2024年5月16日发(作者：犹浩歌)

质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营

销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的

心。只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市

场主动权。海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从

而引导消费来领先市场。创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；

就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨

询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝

聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来！” 1995 年，海尔提出“星级服务”，宗旨

是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服

务，用户就会给企业带来最好的效益。“创造市场”的内涵是并不局限于在现有的市场中

争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“一块蛋糕”，通过创造

新市场，引导消费来领先市场。紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，

用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造美誉。这里的“市场”指的是广义的市场，

无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都

要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。用户抱怨的内容，正是我们工作改善的

方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。在海尔，技术检验合格的

产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不

出去，企业就没有利润可言。所以，用户的满意就是海尔的工作标准，不能对用户说“不”。

海尔在流程再造中为给用户带来更多的满意而实行了“一票到底”的流程，以实现“一站

到位”的服务。“一站到位式服务”即只找一个 SBU 就可解决用户全部需求的服务。“一

票到底”即为完成一个定单，有一个 SBU 自始至终负责全过程的流程整合。核心竞争能

力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得

用户对你的企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞争力。

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创

新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新

为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，

伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创

新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中

国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结

合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值

与追求。

孩尔文化的核心是创新 案例： “有生于无”与“以柔克刚” 有一次，张瑞敏首席执

行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公

司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看

法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：

第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，

而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一

个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏

说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认

识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前

进，也就会成功。” 有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张

瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！” 张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”

比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事

之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。 人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于

实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰

为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好

处地评价了张瑞敏。 案例： 海尔文化走进哈佛讲坛 1998年3月25日 ，在美国哈佛商

学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎

接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。 “请大家想想看，

1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又

一个问题。

呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中

有拉美人、日本人，更多的是美国人。 教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有

每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？

你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼'为什么能被海

尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。 张瑞敏听着

各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。 一位

美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！” 张瑞敏

是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中

国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中

国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观。1.“人人是人才，赛马不相马”——你

能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责

任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的

SBU。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人

尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用

员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位

干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个

人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转

换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。案例： “我的创新上中央电视台《新闻联

播》了！”海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中

央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那

高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在精益生产推进

过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。这

次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”对这一

天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“‘妈妈，你太厉害了，你上中央电视

台 《新闻联播》了！’8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打

来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是 7月31日，中

央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻

联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也‘忍痛割爱’，直等了三个晚上，终于看到了报道！

第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，

要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：

使洗衣机的‘耐压’和‘接地’两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了

一台先进的仪器。要在别的企业，可能提也白提。真幸运，我是一名海尔人！”在海尔，

最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一

些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业

余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工

作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！每个人都希望得到别人的尊重，都希望他自

己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心.2.

授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，

升迁靠竞争，届满要轮岗。“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、

自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方

向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一

个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，

又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间

应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏

创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成

为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源.3.人材、人才、人财张瑞敏首席执行官

对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材--这

类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财--这类人通过其努力能为企业带来

巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这

是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”

的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用

的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文

化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企

业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻

就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富

和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价

值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。4.今天是人才，明天未必还

是人才人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人

才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人

才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质.如何不断提高自

身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提

高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦

想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29

个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展

成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。海尔集团在首

席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，

2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，

使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002

年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、

洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海

尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入

选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全

球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年

7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登

“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着

全球市场的扩张而快速上升。

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2008年，海尔在中国家电市场的整体份额达

到26.2％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额近30％，其中，

海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成

电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球

消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。截止到2008年，海尔累

计申请专利8795项，其中发明专利2261项；2008年，集团申请专利 912 项，其中发

明专利 525 项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已

参与15项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术

在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了192项国家标准的编制、修订，其中8项

获得了国家标准创新贡献奖，制定行业及其它标准439项。海尔是参与国际标准、国家标

准、行业标准最多的家电企业。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市

场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、

南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门

对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。2009年，海尔实施全球化

品牌战略进入第四年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、

速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，建立从以用户为中心的信息化流程，

搭建全球化运营的物流、资金流、信息流网络，创出中华民族自己的世界名牌！

2024年5月16日发(作者：犹浩歌)

