2024年5月10日发(作者：邹立辉)
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观察
３２
我需要比以前更务实
专访明基董事长李煜耀
大赌大赢，在“宏若系”大将李熄耀的职业生涯中，“大赌”是其一贯之
行为风格，这成就了明基的品牌。一年前，在明基国际化的路径选择
上，李煜耀再次选择了大赌。购并西门子手机，这一次．他却输了。
文，林步生
口收购西门子手机业务失败，使一向自信的李煜耀感到沮丧。
２００６年９月２８日，明基紧急发布消息，不再投资
个月，这场“童话”般的婚姻就灰飞烟灭。这段时间，明
德国手机子公司。该子公司将申请清偿保护。就在一 基到底遭遇到了什么？是什么导致了明基的失败？
年前，明基高调收购西门子手机，并将此作为明基品 ｌ２月７日，对于明基西门子事件的感悟，明基掌
牌国际化的一次“大赌”，其决策的行为套路是“只要
门人李煜耀在北京天鸿科园饭店单独与本刊进行了
有四成把握就出手”。这场东方新兴公司对西方老牌
一
次深刻的交流。
公司业务的购并，与联想并购ＩＢＭＰＣ、ＴＣＬ购并汤姆
逊一起，被外界看成是中国企业国际化的三大标志性
明基从来没有如此失控过
事件。
人力资本：对于西门子手机的并购，施振荣在分
与联想与ＴＣＬ相比，明基的并购最为划算，不仅
析你们失败原因时，认为明基对于西门子原先亏损与
没花钱，还得到了西门子２．５亿欧元的“嫁妆”。明基人
竞争力快速下降的因素没有足够掌握，导致产品时程
将这戏称做：“明基这位２Ｏ岁的有为、勤奋的时尚青
延迟、降低成本速度不够快。
年，娶了一位家财万贯的富家小姐。”但短短１年零３
李煜耀：事实上确实如此，德国子公司在开发上
入力资本２００７・１
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完全失控。没有人知道．产品要耽搁多久才能出来。并 深刻的印象。一年中，西门子的员工有６个礼拜休假，
购前。西门子手机就是亏损的。当时我想，一个企业亏
在１～９月，公司很紧张的时候，他们也照休无误，我
损，不外乎成本高、利润不够。德国的人力成本比台湾 们除了绝对尊重，是没有办法改变的。其实，单从降低
和内地都要高得多，那我就想，德国团队这么贵，一定
成本提高利润的角度考虑，明基在德国只需做先期的
要让他们在产业链上创造高附加价值才有市场空间， 产品架构设计和当地的售后服务。在德国做了一个机
让德国子公司摘研发，然后在台湾和内地生产，这样
种。然后到亚洲做３～４个机种，德国子公司３１００名
就盘活了。但没有预料到的是，这种附加价值没有按
员工应该可以裁减到几百人就够了。但是在工会力量
预期产生，在德国子公司进行的重要产品研发，至少
强大的德国，大规模裁员几乎是不可能做到的。
会延迟一个季度才能交货。 在过去的一年里，明基的很多人都有强烈的挫折
在手机市场，要想把价格卖高，关键在于新产品 感，大量的时问花在与德国人的沟通上。有段时期，从
的更新速度，延迟一个季度，相当于价格打了１５％～
晚上６点一直会沟通到９点。德国子公司的部门太
２０％的折扣。我们原打算将明基西门子手机的平均价
多，明基派驻过去的管理层一开始根本不知道该怎么
格从７Ｏ欧元拉升到９０欧元，但是，产品的延期推出， 干。某种情况下，是明基在融人德国。而不是让子公司
使得产品价格在低端漩涡中摆脱不出来。产品的价格
走不到高端，德国子公司的附加价值创造不出来。这
是与并购前的想象最大的差距。
在此之前，明基从来没有遇到过这种严重的失控。
人力资本：新产品研发延期在２月份出现过一
次，同样的问题。又在６月份再次出现，为什么得不到
解决呢？是不是管理出现了问题？
李煜栩：德国子公司的团队太复杂了，明基接手
