高，借助当地的品牌和合作伙伴，
与其联合营销，很容易被当地的消费者信任和接受。”李志起说。
切入欧洲的小渠道
入欧洲的小渠道
中国企业进入海外市场，一般都是从简到难，从发展中市场向发达市场扩展。在张文东
看来，中国企业在发展中国家市场立足相对容易一些，只要拿出诚心和耐心，尽量满足当地
消费者的需求，仅仅靠口碑就可以站稳市场。但对于欧美市场来说，难度要大很多，要谨慎
进入。
美国市场是全球最大的市场，10万亿美元的市场规模让各国企业都垂涎，但是美国市
场也是最难啃的骨头，因为进入的门槛高，主流渠道被几大渠道商所控制，企业的产品品质
必须非常过硬，资金实力雄厚，才能抵御在美国市场经常遭遇的退货、账期长的风险。这方
面，日本企业进军美国市场的经验值得借鉴。
日本企业进入美国市场不是采取全线出击，一下子占领全部市场的策略，而是选中美国
某个地区、某个批发商或某种类型的消费者，先打进去，站稳脚跟后再逐步扩大市场份额。
在进入美国市场时，日本企业非常注重挑选有效的销售渠道和可靠能干的中间商，十分注意
搞好与美国中间商的合作关系，坚持“经销者利益第一，本企业利益第二”的原则，向他们
提供各种帮助，支付较优厚的酬金，激发中间商经营日本产品的积极性，同时推进和提高产
品的市场声誉，扩大销售额。当其产品打入市场并占有一定的地位时，就逐步建立自己的产
品品牌形象，形成自己的销售渠道，最终获得了成功。
相比之下，欧洲市场更加多元，渠道比较分散。对于中国企业而言，进入的门槛相对比
较低，甚至欧洲的小店都可以成为活跃的销售渠道。但是欧洲的消费者不同于美国消费者两
极分化式的消费模式，欧洲消费者普遍注重品质，商品的价格不是最在意的，而更看重品位
和品牌，因此，向他们提供具有高品质富有创意的产品是最好的选择。
如今，中国的企业把更多的注意力转向了介于发达的欧美市场和发展中市场之间的“金
砖市场”，“金砖市场”是指以巴西、俄罗斯、印度、印度尼西亚为代表的新兴市场，这些
市场人口规模大，市场容量大，消费者的品牌意识正在形成，更加重视产品的性价比，因此，
在这些市场提供高附加值适销对路的产品是成功的基础。中国的家电企业集中把目标放在了
“金砖市场”，从中获取更多的利润。
海外推广很难点石成金
海外推广很难点石成金
国内经常出现这样的新闻：某某品牌将广告牌插在了日本东京银座商业街，代表该品牌
进军日本市场，某某品牌在纽约华尔街立起巨大的广告牌，该品牌在美国开始拓展。这些消
息往往可以让国人感到振奋：中国品牌终于进入国际主流市场了。
但事实果真如此吗？
在美国、日本这些发达国家待过的中国人回到中国会说，那些广告牌在当地是那样的不
起眼，说到中国品牌进入发达国家的主流市场还是很遥远的事。
中国企业在海外的推广目前最主流的手段还是体育营销。例如在2010年的世界杯上，
名不见经传的中国英利成为南非世界杯合作伙伴，广告牌出现在世界杯赛场当中，尽管英利
不为大众所熟知，但赞助世界杯却让英利在海外的太阳能市场上令老外不可小视。在2010
年世界篮球锦标赛上，匹克体育一口气签下了澳大利亚、新西兰、伊朗、塞尔维亚、科特迪
瓦、黎巴嫩6支国家队的赞助协议，世锦赛还没有结束，就有很多国家的代理商找上门来，
希望做匹克在当地的代理业务，这让匹克体育董事会主席许景南很是开心。
“做体育营销不一定能带来立竿见影的效果，关键是要长期坚持，我们赞助塞尔维亚国
家队已经6年了，当年塞尔维亚国家队夺得世锦赛冠军时就穿着我们的球衣，这对我们品牌
的带动作用很大，未来我们依然专注于篮球领域的赞助。”许景南说。
中国企业的体育营销收到了哪些效果，目前还很难下结论，但坊间对某些国内企业大手
笔的奥运体育营销的赞助持争议态度，认为此举并没有获得预想的效果，赞助费打了水漂，
专家认为缺乏系统的赞助规划和持续的坚持是中国企业海外体育营销难见成效的主要原因。
案例
案例
“漫步者”
漫步者
”如何生根海外
如何生根海外
2010年圣诞节将近，英国老牌连锁商场John Lewis一次性进了几千套漫步者（Edifier）
音箱，其中最贵的一款价格达349英镑；而在丹麦高端电器渠道Fona，漫步者的产品与全
球顶级的音箱B&O、BOSS一同陈列在柜台里，而这里甚至见不到SONY、雅马哈的身影；在
法国巴黎，Chanel和Fendei两大品牌首席设计师Karl Largerfeld也被漫步者独特的设计
所吸引，最终他买下了两套漫步者新款M500音箱，成为漫步者产品的新用户。
2007年前后，漫步者在产品的工业设计上开始发力，推出了一系列高端音响产品，进
军欧洲市场。由于产品品质过硬，设计水准卓越，不仅连续斩获国际大奖，在国外参展时还
