你的位置：
首页
>
IT圈
>
IPMT——集成组合管理团队
2024年5月12日发(作者：仇英武)
IPMT——集成组合管理团队
IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）
是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战
略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、
销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计
划。并对新产品线的产生进行决策。它是一个高层跨部门团队，成员包括各
个部门最高主管。 注：IPD 集成产品开发（Integrated Product Development,
简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM
公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And
Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式
所包含的各个方面。
最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，
遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分
析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远
远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时
间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。
为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综
合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面
来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和
股东提供更大价值的目标。
一、IPMT职责体现在以下几个方面：
1. 总体管理职责
1) 开发公司的使命、目标、战略和业务计划并向各产品线发布；
2) 审批公司技术、产品路标，确保与公司战略保持一致；
3) 审批重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线调配资源；
2. 产品线管理职责
1) 发起新的产品线；
2) 协调和指导各产品线工作；
3) 指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级；
4) 审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划，确保各产品线业务
计划与客户需求、公司战略保持一致；
5) 根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素，审批针对各
产品线新的细分市场投资或撤资；
6) 管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合，包含产品
组合和新市场机会；审批各产品线新产品的引入、退出与过渡；
7) 审批预算与资源计划，实现各产品线间的资源优化配置；
3. 产品开发管理职责
1) 激励和管理PDT的绩效与行为；
2) 根据在决策评审点达成的一致意见，把各种资源分配给PDT；
3) 从运作决策制定的角度来看，IPMT在产品开发管理方面负责：
a) 项目任务书的审批
b) PDT的决策评审：继续/终止/改向决策
c) 审批PDT计划变更。
对于一些规模比较大，跨行业，产品线比较多的公司，除了公司级的IPMT，
在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT（PL-IPMT），负责根据公
司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标，进行产品投资决策和评审，
其构成和职责可以参考公司级IPMT，同样是一个高层跨部门组织。
IPMT是一个跨部门虚拟组织，成员来自各大职能部门高层，除了IPMT
的业务，还有部门的大量工作，其承担的IPMT职责不是“专职”，这要求
有一个专职的秘书机构来承担日常事务。这个秘书机构可能是战略管理部门
、市场部门、产品线管理部门或者研发管理部门。一般说来，公司级IPMT
的秘书机构由公司战略管理部门和公司市场部门承担比较好，产品线级别
的IPMT由产品线市场部门或者产品线管理办承担比较好。秘书机构的效率决
定了IPMT的运作效率。
二、 IPD实施过程中IPMT运作常见问题
IPD实施，除了确定试点项目，构建PDT团队，还有一个重要工作是决
策团队IPMT的建设。在实践中，企业往往把更多精力花在前者，而忽略后
者的建设，导致IPD体系的运行出现很多问题，主要表现在：
1. 企业最高领导推动不利，甚至对IPD体系还存在怀疑
有的企业领导喜欢先不表态，或者表态不积极，而是先看看下面对新体
系的执行情况，比如是否符合企业的实际情况、是否取得成效，才决定支持