西门子手机后发现，外包的工程师比自己的员工还要
多，３１００名员工，６成以上都是外包的人。在并购评估
时。这一点是没有办法评估到的。
新产品设计都是工程师规划。要出新产品，就要
人，但是外包人员过多。就指挥不动他们。有些人平时
看都看不到。给产品的整合带来了很大困难。你让外
包的工程师加班，工资都要高得多。明基从台湾派人
过去也没有用，手机研发的软件部分，派过去的人对
流程不是很清楚，没有办法掌控，只能靠德国团队。眼
睁睁地看着时间表在拖延，又帮不上忙。当我们认识
到团队的组成必须重新调整，要把外包的工程师换成
公司自己的工程师，已经太晚了，到了今年第二季度，
口收购西门子的经历给明基国际化的路上留下了期影。
才发现。这个教训也很大。跨国并购整合时，如果要换
人，一定要尽早换。
的员工融入明基。譬如说做一个分析报告，在明基用
ｌ０张纸就能说清楚，但德国员工做起来，会用５Ｏ张
收购未必是发展的捷径
纸，详细程度超乎明基人的想象。但是，他们根本不知
人力资本：德国西门子手机一役，明基兵致如山
道怎么去把报告写短。
倒。直到今天。大家的关注还聚焦在你的失败上。你的
人力资本：你从客观上分析了明基兵致西门子的
感悟想必不少？
原因。但是，外界有评论说，失致的一个重要原因，是
李熳耀：我们承受了巨大的压力。虽然人生不如
你太习惯了成功而导致失误吞苦果。据说，当德国子
意事十之八九，但是这一次后果实在是太严重了，亏
公司出现上亿的亏损时，你基本上都是交给手下去处
了股东们不少的钱，所以我很愧疚，在很多场所，也向
理，换在３年前，这几乎是不可能发生的事情。你的理
不同的人在道歉。
论是大赌大赢，“４成把握就出手”，现在大睹大输之
谈到感悟。这次文化冲突带来的问题给我留下了
后，从个人的角度。对你个人又有什么影响？
人力资本２００７・１
观察
３３
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强裘
李煜耀：我不喜欢比较过去，过去就算了，多想想
以后怎么走。这是人生过程中的一个折磨，对我个人的
声誉是有冲击的。本来，我们还打算变卖些明基的“家
产”，再找一些大资本支持，在８月份再送１０亿欧元过
去支持，但是没办法了，德国子公司每天都在亏损，已
经亏了６亿欧元，也踩不住刹车。思来想去，这已经不
是成败的问题，而是要不要给明基留香火的抉择了。但
我想说的是，如果我有足够的钱，一定可以让德国子公
３４
司赢利；如果给我３～５年时间，我也可以撑过去。
这一年，五味俱全，面临很大的困惑，几年的事情
都要在一年学习，确实很痛苦。要不断地和很多方面
沟通，总是要考虑要不要继续撑下去。人们很难想象，
一
边要求改变，一边却无计可施，这才是最辛苦的。
当时收购西门子手机这个国际品牌，就是为了实
现跳跃发展。现在看来，这条路未必是一条捷径。所以
对于明基的发展，我要比以前更加务实，也必须对自
己的要求更高。
惨败不会影响明天
人力瓷本：欧洲市场一直是明基比较看重的阵
地。如令，在德圜市场的惨败，是否套影响到明基的令
后的发展计划？
李煜栩：亏掉了６亿多欧元，是有压力的。万幸的
是，公司的体制很健康 对谷底重生，我们是不担心
的。公司有防火墙在，组织也在，其实这一年来，除了
德国，明基在全球品牌的推广、经营模式的掌握上，都
是健康的。在一些快速区域，如印尼、墨西哥等国，一
点一滴，都成长起来了，俄罗斯已经成为了我们在全
球的第三大市场。德国西门子手机是我们最不熟悉的
一
块领域，很多事情把握不准，经营上处于失控状态。
现在，我们停止了扩张，把台湾的一些工厂也缩掉了，
叉把一些部门进行了切割，基本上回到了１年前的明
基。在熟悉的领域和环境中。就算有风险也只是零星
的小风险。至少经营都能在正常范围内。现在除了购