出现了国外代理商争抢代理权的局面，一扫国产商品难以突破欧洲中高端渠道壁垒的窘境。
高品质＋
高品质
＋合理价位
合理价位
每进入一个全新市场之前，漫步者都会进行深入细致的调研。
在深圳漫步者科技有限公司（简称漫步者）总裁张文东看来，美国市场是一个统一的市
场，规模很大，对很多外来品牌深具诱惑力，但美国市场对新品牌往往又是一个滑铁卢，当
年很多中国电器品牌都在美国市场折戟。“美国市场渠道单一，被几家大的渠道商所控制，
渠道品牌甚至强于产品品牌，因此，要想进入这些渠道需要很高的门槛，不但资金实力要求
很高，一旦出现波折则有可能全盘皆输，例如产品不适销对路、退货等风险都很大。”
正是由于当年摸清了美国市场的特点，在自身实力还不够强大的情况下，漫步者只是在
美国市场小试身手一把后就把目标转向了欧洲，最终让漫步者找到了海外市场的“落脚
点”。相比于美国，欧洲市场的构成更加丰富，需求也各有不同，各个国家并没有形成几大
渠道商垄断控制的局面，中小渠道均发挥着自己的特点，甚至很多欧洲小店都很活跃，而欧
洲的消费者相对于美国消费者更讲究产品品质，更容易接受新品牌。
2005年刚刚进入欧洲市场的时候，漫步者的销售并不见起色。通过了解欧洲市场的消
费者，张文东发现要想在欧洲市场立足，单纯依靠价格不行，必须向欧洲消费者提供有水准
的产品，那里的消费者成熟，品位高，更看重产品的品质，而非价格。这让张文东觉得必须
改变中国产品低质低价的印象，而是提供具有高品质和合理价格的产品，这才是中国产品的
出路。
建立高品质的产品印象，张文东选择了工业设计战略。2004年张文东用了3年才挖来
业内知名的设计师谢晓光担任漫步者的首席设计师。从此漫步者的产品脱胎换骨，显示出鲜
明的差异化和个性化。2008年，漫步者的两项产品获得德国IF设计奖；2009年5月，在德
国红点设计大奖评选上，漫步者新品M3plus和e20两款产品同时获奖。
当这些获得大奖的产品进入欧洲主流渠道后，意想不到的结果出现了：漫步者的产品不
但可以卖到不菲的价格，而且市场销售可观。经过3年的耕耘，欧洲市场的销售收入已经成
为漫步者海外市场最多的一个市场。
以夷胜夷
以夷胜夷
经过近十年的海外市场开拓，漫步者已经在全球80个国家和地区注册了国际商标
“Edifier”，搭建起了营销网络。在欧洲的意大利、丹麦、法国，甚至可以和顶尖的音响
品牌放在一起展示。
总结多年来的海外市场经营心得，张文东觉得海外市场并不像想象的那么复杂，能够以
尊重、学习、融合的态度，去面对不同地域、不同文化背景、不同消费需求的全球用户，本
地化的去运作市场，会带来很多好处。
“坚持严格的品质标准，不向客户低头，这在国际市场上是最难做到的，因为客户会不
断压低成本，逼得中国企业不得不降低标准，从而在国际市场上降低形象。”张文东认为，
面对中国制造商，很多国外的客商都会打出低价牌，以量大作为诱惑，为了眼前的利益，很
多企业被迫接受，然后就是降低成本，提供较差的产品。
要想做好国际市场，熟悉当地的工作和生活，熟悉消费者非常重要。张文东一年中起码
有一半的时间在海外市场考察和出差。有一段时间，东南亚的代理反馈，产品质量不稳定，
容易出故障。于是张文东就亲自到当地考察，参加当地人的聚会。经过调查发现，当地的消
费者普遍喜欢把音箱开到失真的程度，声音很大，加上当地湿度大、温度高，对音箱的破坏
程度很严重。回到国内后，对东南亚出口的音箱进行重新设计，增加特殊的散热设计，抗损
伤能力大大提高，产品推出后深受当地市场欢迎。
而在印度市场，用户喜欢功率较大的音箱，但是当地的电压极不稳定，导致音响产品很
容易出现电路故障。漫步者经过实地调查发现这一问题后，针对印度市场开发的产品将电压
适用范围扩大到正负20%的范围，大大超出了正常的产品制造标准，即使在不稳定电压下工
作，故障率也较同类产品减少很多。经过这一改变，漫步者产品很快就在印度市场获得了良
好的口碑。
“在海外做市场的时间越久，就越发现尊重当地文化，遵守竞争规则的重要性，这是一
般初入海外市场的中国企业管理者很难体会到的。”张文东说。
多年前，由于中国的喇叭产品在巴西市场低价倾销时，巴西政府对中国进口的音响类产
品实施了惩罚性关税，一公斤的产品要额外征收2.75美元的关税。于是漫步者着手探讨支
持代理商在当地以设厂的形式，将零配件拿到巴西进行组装，部分零配件也在当地采购。“我
们将为当地人创造就业机会，采购当地的产品，从而避免了不必要的市场矛盾。因此，中国
企业进入海外市场，必须要熟悉当地的文化和规则，也需要注意对当地市场环境的适应和保
护，否则就可能遭遇大麻烦。”