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管理学 宏碁第四种国际化模式:组织结构

IT圈 admin 25浏览 0评论

2024年5月19日发(作者:纪弘)

宏碁第四种国际化模式

1

台湾宏碁于1976年由五人创业小组成立,资本额仅100万新台币,从事微

处理器相关业务工业设计、贸易,可谓草草创业。20年过去了,今日的宏碁终

于闯出一片天,成为一个国际化高科技集团,被誉为台湾的IBM,从事个人电脑

及硬件周边设备生产,并积极向半导体工业、电讯业等相关产业发展。宏碁创造

了奇迹:

1.1994已成为全球第七大PC制度商;

2.在中南美洲、拉丁美洲、东南亚地区市场占有率为第一;

3.1995年,总营业额已突破1500亿新台币,60%以上销往海外;

4.据美商泛美公司评监,到1994年AceR品牌价值已为1.8亿美元,为台

湾价值最高的品牌;

5.《Wall Street Journal》称其为“领导世界进入1990年代的企业新星之

一”

6.“全球品牌、结合地缘”的策略被《世界经理人文摘》称为“第4种国际

化模式”;

7.《TIME》、《business Week》称宏碁为“台湾最具国际知名度的企业”,“最

受赞誉的亚洲高科技公司”;

8.经《Far Eastern Economic Review》评估取代台塑成为台湾领导企业;

9.入选“1996亚洲十大最受推崇之企业”;

10.入选“21世纪25个主流家用品牌”;

宏碁之所以能够取得如此的成绩,很大程度上得益于其“迈向21世纪的国

际化策略”:速食店模式;主从架构的分散式管理;全球品牌,结合地缘。自1992

年始,宏碁采用这种方式从经营模式、组织结构和经营理论等方面对公司进行了

再造,被称为“欧、美、日模式以外的第四种国际化模式。

80年代末,电脑产业革命来临:电脑业主流由大电脑、迷你电脑转向个人电

脑,电脑产业生产由统合模式(Integration Model)趋向分工整合模式

(Disintegration Model),电脑业的游戏规则变为“利润低,淘汰快”。宏碁的

第四种国际化模式使其获得了“速度+弹性”优势,从而有效地适应了这场变革。

一、速食店模式

“Just in time” and “freshness”为市场提供新鲜的刚出炉的电脑(消费

者最需要的电脑)。

在传统的产销模式下,电脑制造商生产系统并船运到海外经销点,这种模式

有以下缺陷:

1. 在台湾装好电脑并船运到美国,一般需4~5周,再加上台湾、美国两地

的库存期,宏碁的产品从买进零组件到出货给下游经销商,要花上三个月,

积压的资金利息不算,微处理机、硬盘等跌价风险难以估计;

2. PC已逐渐成为一种日用品,不再主要通过电脑专卖店销售,海外零售商

要求产品具有差异性以适合当地的口味,远在千里之外的生产难以及时做

出调整;

1

本案例节选自《销售与市场》总39期《宏基智闯一片天地》,谨此致谢。

3.经销商不能完全预测顾客的口味(如:微处理器、I/O能力,硬盘容量等),

因此不得不以高额库存来满足顾客的不同需求,造成资材管理失控、营销费

用居高不下。

为了解决上述问题,同时经过分析,宏碁认为,进入90年代PC产业的组装

环节已经成为附加值最底、速度成本最高的环节,而速度又是国际市场尤其是电

脑业制胜的关键,因此,宏碁参考麦当劳的做法,采用了速食店的模式:把原来

台湾生产系统改为台湾生产关键主件,卖给海外事业单位,在市场当地组装,以

确保“just in time ”and“freshness”。

从1992年始,宏碁决定将主板单独对外拓销。从此,台湾成为中央厨房,

各地区事业单位变成组装新鲜电脑的速食店。跌价风险较低的组件(机箱、显示

器、电源、散热器、键盘)在台湾、马来西亚制造,集装箱海运到各组装点;跌

价风险高、价值时间弹性大的组件如主板,必要时空运到组装点,以确保“just

in time”and “freshness”;同时部分组件当地采购,以综合利用各电脑厂商之

长。

从系统模式到零组件模式,有效地规避了零组件跌价的风险,并灵活及时地

满足各区域市场的实际需求,做到消费者导向。这种速食店模式使得宏碁在掌握

关键技术的同时,加快了新产品推出与库存周转速度,存货周转天数由90天下

降到45天,大大地提高了竞争力。

此外,宏碁的主板、显示器、光碟机等都是技术领先者,但在改变模式之前,

主要是满足内部所需,在新模式下,每一个单项产品都成为和外界竞争的实体,

提高了公司的整体竞争力。到1995年,宏碁已在全球设置35个组装点,给予线

上员工相同的测试程序手册,以确保各地产品品质基本相同。

二、主从架构,分散式管理

这种管理方式基于“松绑而获利”的哲学,1992年宏碁开始实施“全球品

牌,结合地缘”策略之后,每个子公司都成为当地独立运作的个体,为了有效地

管理这个松散式组合的集团,宏碁将90年代新兴电脑架构运用于管理模型的创

新,首先实施“主从架构,分散式管理”,组织机构见下图:

