2024年5月16日发(作者：呼浩歌)
关于企业文化的四种分类
在自然界，各物种所具有的活动习性是在长期的生存遭遇中形成的，“物竞天择”就意味着只承认
“竞争力”。某管理咨询公司近期向业界推出了《2007-中国企业长青文化研究报告》，该报告的特别
之处，是它第一次将挑选出来的34家中国优秀企业，依据它们的公司氛围、领导人、管理重心、价
值取向等四方面的文化特征，类比动物界生灵的运动特性而呈现出了具有自然崇拜的四种文化：象文
化、狼文化、鹰文化、羚羊文化。解读这份报告可以看到，作者是希望通过分析优秀企业的理念及其
在经营过程中的渗透和执行，来展现它们成功的文化轨迹和性格魅力。主要包括：象文化-人本型企业
文化；狼文化-活力型企业文化；鹰文化-市场型企业文化；羚羊文化-稳健型企业文化。
一、象文化：尊重、友好 —— 人本型。
象文化在中国企业里表现了这样的特征：企业的工作环境是友好的，领导者的形象犹如一位导师，
企业的管理重心在于强调“以人为本”，企业的成功则意味着人力资源获得了充分重视和开发。报告对
这类企业文化的代表提供了10家企业，它们是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格
兰仕、三九和波司登。
人才是一条理性的河流。万科的综合评分最高，它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬
度。但对于王石来说，他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加，而是公司始终倡导了一
种理想主义的价值观与社会责任。同时，万科推出了“培养专业经理阶层，鼓励优秀人才为企业长期
服务，提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守”这样充满人本主义精神的企业人文纲领。人才被
认为是万科最重要的资源和核心竞争力。王石提出这个观念时业界还很不以为然，因为在众多房地产
公司看来，土地、资金比人才更重要。但在王石看来，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向
哪里汇聚。因此，万科很早就致力于成为学习型组织；成为职业经理人当家的公司；竭力打造“阳光
照亮的体制”。尊重人，为优秀人才创造和谐、富有激情的工作和人生，是万科成功的首要因素。
1
重视员工工作以外的角色。雅戈尔这家服装企业，创造了“将所有员工视作亲人”的亲和文化：
公司先后投资5000万建造了雅戈尔新村让员工安居乐业，尤其是改善外来员工的居住、生活条件；
在对待犯有错误的干部、员工时，公司从不严厉批评，而是悄悄将其调到另一个职位上让他去“悟”，
为员工创造了自省和提高的公司氛围。
远东则倡导“一人进远东，全家远东人”的和谐内部关系。重视员工在工作和工作以外的不同角
色，如：劳动者角色、家庭角色、公众角色、社会角色，真正把员工视为内部顾客；公司还给每一位
员工家属寄《远东报》，让他们感受“一握远东手，永远是朋友”的企业理念。
市场占有率=人心占有率。格兰仕的市场拼杀能力业内无不瞠目。在格兰仕，始终有一支能坚持
“持久战”的核心团队；数万基层员工的工资一直高于同类企业的平均水平，反映在精神上则是给了
全体员工一种归属感；这种归属感还延伸到了经销商。格兰仕一直视经销商为企业直系成员，总会站
在他们的角度考虑问题而建立起依存关系。1994年，格兰仕遭遇洪灾后，正是由于全国经销商相助才
使企业闯过一劫。董事长梁庆德有一个观点：“市场占有率背后是人心占有率，企业决胜的关键不是品
牌，不是技术，而是感情。没有感情，就没有资源，就不能全力以赴去拼搏。”格兰仕今天把“人是格
兰仕的第一资本”提到了公司存亡的根本地位，全力推进国际化的人才整合。格兰仕的“仕”，就是人
气、士气。
二、狼文化：强者、冒险 —— 活力型。
狼群中有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，
是一种强者精神。报告认为在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造性的工作环境；领导者
往往以革新者和敢于冒险的形象出现；企业最为看重的是在行业的领先位置；而企业的成功就在于能
获取独特的产品和服务。华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利，都是中国企业狼
文化的典型代表。
2
进攻性快速扩张。华为十多年奋斗所取得的骄人业绩，堪为中国企业史上独一无二的例子。华为
人俨然是一群善于“拼命”的狼。公司有一种强烈的扩张欲望，一旦找到突破口，不惜任何代价也要
有所斩获；群狼“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，研发队伍超过万人，营销人员更是每次出征都给自