并，在明基内部是没有什么不能掌控的。
人力资本：外界有人说，经过了西门子手机这场
大败，明基要想在李燧耀时代实现品牌国际化，可能
性已经不大了？
李煜麓：是否能够实现并不重要，因为这个过程
可以延续下去，我们的团队都是职业经理人，只要明
基能成功就行了。代工在１～２年内就能看到绩效，而
品牌需要５—１０年。台湾的企业受股市的影响太大，
太强调短期绩效，台湾的产业主流价值已被代工严重
扭曲，在品牌环境和认知上比不上大陆，这也是明基
经营者的困扰。但是明基一定会毫不动摇地把品牌做
口李煜耀和明基的未来将会怎样？
下去。我们现在在组织上把明基代工的业务分拆了出
去，现在切割都很清楚了，内部也不用再那么复杂。分
拆后，大家都可以更专心，而不用考虑品牌和代工之
间的合作和矛盾。这样，一方面能让明基专下心来做
品牌，做高附加值；另一方面，代工的业务利润也能给
明基做品牌提供养分。
这次虽然从德国撤了回来，但我们在欧洲还是相
当多的人才顾问，这些人脉，我们还是会捡回来。再给
我们５年时间，明基应该能在全世界有一定知名度。
人力资本：经过了西门子事件这次风浪之后，你
认为明基眼下最需要做的事情是什么？
李煜■：西门子事件，也让我们看到了明基的国
际化人才储备不足，我们在欧洲的人才太不够是导致
失败的一个因素，这是一大遗憾。
人才是一个最大的挑战，国际化人才培养需要时
间，我们打算在中国市场上有了一定规模，再国际化。
中国也会成为明基国际化人才的全球人才库，我们也
将安排国内的团队去国外历练。还是那句话，有多少
人，有多少钱，办多少事。
在明基的下一个５年计划中，人才储备将成为重
点——我们需要用更宽广的视野看问题。不完全是购
并的方案。同时，我们在市场上的布局，还要加速。产
品上，回到液晶、电脑等优势产品，然后，逐步开发高
端产品市场。 豳
●如果您对本文有任何想法。请到ｈｃ Ｓｌｊｏｂ ｃｏｒｎ一抒胸臆
●编辑：李乐天ｌｅｉｆａｎ．１ｉ￣５１ｊｏｂ ｃｏｒｎ
人力资本２００７－１
2024年5月10日发(作者：邹立辉)
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行为风格，这成就了明基的品牌。一年前，在明基国际化的路径选择
上，李煜耀再次选择了大赌。购并西门子手机，这一次．他却输了。
文，林步生
口收购西门子手机业务失败，使一向自信的李煜耀感到沮丧。
２００６年９月２８日，明基紧急发布消息，不再投资
个月，这场“童话”般的婚姻就灰飞烟灭。这段时间，明
德国手机子公司。该子公司将申请清偿保护。就在一 基到底遭遇到了什么？是什么导致了明基的失败？
年前，明基高调收购西门子手机，并将此作为明基品 ｌ２月７日，对于明基西门子事件的感悟，明基掌
牌国际化的一次“大赌”，其决策的行为套路是“只要
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有四成把握就出手”。这场东方新兴公司对西方老牌
一
次深刻的交流。
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明基从来没有如此失控过
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析你们失败原因时，认为明基对于西门子原先亏损与
没花钱，还得到了西门子２．５亿欧元的“嫁妆”。明基人
竞争力快速下降的因素没有足够掌握，导致产品时程
将这戏称做：“明基这位２Ｏ岁的有为、勤奋的时尚青
延迟、降低成本速度不够快。
年，娶了一位家财万贯的富家小姐。”但短短１年零３
李煜耀：事实上确实如此，德国子公司在开发上
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购前。西门子手机就是亏损的。当时我想，一个企业亏
