2024年5月19日发(作者:纪弘)
宏碁第四种国际化模式
1
台湾宏碁于1976年由五人创业小组成立,资本额仅100万新台币,从事微
处理器相关业务工业设计、贸易,可谓草草创业。20年过去了,今日的宏碁终
于闯出一片天,成为一个国际化高科技集团,被誉为台湾的IBM,从事个人电脑
及硬件周边设备生产,并积极向半导体工业、电讯业等相关产业发展。宏碁创造
了奇迹:
1.1994已成为全球第七大PC制度商;
2.在中南美洲、拉丁美洲、东南亚地区市场占有率为第一;
3.1995年,总营业额已突破1500亿新台币,60%以上销往海外;
4.据美商泛美公司评监,到1994年AceR品牌价值已为1.8亿美元,为台
湾价值最高的品牌;
5.《Wall Street Journal》称其为“领导世界进入1990年代的企业新星之
一”
6.“全球品牌、结合地缘”的策略被《世界经理人文摘》称为“第4种国际
化模式”;
7.《TIME》、《business Week》称宏碁为“台湾最具国际知名度的企业”,“最
受赞誉的亚洲高科技公司”;
8.经《Far Eastern Economic Review》评估取代台塑成为台湾领导企业;
9.入选“1996亚洲十大最受推崇之企业”;
10.入选“21世纪25个主流家用品牌”;
宏碁之所以能够取得如此的成绩,很大程度上得益于其“迈向21世纪的国
际化策略”:速食店模式;主从架构的分散式管理;全球品牌,结合地缘。自1992
年始,宏碁采用这种方式从经营模式、组织结构和经营理论等方面对公司进行了
再造,被称为“欧、美、日模式以外的第四种国际化模式。
80年代末,电脑产业革命来临:电脑业主流由大电脑、迷你电脑转向个人电
脑,电脑产业生产由统合模式(Integration Model)趋向分工整合模式
(Disintegration Model),电脑业的游戏规则变为“利润低,淘汰快”。宏碁的
第四种国际化模式使其获得了“速度+弹性”优势,从而有效地适应了这场变革。
一、速食店模式
“Just in time” and “freshness”为市场提供新鲜的刚出炉的电脑(消费
者最需要的电脑)。
在传统的产销模式下,电脑制造商生产系统并船运到海外经销点,这种模式
有以下缺陷:
1. 在台湾装好电脑并船运到美国,一般需4~5周,再加上台湾、美国两地
的库存期,宏碁的产品从买进零组件到出货给下游经销商,要花上三个月,
积压的资金利息不算,微处理机、硬盘等跌价风险难以估计;
2. PC已逐渐成为一种日用品,不再主要通过电脑专卖店销售,海外零售商
要求产品具有差异性以适合当地的口味,远在千里之外的生产难以及时做
出调整;
1
本案例节选自《销售与市场》总39期《宏基智闯一片天地》,谨此致谢。
3.经销商不能完全预测顾客的口味(如:微处理器、I/O能力,硬盘容量等),
因此不得不以高额库存来满足顾客的不同需求,造成资材管理失控、营销费
用居高不下。
为了解决上述问题,同时经过分析,宏碁认为,进入90年代PC产业的组装
环节已经成为附加值最底、速度成本最高的环节,而速度又是国际市场尤其是电
脑业制胜的关键,因此,宏碁参考麦当劳的做法,采用了速食店的模式:把原来
台湾生产系统改为台湾生产关键主件,卖给海外事业单位,在市场当地组装,以
确保“just in time ”and“freshness”。
从1992年始,宏碁决定将主板单独对外拓销。从此,台湾成为中央厨房,
各地区事业单位变成组装新鲜电脑的速食店。跌价风险较低的组件(机箱、显示
器、电源、散热器、键盘)在台湾、马来西亚制造,集装箱海运到各组装点;跌
价风险高、价值时间弹性大的组件如主板,必要时空运到组装点,以确保“just
in time”and “freshness”;同时部分组件当地采购,以综合利用各电脑厂商之
长。
从系统模式到零组件模式,有效地规避了零组件跌价的风险,并灵活及时地
满足各区域市场的实际需求,做到消费者导向。这种速食店模式使得宏碁在掌握
关键技术的同时,加快了新产品推出与库存周转速度,存货周转天数由90天下
降到45天,大大地提高了竞争力。
此外,宏碁的主板、显示器、光碟机等都是技术领先者,但在改变模式之前,
主要是满足内部所需,在新模式下,每一个单项产品都成为和外界竞争的实体,
提高了公司的整体竞争力。到1995年,宏碁已在全球设置35个组装点,给予线
上员工相同的测试程序手册,以确保各地产品品质基本相同。
二、主从架构,分散式管理
这种管理方式基于“松绑而获利”的哲学,1992年宏碁开始实施“全球品
牌,结合地缘”策略之后,每个子公司都成为当地独立运作的个体,为了有效地
管理这个松散式组合的集团,宏碁将90年代新兴电脑架构运用于管理模型的创
新,首先实施“主从架构,分散式管理”,组织机构见下图:
总部
宏碁
电脑
宏碁
澳洲
宏碁
科技
北京
宏碁讯息
宏碁
国际
澳州宏碁
软体公司
宏碁
欧洲
……地区性事业群
电脑产品
事业部
连碁
科技
明碁
电脑
德 碁
半导体
……策略性事业群
第一层“主”
第二层“主” 第三层“主”