己立下军令状，破釜沉舟，不达目的誓不罢休。华为在今天的国际市场上虽然还算不上足够强大，也
不能保证它在强手如云的国际舞台还能纵横多久，所以华为不断强调危机意识，总把自己放在一个攻
击者位置，正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。
同样，国美也将这种争先、冒险发挥得淋漓尽致。快，是黄光裕做事的一个最大特点。有了想法
马上就做，发现不对马上就改，日前闪电拿下大中就可见一斑。正是这种敢为人先，敢于冒险的文化，
才成就了国美今天中国家电连锁老大的地位。
铁腕式管理强人。至今，董明珠率领的格力电器在销售收入、市场占有率等方面仍一直稳居行业
第一。董明珠只做自己认为对的事情，并且认为自己从来没有错，也不许别人说她的错。对手们这样
形容她的厉害：“董姐走过的路都长不出草来。”面对国美的封杀和舆论质疑，董明珠铁腕操刀，抛开
家电连锁卖场，通过绑定经销商自建渠道的“格力模式”，形成了强有力的渠道控制力，也就能根据实
际情况采取灵活的价格政策，从“淡季贴息返利”和“年终返利”，到免费保修6年的售后服务，都闪
烁着格力掌门人叫板终端的睿智和远虑。
在狼文化的企业里，领导者无不是强势代表。娃哈哈的重大决策全由宗庆后一人决定和主导执行，
公司内部没有副总经理。他的理由是，机会来了就要快速反应、及时决策，没有强势领导就做不成事
情。不过，这样的管理风格也导致了外界“爱”、“恨”分明，娃哈哈与法国达能的冲突就是一次总爆
发。
“成王败寇”激情创新。从上马锂电池项目摧垮包括东芝、松下、索尼等巨头在内的电池业“日
本军团”，到选择香港H股上市乃至力排众议入主秦川汽车实现“电动汽车之梦”，比亚迪掌门王传福
都表现了“舍我其谁”的狼性开创。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大胆决
3
策和创新。
造轿车也是李书福最大的梦想，认准了就不放弃。在没有得到主管部门许可的情况下他征地850
亩，打着造摩托车的幌子筹建汽车工业园。经过一次次奔走呼号，他终于拿到了小客、面包车的生产
权。他的信念是：想得到的东西就一定要想方设法去得到，否则就是空想。要主动站在真理一边，坚
持实践。
鹰文化：目标、绩效? —— 市场型。
具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织，领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业
的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。这类公司以联想、伊利、TCL、平安、光明、春
兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司为代表。
鹰一般扑捕目标。联想文化是典型的目标导向。柳传志时期，以强力执行，极大地支持了以客户
为中心的目标导向；以出奇制胜的创新，实现了企业绩效和市场份额的高增长。当杨元庆从柳传志手
中接过“联想未来”的旗帜后，虽然联想文化在不断调整，但管理风格始终建筑在绩效导向的基础上，
仍然是以做到一个目标再奔向另一个目标的扑捕动作，去获取要跳一下才够得着的高目标。联想最根
本的东西没有丢，从大处看世界，对自身永不满足，不断进取。
同样，鹰的精神追踪目标也形成了伊利的企业风格。伊利内部一直在代代相传着一个关于狮子和
羚羊赛跑的寓言：羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没吃的，这就是优胜劣汰的自然法则。于是
总裁潘刚率领伊利，主动承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶及营养知识的行业排头责任，
并在近年实施二三线市场下沉战略和织网战略，经过两年多大量的基础性工作，伊利在消费者中的品
牌价值大大提升。
让绩效彰显本事。TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。其
4
中“为顾客创造价值”是重点，这实际是把市场需求放在第一位，业绩导向在这里就显得非常实在。
公司开会，业绩好的单位代表会自动坐在前面，业绩不好的单位代表也会自动地坐在后排。公司鼓励
内部创业和企业家精神，从李东生到吴仕宏、杨伟强、万明坚……尽管一路走来磕磕碰碰，总不免有
些失败，但每个人及其背后的团队都曾经为TCL的成长树起过强劲的支柱产业。
中国平安是国内最早建立绩效导向文化和“竞争、激励、淘汰”机制的保险企业。平安的内部竞
争贯穿到了经营管理的每一个环节。有部门之间的竞争，也有团体之间的竞争；市场占有率、规范管
理、改革创新、队伍建设，大大小小的竞赛每年都会如期举行。这让员工在体会压力的同时，也获得