在１～９月，公司很紧张的时候，他们也照休无误，我
损，不外乎成本高、利润不够。德国的人力成本比台湾 们除了绝对尊重，是没有办法改变的。其实，单从降低
和内地都要高得多，那我就想，德国团队这么贵，一定
成本提高利润的角度考虑，明基在德国只需做先期的
要让他们在产业链上创造高附加价值才有市场空间， 产品架构设计和当地的售后服务。在德国做了一个机
让德国子公司摘研发，然后在台湾和内地生产，这样
种。然后到亚洲做３～４个机种，德国子公司３１００名
就盘活了。但没有预料到的是，这种附加价值没有按
员工应该可以裁减到几百人就够了。但是在工会力量
预期产生，在德国子公司进行的重要产品研发，至少
强大的德国，大规模裁员几乎是不可能做到的。
会延迟一个季度才能交货。 在过去的一年里，明基的很多人都有强烈的挫折
在手机市场，要想把价格卖高，关键在于新产品 感，大量的时问花在与德国人的沟通上。有段时期，从
的更新速度，延迟一个季度，相当于价格打了１５％～
晚上６点一直会沟通到９点。德国子公司的部门太
２０％的折扣。我们原打算将明基西门子手机的平均价
多，明基派驻过去的管理层一开始根本不知道该怎么
格从７Ｏ欧元拉升到９０欧元，但是，产品的延期推出， 干。某种情况下，是明基在融人德国。而不是让子公司
使得产品价格在低端漩涡中摆脱不出来。产品的价格
走不到高端，德国子公司的附加价值创造不出来。这
是与并购前的想象最大的差距。
在此之前，明基从来没有遇到过这种严重的失控。
人力资本：新产品研发延期在２月份出现过一
次，同样的问题。又在６月份再次出现，为什么得不到
解决呢？是不是管理出现了问题？
李煜栩：德国子公司的团队太复杂了，明基接手
西门子手机后发现，外包的工程师比自己的员工还要
多，３１００名员工，６成以上都是外包的人。在并购评估
时。这一点是没有办法评估到的。
新产品设计都是工程师规划。要出新产品，就要
人，但是外包人员过多。就指挥不动他们。有些人平时
看都看不到。给产品的整合带来了很大困难。你让外
包的工程师加班，工资都要高得多。明基从台湾派人
过去也没有用，手机研发的软件部分，派过去的人对
流程不是很清楚，没有办法掌控，只能靠德国团队。眼
睁睁地看着时间表在拖延，又帮不上忙。当我们认识
到团队的组成必须重新调整，要把外包的工程师换成
公司自己的工程师，已经太晚了，到了今年第二季度，
口收购西门子的经历给明基国际化的路上留下了期影。
才发现。这个教训也很大。跨国并购整合时，如果要换
人，一定要尽早换。
的员工融入明基。譬如说做一个分析报告，在明基用
ｌ０张纸就能说清楚，但德国员工做起来，会用５Ｏ张
收购未必是发展的捷径
纸，详细程度超乎明基人的想象。但是，他们根本不知
人力资本：德国西门子手机一役，明基兵致如山
道怎么去把报告写短。
倒。直到今天。大家的关注还聚焦在你的失败上。你的
人力资本：你从客观上分析了明基兵致西门子的
感悟想必不少？
原因。但是，外界有评论说，失致的一个重要原因，是
李熳耀：我们承受了巨大的压力。虽然人生不如
你太习惯了成功而导致失误吞苦果。据说，当德国子
意事十之八九，但是这一次后果实在是太严重了，亏
公司出现上亿的亏损时，你基本上都是交给手下去处
了股东们不少的钱，所以我很愧疚，在很多场所，也向
理，换在３年前，这几乎是不可能发生的事情。你的理
不同的人在道歉。
论是大赌大赢，“４成把握就出手”，现在大睹大输之
谈到感悟。这次文化冲突带来的问题给我留下了
后，从个人的角度。对你个人又有什么影响？
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李煜耀：我不喜欢比较过去，过去就算了，多想想