的力度。在不是由公司最高领导主动发起的IPD项目中，这个现象最为明显。
体系在实施初期得不到高层足够支持，非常容易导致实施失败。
2. IPMT成员仍然认为产品开发是研发部门的事
如果各个职能部门的高层也有这样的观念，这样的想法必然传递到各个
职能部门中，成为IPD推行的障碍。IPD是一个跨部门的流程，只有流程中
的各个角色完成流程赋予的工作，产品开发才能真正以市场为导向，取得成
功。研发部门只承担整个产品开发过程中的一些角色。某些产品开发，比如
针对不同细分市场进行的“小修小改”型的产品开发，市场部门的客户需求
调研工作量甚至比研发部门的开发工作量更大；再比如降低成本的产品开发，
采购部门的工作量也可能不亚于研发部门。
3. IPMT成员对IPMT的决策会议重视不够
主要表现在IPMT成员中，不提前熟悉会议议题和相关会议资料，无法提
出建设性意见。除IPMT主任（一般在IPD推行前是产品开发决策主体）和研
发主管以外的其他部门高层并没有真正投入精力，往往是在会议进行中才
了解相关资料。很多在评审阶段可以避免的问题遗留到后面，对开发工作
造成影响。
除了以上提到的，还有一些其他问题，在本文的第四部分进一步讨论。
这些问题表明IPMT还没有成为一个团队，也就是对所要做的事情的目的、
方法认识不足，还没有从过去“产品开发是研发部门的事”的观念转变过来，
对跨部门流程的含义还没有真正理解。
三、 正确理解IPMT团队运作的核心
如何才能避免以上情况的发生呢？经过若干项目的咨询实践，我们认为
首先要正确理解IPMT团队运作的核心。
IPMT的全称是“集成组合管理团队”，其中“集成”和“组合”这两个
词表达了IPMT团队的工作方式和工作内容。正确理解了这两个概念，也就
把握了IPMT运作的核心思想。
1) “集成”
集成不是简单地将各个部门领导召集在一起开会作决定，而是企业各
种资源的有机结合。
集成首先表现在IPMT团队包括了各个专业部门/职能部门的最高领导，
他们代表了各个职能领域。这样一个团队在一起，可以解决有关产品开发
的任何管理和决策问题。也就是说，这个团队解决不了的管理问题，肯定也
成为研发执行团队的(PDT/TDT等)障碍。
集成还体现在高层团队相互之间要能够配合和互补，必须做到“1+1>2”
而不是相反。IPMT团队要表现出强大的凝聚力，否则高层的冲突必然在下级
表现出来，并损害研发团队的效率。
集成要求做决策时要综合各方面的意见，考虑各种决策对象、决策因素
之间的相互关系，发挥集体决策的优势。
2) “组合”
“组合”体现在细分市场组合、投资组合、产品组合、竞争组合、资源
组合等几个方面。
从客户角度，组合是细分市场选择
每个公司都服务于整个市场中的特定细分市场，对这些细分市场的选择
是产品规划/投资组合的基础。比如在手机终端行业，诺基亚选择服务于高
中低端各个层面客户，然后在此基础上面对不同细分市场定义产品，而宇龙
和恒基伟业则选择商务人士做为服务对象。
从投资角度，组合是公司资源在各个产品线间的分配
IPMT就象银行家，通过各种决策决定公司的资金投向。这要求IPMT成
员有强烈的责任感，公司的未来在于今天如何选择和投资。
从产品角度讲，组合是产品线规划和产品路标规划
IPMT管理的不是单一的产品，而是公司过去、现在和未来的各种产品，
这些产品相互关联构成公司的业务主体。今天的产品是过去规划的结果。比
如，在数码相机领域，佳能遥遥领先和其早期长远的产品规划不无关系，而
柯达、柯尼卡和美能达等公司则错失机会。柯达在新技术中迷失方向；柯尼
卡和美能达则在合并为柯美后再被索尼收购，两个昔日的巨人彻底消失在曾
经辉煌的领域。
从竞争角度，组合是充分考虑竞争对手产品组合后的选择
公司之间的竞争可以看做是细分市场组合之间和产品组合之间的竞争。
在IPMT团队进行决策的时候，要充分考虑对手的组合情况。比如油烟机行业，
公司在设计自己的产品组合时就要充分考虑到在各个价位段上竞争对手产
品的情况，如何哪个公司缺少某个价位段的产品或者与竞争对手相比明显处
于劣势，就需要在组合中考虑这个因素，否则就会在竞争中处于劣势。从方
太、老板和帅康三家公司这几年的竞争情况可以明显看出这点。
从资源角度看，组合是公司资源的优化配置和使用
资源包括人力资源、市场信息资源、采购资源、生产资源、测试资源、
服务支持资源、财务资源等等。在这些资源中，人力资源是最重要的资源。
IPD体系要正常运作，需要各种资源的保障和相互之间的匹配，而不仅仅是
研发资源。当IPMT做出决策后，各个成员就要从自己部门角度为决策的实施
保证资源，并协同作战。资源之间不匹配，就会出现浪费，贻误市场机会。
在咨询实践中，我们发现很多公司产品开发中的问题就出在公司内部各
种资源不匹配上。比如某公司针对某个细分市场和竞争对手的产品规划了一
款低档定位的产品，这个产品要求很低的原材料采购成本，而该公司采购部
门的采购资源无法支撑，使得因采购原因而开发失败。
四、 IPMT如何才能高效运作
在IPD实施初期，如何才能高效运作IPMT？下面是我们从咨询实践中得
出的一些经验。
1. 企业最高领导的全力支持
企业高层领导担心体系是否适合的问题，在引入体系阶段前期（调研和
体系设计阶段）就应当彻底解决。在实施过程中，即便有各种各样的问题，
也不能对整个体系产生怀疑，而是要积极解决问题。
一旦IPD运行出现困难，比如跨部门之间合作，往往需要高层出面协调
解决，而高层对体系的怀疑或犹豫不决无疑会加剧问题的困难程度。并且，