了巨大成功。
羚羊文化：温和、敏捷 —— 稳健型。
羚羊的品性是在温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。这类文化的代表性企业有海尔、中兴、
苏宁、美的、汇源、燕啤等企业。由于以追求稳健发展为最大特征，因此这类企业的工作环境规范；
企业靠规则凝聚员工；企业强调运营的有效性加稳定性；企业的成功是凭借可靠的服务、良好的运行
和低成本。
不在出奇在执行。海尔的每一步都伴随着创新突破、追求卓越，但是它在实现创新中也强调和合，
行王道而非诡道，走稳招而不走险招。当其它家电企业注重抓生产促销售时，海尔砸了冰箱，提出质
量口号；当其它家电企业渠道为王，大力发展批发网络时，海尔提出“真诚到永远”，建立了全国服务
体系；当某些家电企业试图行业垄断时，海尔走了多元化的路子；向海外发展，海尔选择了自创品牌
而非加工制造。稳健发展在海尔文化中，就是靠执行力强作为保障，高层决策可以不走样地落实到最
基层；而执行工作的效率是“迅速反应、马上行动”，“日事日毕、日清日高”。国际上成功率很低的流
程再造，海尔在3万多名员工、200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司，只靠自己的力量
就进行了以市场链为内容的全面流程再造，并取得了应有效果。西方管理界最近流行一句话：“战略就
是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行却是多数人长期而为之事。海尔中层干
5
部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。
避实就虚，不温不火。同在通信业，但与华为很不同，中兴通讯在近20年的发展中一直低调潜
行，只是最近几年才开始显山露水。中兴已经不知不觉地在认同羚羊的品性-温和而敏捷，快速反应而
不失稳健。中兴对自己的目标要求是做一个长跑好手。中兴已经将下一拨增长动力集中在了国际市场，
并在可控的范围内“冒险”，走一步看好一步。中兴的经营故事可能缺乏传奇色彩，但正是这种不温不
火造就了企业的持续成长，使其不但经受了行业低谷的考验，也抓住机遇，巩固和提高了在全球的市
场地位和影响。
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2024年5月16日发(作者：呼浩歌)
关于企业文化的四种分类
在自然界，各物种所具有的活动习性是在长期的生存遭遇中形成的，“物竞天择”就意味着只承认
“竞争力”。某管理咨询公司近期向业界推出了《2007-中国企业长青文化研究报告》，该报告的特别
之处，是它第一次将挑选出来的34家中国优秀企业，依据它们的公司氛围、领导人、管理重心、价
值取向等四方面的文化特征，类比动物界生灵的运动特性而呈现出了具有自然崇拜的四种文化：象文
化、狼文化、鹰文化、羚羊文化。解读这份报告可以看到，作者是希望通过分析优秀企业的理念及其
在经营过程中的渗透和执行，来展现它们成功的文化轨迹和性格魅力。主要包括：象文化-人本型企业
文化；狼文化-活力型企业文化；鹰文化-市场型企业文化；羚羊文化-稳健型企业文化。
一、象文化：尊重、友好 —— 人本型。
象文化在中国企业里表现了这样的特征：企业的工作环境是友好的，领导者的形象犹如一位导师，
企业的管理重心在于强调“以人为本”，企业的成功则意味着人力资源获得了充分重视和开发。报告对
这类企业文化的代表提供了10家企业，它们是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格
兰仕、三九和波司登。
人才是一条理性的河流。万科的综合评分最高，它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬
度。但对于王石来说，他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加，而是公司始终倡导了一
种理想主义的价值观与社会责任。同时，万科推出了“培养专业经理阶层，鼓励优秀人才为企业长期
服务，提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守”这样充满人本主义精神的企业人文纲领。人才被
认为是万科最重要的资源和核心竞争力。王石提出这个观念时业界还很不以为然，因为在众多房地产
公司看来，土地、资金比人才更重要。但在王石看来，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向
哪里汇聚。因此，万科很早就致力于成为学习型组织；成为职业经理人当家的公司；竭力打造“阳光
照亮的体制”。尊重人，为优秀人才创造和谐、富有激情的工作和人生，是万科成功的首要因素。
