2024年5月12日发(作者：诸秀曼)
手机店铺运营管理实务案例问答
案例一：如何设计店员及店长的薪酬更合理？
周鑫教练：
合理的薪薪酬系应满足两点要求，一是，员工的整体满意度较高；二是，与店员的绩效相匹配，能激
励店员积极参与销售。在此列举以下结构设计以供参考：
1、高底薪+低提成+目标达成奖
以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励，该制度容易留住具有忠诚度的
老店员、店长，和一些能力相当的人才。
2、中底薪+中提成+目标达成奖
以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成。
3、低底薪+高提成+目标达成奖
以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励，
该制度不仅可以有效提高手机店员的工作积极性，手机零售店也无须支付过高的人力成本，对于一
些能力突出、经验丰富而学历不高的店员有一定的吸引力。
4、分解任务量
这种制度彻底打破了传统的底薪+提成制度，能够公平地给每个店员发放薪水。
具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪水×完成任务÷任务额=应得薪水。
例如：某手机店共10个店员，在2008年8月份制定的销售任务50万，那么人均任务是5万，当
店员完成自己的任务额5万时，就能拿到平均工资3000元。
按上面的例子来计算，当一个店员完成10万的销售，那么应得到的薪水就是6000元。这种薪水制
度让每个店员清楚地知道可以拿多少钱。可以充分激励优秀的店员，而滥竽充数的店员被淘汰掉，
也避免了抢机卖或只卖高毛利机型的不良现象。
5、目标达成高薪制
顾名思义，这是一个达到目标可以拿到高工资的薪水制度，对于手机店员来说，有一个顶点可以冲刺，
这个顶点并非遥不可及，应当让10%左右非常有能力的店员拿到。这种薪水制度可以激发更多的店
员向目标冲刺。
例：某手机店采取达标高薪制，给手机店员开出的薪水是10000元/月，店员必须达到20万的销售
业绩才能拿到这1万元的薪水，手机店员平均距离20万元中间的差距，按照8%扣除，譬如完成了
10万，实际薪水只能发放2000元。
具体发放方式有一个数学公式可以计算：
最高薪水—（最高任务额—实际任务额）×制定百分比=应得薪水
这里的“制定百分比”非常关键，应略大于（最高薪水÷最高任务额）×100%的值。
6、阶段考评制
该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，常规按月发薪水，但采取的是季度总结考核的方式。具体操
作方式是每月发放薪水时，提成不完全发放。该制度能有效杜绝店长将本应该完成的业绩滞后，或
提前预支下个月的业绩，并有效减少有能力的店长干不满3月就走人的情况发生。对于店长来说，
每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，从心理暗示效应来说，对店长也是一种不小的鼓励。
以上方法可以参照组合设计。
案例二：如何才能挽回将要倒闭的手机店？
周鑫教练：
首先必须诊断出问题，正如行医看病“对症下药”的道理相同。关键是要诊断出手机店“病症”，再
制定有针对性的切实可行的方案救援。诊断的方法可参考本书第二课中店铺业绩评估的具体方法和
案例。
此处90%的原因是资金周转问题，第一，要紧急处理库存，变现为现金，加快资金的周转与使用率；
第二，“三调”，调整产品结构、调整经营思路、调整进货渠道；第三，寻求融资平台，如朋友借
贷、银行抵押贷款等。
案例三：是开店还是积累资金？
背景描述：（读者来信，原稿转摘）
2007年4月在我们县开了第一家手机店，但该店的位置不是很好。12月份又在该县最好的位置开了第
二家，此店的月销量在160台左右。 2008年4月份关掉了第一家店。6月份在该县的镇上又开了一