也会打击实施人员的信心，带来更多的问题，最终导致恶性循环。
2024年5月12日发(作者：仇英武)
IPMT——集成组合管理团队
IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）
是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战
略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、
销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计
划。并对新产品线的产生进行决策。它是一个高层跨部门团队，成员包括各
个部门最高主管。 注：IPD 集成产品开发（Integrated Product Development,
简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM
公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And
Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式
所包含的各个方面。
最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，
遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分
析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远
远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时
间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。
为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综
合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面
来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和
股东提供更大价值的目标。
一、IPMT职责体现在以下几个方面：
1. 总体管理职责
1) 开发公司的使命、目标、战略和业务计划并向各产品线发布；
2) 审批公司技术、产品路标，确保与公司战略保持一致；
3) 审批重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线调配资源；
2. 产品线管理职责
1) 发起新的产品线；
2) 协调和指导各产品线工作；
3) 指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级；
4) 审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划，确保各产品线业务
计划与客户需求、公司战略保持一致；
5) 根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素，审批针对各
产品线新的细分市场投资或撤资；
6) 管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合，包含产品
组合和新市场机会；审批各产品线新产品的引入、退出与过渡；
7) 审批预算与资源计划，实现各产品线间的资源优化配置；
3. 产品开发管理职责
1) 激励和管理PDT的绩效与行为；
2) 根据在决策评审点达成的一致意见，把各种资源分配给PDT；
3) 从运作决策制定的角度来看，IPMT在产品开发管理方面负责：
a) 项目任务书的审批
b) PDT的决策评审：继续/终止/改向决策
c) 审批PDT计划变更。
对于一些规模比较大，跨行业，产品线比较多的公司，除了公司级的IPMT，
在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT（PL-IPMT），负责根据公
司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标，进行产品投资决策和评审，
其构成和职责可以参考公司级IPMT，同样是一个高层跨部门组织。
IPMT是一个跨部门虚拟组织，成员来自各大职能部门高层，除了IPMT
的业务，还有部门的大量工作，其承担的IPMT职责不是“专职”，这要求
有一个专职的秘书机构来承担日常事务。这个秘书机构可能是战略管理部门
、市场部门、产品线管理部门或者研发管理部门。一般说来，公司级IPMT
的秘书机构由公司战略管理部门和公司市场部门承担比较好，产品线级别
的IPMT由产品线市场部门或者产品线管理办承担比较好。秘书机构的效率决
定了IPMT的运作效率。
二、 IPD实施过程中IPMT运作常见问题
IPD实施，除了确定试点项目，构建PDT团队，还有一个重要工作是决
策团队IPMT的建设。在实践中，企业往往把更多精力花在前者，而忽略后
者的建设，导致IPD体系的运行出现很多问题，主要表现在：
1. 企业最高领导推动不利，甚至对IPD体系还存在怀疑
有的企业领导喜欢先不表态，或者表态不积极，而是先看看下面对新体
系的执行情况，比如是否符合企业的实际情况、是否取得成效，才决定支持