以后怎么走。这是人生过程中的一个折磨，对我个人的
声誉是有冲击的。本来，我们还打算变卖些明基的“家
产”，再找一些大资本支持，在８月份再送１０亿欧元过
去支持，但是没办法了，德国子公司每天都在亏损，已
经亏了６亿欧元，也踩不住刹车。思来想去，这已经不
是成败的问题，而是要不要给明基留香火的抉择了。但
我想说的是，如果我有足够的钱，一定可以让德国子公
３４
司赢利；如果给我３～５年时间，我也可以撑过去。
这一年，五味俱全，面临很大的困惑，几年的事情
都要在一年学习，确实很痛苦。要不断地和很多方面
沟通，总是要考虑要不要继续撑下去。人们很难想象，
一
边要求改变，一边却无计可施，这才是最辛苦的。
当时收购西门子手机这个国际品牌，就是为了实
现跳跃发展。现在看来，这条路未必是一条捷径。所以
对于明基的发展，我要比以前更加务实，也必须对自
己的要求更高。
惨败不会影响明天
人力瓷本：欧洲市场一直是明基比较看重的阵
地。如令，在德圜市场的惨败，是否套影响到明基的令
后的发展计划？
李煜栩：亏掉了６亿多欧元，是有压力的。万幸的
是，公司的体制很健康 对谷底重生，我们是不担心
的。公司有防火墙在，组织也在，其实这一年来，除了
德国，明基在全球品牌的推广、经营模式的掌握上，都
是健康的。在一些快速区域，如印尼、墨西哥等国，一
点一滴，都成长起来了，俄罗斯已经成为了我们在全
球的第三大市场。德国西门子手机是我们最不熟悉的
一
块领域，很多事情把握不准，经营上处于失控状态。
现在，我们停止了扩张，把台湾的一些工厂也缩掉了，
叉把一些部门进行了切割，基本上回到了１年前的明
基。在熟悉的领域和环境中。就算有风险也只是零星
的小风险。至少经营都能在正常范围内。现在除了购
并，在明基内部是没有什么不能掌控的。
人力资本：外界有人说，经过了西门子手机这场
大败，明基要想在李燧耀时代实现品牌国际化，可能
性已经不大了？
李煜麓：是否能够实现并不重要，因为这个过程
可以延续下去，我们的团队都是职业经理人，只要明
基能成功就行了。代工在１～２年内就能看到绩效，而
品牌需要５—１０年。台湾的企业受股市的影响太大，
太强调短期绩效，台湾的产业主流价值已被代工严重
扭曲，在品牌环境和认知上比不上大陆，这也是明基
经营者的困扰。但是明基一定会毫不动摇地把品牌做
口李煜耀和明基的未来将会怎样？
下去。我们现在在组织上把明基代工的业务分拆了出
去，现在切割都很清楚了，内部也不用再那么复杂。分
拆后，大家都可以更专心，而不用考虑品牌和代工之
间的合作和矛盾。这样，一方面能让明基专下心来做
品牌，做高附加值；另一方面，代工的业务利润也能给
明基做品牌提供养分。
这次虽然从德国撤了回来，但我们在欧洲还是相
当多的人才顾问，这些人脉，我们还是会捡回来。再给
我们５年时间，明基应该能在全世界有一定知名度。
人力资本：经过了西门子事件这次风浪之后，你
认为明基眼下最需要做的事情是什么？
李煜■：西门子事件，也让我们看到了明基的国
际化人才储备不足，我们在欧洲的人才太不够是导致
失败的一个因素，这是一大遗憾。
人才是一个最大的挑战，国际化人才培养需要时
间，我们打算在中国市场上有了一定规模，再国际化。
中国也会成为明基国际化人才的全球人才库，我们也
将安排国内的团队去国外历练。还是那句话，有多少
人，有多少钱，办多少事。
在明基的下一个５年计划中，人才储备将成为重
点——我们需要用更宽广的视野看问题。不完全是购
并的方案。同时，我们在市场上的布局，还要加速。产
品上，回到液晶、电脑等优势产品，然后，逐步开发高
端产品市场。 豳
●如果您对本文有任何想法。请到ｈｃ Ｓｌｊｏｂ ｃｏｒｎ一抒胸臆
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