家，月销量在100台。8月份在另一个镇上开了第三家店。目前我觉得开店的成本不高，所以还想继
续再开店。但开店要压很多代理商的资金，如果回款不及时，信誉度就会降低。也会造成我投入的
本钱收不回来。请问我现在是继续开店以增加销量，增强竞争力，还是停一段时间，积累些资金呢？
周鑫教练：
手机连锁店的扩张，主要分为五个阶段。
1、创业初期：（1-3家店）积累经验、资金时期；
2、创业发展期：（3-8家店）搭戏台建班子阶段，公司结构雏型初步形成；
3、创业发展中期：（8-15家店）此时会遇到公司管理后台的瓶颈，在人力资源、财务、信息管理方
面会存在诸多问题；
4、创业成熟期：（15-30家店）逐渐进入规范管理阶段，此时会遇到更多公司发展战略规划方面的
问题；
5、连锁规模效应发展期：（30-50家以上），形成连锁发展的规模效应，发挥连锁经营的规模优势。
所以，由以上连锁经营发展的不同阶段和步骤可以看出，你目前还处于第一个发展阶段，企业承受风
险的能力还比较弱，继续开店，还是继续积累资金，须谨慎选择。
案例四：如何超越竞争对手？
背景描述：（读者来信，原稿转摘）
我的店址在本县最好的位置，竞争对手就一个，在我的对面。我是2007年12月25日开业的，竞争对
手已经在这里开了六七年啦。由于我的资金少，所以现在销售的手机大部分是铺货的，经销品牌有O
PPO、宝捷讯、联创、中宝、NCBC、金鹏、凌科、雅讯达、中天、天歌、振华、CECT、大显、埃立特、
福日。 竞争对手有：NIKIA（2500以下的都有）、三星（有四，五款）、金立（有一半以上）、步
步高、高新奇，其他的就和我差不多了。在我店购机的顾客一般要拿两个店做比较，但在竞争对手
那购机的顾客一部分是在我店看过的，一部分是进去就购买的。现在我月销量在160台左右，竞争
对手在200台左右。我现在很想超越竞争对手，帮我出出点子，但资金问题在最近解决不了，我是
刚创业的。请周鑫教练给点建议。
周鑫教练：
2024年5月12日发(作者：诸秀曼)
手机店铺运营管理实务案例问答
案例一：如何设计店员及店长的薪酬更合理？
周鑫教练：
合理的薪薪酬系应满足两点要求，一是，员工的整体满意度较高；二是，与店员的绩效相匹配，能激
励店员积极参与销售。在此列举以下结构设计以供参考：
1、高底薪+低提成+目标达成奖
以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励，该制度容易留住具有忠诚度的
老店员、店长，和一些能力相当的人才。
2、中底薪+中提成+目标达成奖
以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成。
3、低底薪+高提成+目标达成奖
以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励，
该制度不仅可以有效提高手机店员的工作积极性，手机零售店也无须支付过高的人力成本，对于一
些能力突出、经验丰富而学历不高的店员有一定的吸引力。
4、分解任务量
这种制度彻底打破了传统的底薪+提成制度，能够公平地给每个店员发放薪水。
具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪水×完成任务÷任务额=应得薪水。
例如：某手机店共10个店员，在2008年8月份制定的销售任务50万，那么人均任务是5万，当
店员完成自己的任务额5万时，就能拿到平均工资3000元。
按上面的例子来计算，当一个店员完成10万的销售，那么应得到的薪水就是6000元。这种薪水制
度让每个店员清楚地知道可以拿多少钱。可以充分激励优秀的店员，而滥竽充数的店员被淘汰掉，
也避免了抢机卖或只卖高毛利机型的不良现象。
5、目标达成高薪制
顾名思义，这是一个达到目标可以拿到高工资的薪水制度，对于手机店员来说，有一个顶点可以冲刺，
这个顶点并非遥不可及，应当让10%左右非常有能力的店员拿到。这种薪水制度可以激发更多的店