质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营

销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的

心。只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市

场主动权。海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从

而引导消费来领先市场。创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；

就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨

询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝

聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来！” 1995 年，海尔提出“星级服务”，宗旨

是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服

务，用户就会给企业带来最好的效益。“创造市场”的内涵是并不局限于在现有的市场中

争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“一块蛋糕”，通过创造

新市场，引导消费来领先市场。紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，

用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造美誉。这里的“市场”指的是广义的市场，

无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都

要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。用户抱怨的内容，正是我们工作改善的

方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。在海尔，技术检验合格的

产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不

出去，企业就没有利润可言。所以，用户的满意就是海尔的工作标准，不能对用户说“不”。

海尔在流程再造中为给用户带来更多的满意而实行了“一票到底”的流程，以实现“一站

到位”的服务。“一站到位式服务”即只找一个 SBU 就可解决用户全部需求的服务。“一

票到底”即为完成一个定单，有一个 SBU 自始至终负责全过程的流程整合。核心竞争能

力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得

用户对你的企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞争力。

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创

新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新

为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，

伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创

新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中

国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结

合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值

与追求。

孩尔文化的核心是创新 案例： “有生于无”与“以柔克刚” 有一次，张瑞敏首席执

行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公

司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看

法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：

第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，

而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一

个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏

说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认

识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前

进，也就会成功。” 有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张

瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！” 张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”

比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事

之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。 人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于

实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰

为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好

处地评价了张瑞敏。 案例： 海尔文化走进哈佛讲坛 1998年3月25日 ，在美国哈佛商

学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎

接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。 “请大家想想看，

1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又

一个问题。

呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中

有拉美人、日本人，更多的是美国人。 教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有

每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？

你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼'为什么能被海

尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。 张瑞敏听着

各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。 一位

美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！” 张瑞敏

是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中

国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中

国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观。1.“人人是人才，赛马不相马”——你

能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责

任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的

SBU。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人

尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用

员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位

干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个

人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转

换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。案例： “我的创新上中央电视台《新闻联

播》了！”海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中

央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那

高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在精益生产推进

过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。这

次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”对这一

天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“‘妈妈，你太厉害了，你上中央电视

台 《新闻联播》了！’8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打

来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是 7月31日，中

央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻

联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也‘忍痛割爱’，直等了三个晚上，终于看到了报道！

第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，

要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：

使洗衣机的‘耐压’和‘接地’两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了

一台先进的仪器。要在别的企业，可能提也白提。真幸运，我是一名海尔人！”在海尔，

最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一

些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业

余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工

作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！每个人都希望得到别人的尊重，都希望他自

己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心.2.

授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，

升迁靠竞争，届满要轮岗。“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、

自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方

向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一

个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，

又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间

应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏

创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成

为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源.3.人材、人才、人财张瑞敏首席执行官

对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材--这

类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财--这类人通过其努力能为企业带来

巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这

是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”

的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用

的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文

化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企

业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻

就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富

和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价

值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。4.今天是人才，明天未必还

是人才人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人

才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人

才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质.如何不断提高自

身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提

高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦

想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29

个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展

成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。海尔集团在首

席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，

2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，

使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002

年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、

洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海

尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入

选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全

球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年

7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登

“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着

全球市场的扩张而快速上升。

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2008年，海尔在中国家电市场的整体份额达

到26.2％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额近30％，其中，

海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成

电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球

消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。截止到2008年，海尔累

计申请专利8795项，其中发明专利2261项；2008年，集团申请专利 912 项，其中发

明专利 525 项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已

参与15项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术

在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了192项国家标准的编制、修订，其中8项

获得了国家标准创新贡献奖，制定行业及其它标准439项。海尔是参与国际标准、国家标

准、行业标准最多的家电企业。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市

场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、

南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门

对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。2009年，海尔实施全球化

品牌战略进入第四年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、

速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，建立从以用户为中心的信息化流程，

搭建全球化运营的物流、资金流、信息流网络，创出中华民族自己的世界名牌！