2024年5月19日发(作者:纪弘)
宏碁第四种国际化模式
1
台湾宏碁于1976年由五人创业小组成立,资本额仅100万新台币,从事微
处理器相关业务工业设计、贸易,可谓草草创业。20年过去了,今日的宏碁终
于闯出一片天,成为一个国际化高科技集团,被誉为台湾的IBM,从事个人电脑
及硬件周边设备生产,并积极向半导体工业、电讯业等相关产业发展。宏碁创造
了奇迹:
1.1994已成为全球第七大PC制度商;
2.在中南美洲、拉丁美洲、东南亚地区市场占有率为第一;
3.1995年,总营业额已突破1500亿新台币,60%以上销往海外;
4.据美商泛美公司评监,到1994年AceR品牌价值已为1.8亿美元,为台
湾价值最高的品牌;
5.《Wall Street Journal》称其为“领导世界进入1990年代的企业新星之
一”
6.“全球品牌、结合地缘”的策略被《世界经理人文摘》称为“第4种国际
化模式”;
7.《TIME》、《business Week》称宏碁为“台湾最具国际知名度的企业”,“最
受赞誉的亚洲高科技公司”;
8.经《Far Eastern Economic Review》评估取代台塑成为台湾领导企业;
9.入选“1996亚洲十大最受推崇之企业”;
10.入选“21世纪25个主流家用品牌”;
宏碁之所以能够取得如此的成绩,很大程度上得益于其“迈向21世纪的国
际化策略”:速食店模式;主从架构的分散式管理;全球品牌,结合地缘。自1992
年始,宏碁采用这种方式从经营模式、组织结构和经营理论等方面对公司进行了
再造,被称为“欧、美、日模式以外的第四种国际化模式。
80年代末,电脑产业革命来临:电脑业主流由大电脑、迷你电脑转向个人电
脑,电脑产业生产由统合模式(Integration Model)趋向分工整合模式
(Disintegration Model),电脑业的游戏规则变为“利润低,淘汰快”。宏碁的
第四种国际化模式使其获得了“速度+弹性”优势,从而有效地适应了这场变革。
一、速食店模式
“Just in time” and “freshness”为市场提供新鲜的刚出炉的电脑(消费
者最需要的电脑)。
在传统的产销模式下,电脑制造商生产系统并船运到海外经销点,这种模式
有以下缺陷:
1. 在台湾装好电脑并船运到美国,一般需4~5周,再加上台湾、美国两地
的库存期,宏碁的产品从买进零组件到出货给下游经销商,要花上三个月,
积压的资金利息不算,微处理机、硬盘等跌价风险难以估计;
2. PC已逐渐成为一种日用品,不再主要通过电脑专卖店销售,海外零售商
要求产品具有差异性以适合当地的口味,远在千里之外的生产难以及时做
出调整;
1
本案例节选自《销售与市场》总39期《宏基智闯一片天地》,谨此致谢。
3.经销商不能完全预测顾客的口味(如:微处理器、I/O能力,硬盘容量等),
因此不得不以高额库存来满足顾客的不同需求,造成资材管理失控、营销费
用居高不下。
为了解决上述问题,同时经过分析,宏碁认为,进入90年代PC产业的组装
环节已经成为附加值最底、速度成本最高的环节,而速度又是国际市场尤其是电
脑业制胜的关键,因此,宏碁参考麦当劳的做法,采用了速食店的模式:把原来
台湾生产系统改为台湾生产关键主件,卖给海外事业单位,在市场当地组装,以
确保“just in time ”and“freshness”。
从1992年始,宏碁决定将主板单独对外拓销。从此,台湾成为中央厨房,
各地区事业单位变成组装新鲜电脑的速食店。跌价风险较低的组件(机箱、显示
器、电源、散热器、键盘)在台湾、马来西亚制造,集装箱海运到各组装点;跌
价风险高、价值时间弹性大的组件如主板,必要时空运到组装点,以确保“just
in time”and “freshness”;同时部分组件当地采购,以综合利用各电脑厂商之
长。
从系统模式到零组件模式,有效地规避了零组件跌价的风险,并灵活及时地
满足各区域市场的实际需求,做到消费者导向。这种速食店模式使得宏碁在掌握
关键技术的同时,加快了新产品推出与库存周转速度,存货周转天数由90天下
降到45天,大大地提高了竞争力。
此外,宏碁的主板、显示器、光碟机等都是技术领先者,但在改变模式之前,
主要是满足内部所需,在新模式下,每一个单项产品都成为和外界竞争的实体,
提高了公司的整体竞争力。到1995年,宏碁已在全球设置35个组装点,给予线
上员工相同的测试程序手册,以确保各地产品品质基本相同。
二、主从架构,分散式管理
这种管理方式基于“松绑而获利”的哲学,1992年宏碁开始实施“全球品
牌,结合地缘”策略之后,每个子公司都成为当地独立运作的个体,为了有效地
管理这个松散式组合的集团,宏碁将90年代新兴电脑架构运用于管理模型的创
新,首先实施“主从架构,分散式管理”,组织机构见下图:
总部
宏碁
电脑
宏碁
澳洲
宏碁
科技
北京
宏碁讯息
宏碁
国际
澳州宏碁
软体公司
宏碁
欧洲
……地区性事业群
电脑产品
事业部
连碁
科技
明碁
电脑
德 碁
半导体
……策略性事业群
第一层“主”
第二层“主” 第三层“主”