的力度。在不是由公司最高领导主动发起的IPD项目中，这个现象最为明显。
体系在实施初期得不到高层足够支持，非常容易导致实施失败。
2. IPMT成员仍然认为产品开发是研发部门的事
如果各个职能部门的高层也有这样的观念，这样的想法必然传递到各个
职能部门中，成为IPD推行的障碍。IPD是一个跨部门的流程，只有流程中
的各个角色完成流程赋予的工作，产品开发才能真正以市场为导向，取得成
功。研发部门只承担整个产品开发过程中的一些角色。某些产品开发，比如
针对不同细分市场进行的“小修小改”型的产品开发，市场部门的客户需求
调研工作量甚至比研发部门的开发工作量更大；再比如降低成本的产品开发，
采购部门的工作量也可能不亚于研发部门。
3. IPMT成员对IPMT的决策会议重视不够
主要表现在IPMT成员中，不提前熟悉会议议题和相关会议资料，无法提
出建设性意见。除IPMT主任（一般在IPD推行前是产品开发决策主体）和研
发主管以外的其他部门高层并没有真正投入精力，往往是在会议进行中才
了解相关资料。很多在评审阶段可以避免的问题遗留到后面，对开发工作
造成影响。
除了以上提到的，还有一些其他问题，在本文的第四部分进一步讨论。
这些问题表明IPMT还没有成为一个团队，也就是对所要做的事情的目的、
方法认识不足，还没有从过去“产品开发是研发部门的事”的观念转变过来，
对跨部门流程的含义还没有真正理解。
三、 正确理解IPMT团队运作的核心
如何才能避免以上情况的发生呢？经过若干项目的咨询实践，我们认为
首先要正确理解IPMT团队运作的核心。
IPMT的全称是“集成组合管理团队”，其中“集成”和“组合”这两个
词表达了IPMT团队的工作方式和工作内容。正确理解了这两个概念，也就
把握了IPMT运作的核心思想。
1) “集成”
集成不是简单地将各个部门领导召集在一起开会作决定，而是企业各
种资源的有机结合。
集成首先表现在IPMT团队包括了各个专业部门/职能部门的最高领导，
他们代表了各个职能领域。这样一个团队在一起，可以解决有关产品开发
的任何管理和决策问题。也就是说，这个团队解决不了的管理问题，肯定也
成为研发执行团队的(PDT/TDT等)障碍。
集成还体现在高层团队相互之间要能够配合和互补，必须做到“1+1>2”
而不是相反。IPMT团队要表现出强大的凝聚力，否则高层的冲突必然在下级
表现出来，并损害研发团队的效率。
集成要求做决策时要综合各方面的意见，考虑各种决策对象、决策因素
之间的相互关系，发挥集体决策的优势。
2) “组合”
“组合”体现在细分市场组合、投资组合、产品组合、竞争组合、资源
组合等几个方面。
从客户角度，组合是细分市场选择
每个公司都服务于整个市场中的特定细分市场，对这些细分市场的选择
是产品规划/投资组合的基础。比如在手机终端行业，诺基亚选择服务于高
中低端各个层面客户，然后在此基础上面对不同细分市场定义产品，而宇龙
和恒基伟业则选择商务人士做为服务对象。
从投资角度，组合是公司资源在各个产品线间的分配
IPMT就象银行家，通过各种决策决定公司的资金投向。这要求IPMT成
员有强烈的责任感，公司的未来在于今天如何选择和投资。
从产品角度讲，组合是产品线规划和产品路标规划
IPMT管理的不是单一的产品，而是公司过去、现在和未来的各种产品，
这些产品相互关联构成公司的业务主体。今天的产品是过去规划的结果。比
如，在数码相机领域，佳能遥遥领先和其早期长远的产品规划不无关系，而
柯达、柯尼卡和美能达等公司则错失机会。柯达在新技术中迷失方向；柯尼
卡和美能达则在合并为柯美后再被索尼收购，两个昔日的巨人彻底消失在曾
经辉煌的领域。
从竞争角度，组合是充分考虑竞争对手产品组合后的选择
公司之间的竞争可以看做是细分市场组合之间和产品组合之间的竞争。
在IPMT团队进行决策的时候，要充分考虑对手的组合情况。比如油烟机行业，
公司在设计自己的产品组合时就要充分考虑到在各个价位段上竞争对手产
品的情况，如何哪个公司缺少某个价位段的产品或者与竞争对手相比明显处
于劣势，就需要在组合中考虑这个因素，否则就会在竞争中处于劣势。从方
太、老板和帅康三家公司这几年的竞争情况可以明显看出这点。
从资源角度看，组合是公司资源的优化配置和使用
资源包括人力资源、市场信息资源、采购资源、生产资源、测试资源、
服务支持资源、财务资源等等。在这些资源中，人力资源是最重要的资源。
IPD体系要正常运作，需要各种资源的保障和相互之间的匹配，而不仅仅是
研发资源。当IPMT做出决策后，各个成员就要从自己部门角度为决策的实施
保证资源，并协同作战。资源之间不匹配，就会出现浪费，贻误市场机会。
在咨询实践中，我们发现很多公司产品开发中的问题就出在公司内部各
种资源不匹配上。比如某公司针对某个细分市场和竞争对手的产品规划了一
款低档定位的产品，这个产品要求很低的原材料采购成本，而该公司采购部
门的采购资源无法支撑，使得因采购原因而开发失败。
四、 IPMT如何才能高效运作
在IPD实施初期，如何才能高效运作IPMT？下面是我们从咨询实践中得
出的一些经验。
1. 企业最高领导的全力支持
企业高层领导担心体系是否适合的问题，在引入体系阶段前期（调研和
体系设计阶段）就应当彻底解决。在实施过程中，即便有各种各样的问题，
也不能对整个体系产生怀疑，而是要积极解决问题。
一旦IPD运行出现困难，比如跨部门之间合作，往往需要高层出面协调
解决，而高层对体系的怀疑或犹豫不决无疑会加剧问题的困难程度。并且，
也会打击实施人员的信心，带来更多的问题，最终导致恶性循环。