员向目标冲刺。
例：某手机店采取达标高薪制，给手机店员开出的薪水是10000元/月，店员必须达到20万的销售
业绩才能拿到这1万元的薪水，手机店员平均距离20万元中间的差距，按照8%扣除，譬如完成了
10万，实际薪水只能发放2000元。
具体发放方式有一个数学公式可以计算：
最高薪水—（最高任务额—实际任务额）×制定百分比=应得薪水
这里的“制定百分比”非常关键，应略大于（最高薪水÷最高任务额）×100%的值。
6、阶段考评制
该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，常规按月发薪水，但采取的是季度总结考核的方式。具体操
作方式是每月发放薪水时，提成不完全发放。该制度能有效杜绝店长将本应该完成的业绩滞后，或
提前预支下个月的业绩，并有效减少有能力的店长干不满3月就走人的情况发生。对于店长来说，
每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，从心理暗示效应来说，对店长也是一种不小的鼓励。
以上方法可以参照组合设计。
案例二：如何才能挽回将要倒闭的手机店？
周鑫教练：
首先必须诊断出问题，正如行医看病“对症下药”的道理相同。关键是要诊断出手机店“病症”，再
制定有针对性的切实可行的方案救援。诊断的方法可参考本书第二课中店铺业绩评估的具体方法和
案例。
此处90%的原因是资金周转问题，第一，要紧急处理库存，变现为现金，加快资金的周转与使用率；
第二，“三调”，调整产品结构、调整经营思路、调整进货渠道；第三，寻求融资平台，如朋友借
贷、银行抵押贷款等。
案例三：是开店还是积累资金？
背景描述：（读者来信，原稿转摘）
2007年4月在我们县开了第一家手机店，但该店的位置不是很好。12月份又在该县最好的位置开了第
二家，此店的月销量在160台左右。 2008年4月份关掉了第一家店。6月份在该县的镇上又开了一
家，月销量在100台。8月份在另一个镇上开了第三家店。目前我觉得开店的成本不高，所以还想继
续再开店。但开店要压很多代理商的资金，如果回款不及时，信誉度就会降低。也会造成我投入的
本钱收不回来。请问我现在是继续开店以增加销量，增强竞争力，还是停一段时间，积累些资金呢？
周鑫教练：
手机连锁店的扩张，主要分为五个阶段。
1、创业初期：（1-3家店）积累经验、资金时期；
2、创业发展期：（3-8家店）搭戏台建班子阶段，公司结构雏型初步形成；
3、创业发展中期：（8-15家店）此时会遇到公司管理后台的瓶颈，在人力资源、财务、信息管理方
面会存在诸多问题；
4、创业成熟期：（15-30家店）逐渐进入规范管理阶段，此时会遇到更多公司发展战略规划方面的
问题；
5、连锁规模效应发展期：（30-50家以上），形成连锁发展的规模效应，发挥连锁经营的规模优势。
所以，由以上连锁经营发展的不同阶段和步骤可以看出，你目前还处于第一个发展阶段，企业承受风
险的能力还比较弱，继续开店，还是继续积累资金，须谨慎选择。
案例四：如何超越竞争对手？
背景描述：（读者来信，原稿转摘）
我的店址在本县最好的位置，竞争对手就一个，在我的对面。我是2007年12月25日开业的，竞争对
手已经在这里开了六七年啦。由于我的资金少，所以现在销售的手机大部分是铺货的，经销品牌有O
PPO、宝捷讯、联创、中宝、NCBC、金鹏、凌科、雅讯达、中天、天歌、振华、CECT、大显、埃立特、
福日。 竞争对手有：NIKIA（2500以下的都有）、三星（有四，五款）、金立（有一半以上）、步
步高、高新奇，其他的就和我差不多了。在我店购机的顾客一般要拿两个店做比较，但在竞争对手
那购机的顾客一部分是在我店看过的，一部分是进去就购买的。现在我月销量在160台左右，竞争
对手在200台左右。我现在很想超越竞争对手，帮我出出点子，但资金问题在最近解决不了，我是
刚创业的。请周鑫教练给点建议。
周鑫教练：