1
重视员工工作以外的角色。雅戈尔这家服装企业，创造了“将所有员工视作亲人”的亲和文化：
公司先后投资5000万建造了雅戈尔新村让员工安居乐业，尤其是改善外来员工的居住、生活条件；
在对待犯有错误的干部、员工时，公司从不严厉批评，而是悄悄将其调到另一个职位上让他去“悟”，
为员工创造了自省和提高的公司氛围。
远东则倡导“一人进远东，全家远东人”的和谐内部关系。重视员工在工作和工作以外的不同角
色，如：劳动者角色、家庭角色、公众角色、社会角色，真正把员工视为内部顾客；公司还给每一位
员工家属寄《远东报》，让他们感受“一握远东手，永远是朋友”的企业理念。
市场占有率=人心占有率。格兰仕的市场拼杀能力业内无不瞠目。在格兰仕，始终有一支能坚持
“持久战”的核心团队；数万基层员工的工资一直高于同类企业的平均水平，反映在精神上则是给了
全体员工一种归属感；这种归属感还延伸到了经销商。格兰仕一直视经销商为企业直系成员，总会站
在他们的角度考虑问题而建立起依存关系。1994年，格兰仕遭遇洪灾后，正是由于全国经销商相助才
使企业闯过一劫。董事长梁庆德有一个观点：“市场占有率背后是人心占有率，企业决胜的关键不是品
牌，不是技术，而是感情。没有感情，就没有资源，就不能全力以赴去拼搏。”格兰仕今天把“人是格
兰仕的第一资本”提到了公司存亡的根本地位，全力推进国际化的人才整合。格兰仕的“仕”，就是人
气、士气。
二、狼文化：强者、冒险 —— 活力型。
狼群中有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，
是一种强者精神。报告认为在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造性的工作环境；领导者
往往以革新者和敢于冒险的形象出现；企业最为看重的是在行业的领先位置；而企业的成功就在于能
获取独特的产品和服务。华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利，都是中国企业狼
文化的典型代表。
2
进攻性快速扩张。华为十多年奋斗所取得的骄人业绩，堪为中国企业史上独一无二的例子。华为
人俨然是一群善于“拼命”的狼。公司有一种强烈的扩张欲望，一旦找到突破口，不惜任何代价也要
有所斩获；群狼“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，研发队伍超过万人，营销人员更是每次出征都给自
己立下军令状，破釜沉舟，不达目的誓不罢休。华为在今天的国际市场上虽然还算不上足够强大，也
不能保证它在强手如云的国际舞台还能纵横多久，所以华为不断强调危机意识，总把自己放在一个攻
击者位置，正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。
同样，国美也将这种争先、冒险发挥得淋漓尽致。快，是黄光裕做事的一个最大特点。有了想法
马上就做，发现不对马上就改，日前闪电拿下大中就可见一斑。正是这种敢为人先，敢于冒险的文化，
才成就了国美今天中国家电连锁老大的地位。
铁腕式管理强人。至今，董明珠率领的格力电器在销售收入、市场占有率等方面仍一直稳居行业
第一。董明珠只做自己认为对的事情，并且认为自己从来没有错，也不许别人说她的错。对手们这样
形容她的厉害：“董姐走过的路都长不出草来。”面对国美的封杀和舆论质疑，董明珠铁腕操刀，抛开
家电连锁卖场，通过绑定经销商自建渠道的“格力模式”，形成了强有力的渠道控制力，也就能根据实
际情况采取灵活的价格政策，从“淡季贴息返利”和“年终返利”，到免费保修6年的售后服务，都闪
烁着格力掌门人叫板终端的睿智和远虑。
在狼文化的企业里，领导者无不是强势代表。娃哈哈的重大决策全由宗庆后一人决定和主导执行，
公司内部没有副总经理。他的理由是，机会来了就要快速反应、及时决策，没有强势领导就做不成事
情。不过，这样的管理风格也导致了外界“爱”、“恨”分明，娃哈哈与法国达能的冲突就是一次总爆
发。
“成王败寇”激情创新。从上马锂电池项目摧垮包括东芝、松下、索尼等巨头在内的电池业“日
本军团”，到选择香港H股上市乃至力排众议入主秦川汽车实现“电动汽车之梦”，比亚迪掌门王传福
都表现了“舍我其谁”的狼性开创。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大胆决
3
策和创新。
造轿车也是李书福最大的梦想，认准了就不放弃。在没有得到主管部门许可的情况下他征地850
亩，打着造摩托车的幌子筹建汽车工业园。经过一次次奔走呼号，他终于拿到了小客、面包车的生产
权。他的信念是：想得到的东西就一定要想方设法去得到，否则就是空想。要主动站在真理一边，坚
持实践。
鹰文化：目标、绩效? —— 市场型。
具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织，领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业
的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。这类公司以联想、伊利、TCL、平安、光明、春
兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司为代表。
鹰一般扑捕目标。联想文化是典型的目标导向。柳传志时期，以强力执行，极大地支持了以客户
为中心的目标导向；以出奇制胜的创新，实现了企业绩效和市场份额的高增长。当杨元庆从柳传志手
中接过“联想未来”的旗帜后，虽然联想文化在不断调整，但管理风格始终建筑在绩效导向的基础上，
仍然是以做到一个目标再奔向另一个目标的扑捕动作，去获取要跳一下才够得着的高目标。联想最根
本的东西没有丢，从大处看世界，对自身永不满足，不断进取。
同样，鹰的精神追踪目标也形成了伊利的企业风格。伊利内部一直在代代相传着一个关于狮子和
羚羊赛跑的寓言：羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没吃的，这就是优胜劣汰的自然法则。于是
总裁潘刚率领伊利，主动承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶及营养知识的行业排头责任，
并在近年实施二三线市场下沉战略和织网战略，经过两年多大量的基础性工作，伊利在消费者中的品
牌价值大大提升。
让绩效彰显本事。TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。其
4
中“为顾客创造价值”是重点，这实际是把市场需求放在第一位，业绩导向在这里就显得非常实在。
公司开会，业绩好的单位代表会自动坐在前面，业绩不好的单位代表也会自动地坐在后排。公司鼓励
内部创业和企业家精神，从李东生到吴仕宏、杨伟强、万明坚……尽管一路走来磕磕碰碰，总不免有
些失败，但每个人及其背后的团队都曾经为TCL的成长树起过强劲的支柱产业。
中国平安是国内最早建立绩效导向文化和“竞争、激励、淘汰”机制的保险企业。平安的内部竞
争贯穿到了经营管理的每一个环节。有部门之间的竞争，也有团体之间的竞争；市场占有率、规范管
理、改革创新、队伍建设，大大小小的竞赛每年都会如期举行。这让员工在体会压力的同时，也获得
了巨大成功。
羚羊文化：温和、敏捷 —— 稳健型。
羚羊的品性是在温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。这类文化的代表性企业有海尔、中兴、
苏宁、美的、汇源、燕啤等企业。由于以追求稳健发展为最大特征，因此这类企业的工作环境规范；
企业靠规则凝聚员工；企业强调运营的有效性加稳定性；企业的成功是凭借可靠的服务、良好的运行
和低成本。
不在出奇在执行。海尔的每一步都伴随着创新突破、追求卓越，但是它在实现创新中也强调和合，
行王道而非诡道，走稳招而不走险招。当其它家电企业注重抓生产促销售时，海尔砸了冰箱，提出质
量口号；当其它家电企业渠道为王，大力发展批发网络时，海尔提出“真诚到永远”，建立了全国服务
体系；当某些家电企业试图行业垄断时，海尔走了多元化的路子；向海外发展，海尔选择了自创品牌
而非加工制造。稳健发展在海尔文化中，就是靠执行力强作为保障，高层决策可以不走样地落实到最
基层；而执行工作的效率是“迅速反应、马上行动”，“日事日毕、日清日高”。国际上成功率很低的流
程再造，海尔在3万多名员工、200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司，只靠自己的力量
就进行了以市场链为内容的全面流程再造，并取得了应有效果。西方管理界最近流行一句话：“战略就
是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行却是多数人长期而为之事。海尔中层干
5
部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。
避实就虚，不温不火。同在通信业，但与华为很不同，中兴通讯在近20年的发展中一直低调潜
行，只是最近几年才开始显山露水。中兴已经不知不觉地在认同羚羊的品性-温和而敏捷，快速反应而
不失稳健。中兴对自己的目标要求是做一个长跑好手。中兴已经将下一拨增长动力集中在了国际市场，
并在可控的范围内“冒险”，走一步看好一步。中兴的经营故事可能缺乏传奇色彩，但正是这种不温不
火造就了企业的持续成长，使其不但经受了行业低谷的考验，也抓住机遇，巩固和提高了在全球的市
场地位和影响。
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