总部

宏碁

电脑

宏碁

澳洲

宏碁

科技

北京

宏碁讯息

宏碁

国际

澳州宏碁

软体公司

宏碁

欧洲

……地区性事业群

电脑产品

事业部

连碁

科技

明碁

电脑

德 碁

半导体

……策略性事业群

第一层“主”

第二层“主” 第三层“主”

2024年5月19日发(作者:纪弘)

宏碁第四种国际化模式

1

台湾宏碁于1976年由五人创业小组成立,资本额仅100万新台币,从事微

处理器相关业务工业设计、贸易,可谓草草创业。20年过去了,今日的宏碁终

于闯出一片天,成为一个国际化高科技集团,被誉为台湾的IBM,从事个人电脑

及硬件周边设备生产,并积极向半导体工业、电讯业等相关产业发展。宏碁创造

了奇迹:

1.1994已成为全球第七大PC制度商;

2.在中南美洲、拉丁美洲、东南亚地区市场占有率为第一;

3.1995年,总营业额已突破1500亿新台币,60%以上销往海外;

4.据美商泛美公司评监,到1994年AceR品牌价值已为1.8亿美元,为台

湾价值最高的品牌;

5.《Wall Street Journal》称其为“领导世界进入1990年代的企业新星之

一”

6.“全球品牌、结合地缘”的策略被《世界经理人文摘》称为“第4种国际

化模式”;

7.《TIME》、《business Week》称宏碁为“台湾最具国际知名度的企业”,“最

受赞誉的亚洲高科技公司”;

8.经《Far Eastern Economic Review》评估取代台塑成为台湾领导企业;

9.入选“1996亚洲十大最受推崇之企业”;

10.入选“21世纪25个主流家用品牌”;

宏碁之所以能够取得如此的成绩,很大程度上得益于其“迈向21世纪的国

际化策略”:速食店模式;主从架构的分散式管理;全球品牌,结合地缘。自1992

年始,宏碁采用这种方式从经营模式、组织结构和经营理论等方面对公司进行了

再造,被称为“欧、美、日模式以外的第四种国际化模式。

80年代末,电脑产业革命来临:电脑业主流由大电脑、迷你电脑转向个人电

脑,电脑产业生产由统合模式(Integration Model)趋向分工整合模式

(Disintegration Model),电脑业的游戏规则变为“利润低,淘汰快”。宏碁的

第四种国际化模式使其获得了“速度+弹性”优势,从而有效地适应了这场变革。

一、速食店模式

“Just in time” and “freshness”为市场提供新鲜的刚出炉的电脑(消费

者最需要的电脑)。

在传统的产销模式下,电脑制造商生产系统并船运到海外经销点,这种模式

有以下缺陷:

1. 在台湾装好电脑并船运到美国,一般需4~5周,再加上台湾、美国两地

的库存期,宏碁的产品从买进零组件到出货给下游经销商,要花上三个月,

积压的资金利息不算,微处理机、硬盘等跌价风险难以估计;

2. PC已逐渐成为一种日用品,不再主要通过电脑专卖店销售,海外零售商

要求产品具有差异性以适合当地的口味,远在千里之外的生产难以及时做

出调整;

1

本案例节选自《销售与市场》总39期《宏基智闯一片天地》,谨此致谢。

3.经销商不能完全预测顾客的口味(如:微处理器、I/O能力,硬盘容量等),

因此不得不以高额库存来满足顾客的不同需求,造成资材管理失控、营销费

用居高不下。

为了解决上述问题,同时经过分析,宏碁认为,进入90年代PC产业的组装

环节已经成为附加值最底、速度成本最高的环节,而速度又是国际市场尤其是电

脑业制胜的关键,因此,宏碁参考麦当劳的做法,采用了速食店的模式:把原来

台湾生产系统改为台湾生产关键主件,卖给海外事业单位,在市场当地组装,以

确保“just in time ”and“freshness”。

从1992年始,宏碁决定将主板单独对外拓销。从此,台湾成为中央厨房,

各地区事业单位变成组装新鲜电脑的速食店。跌价风险较低的组件(机箱、显示

器、电源、散热器、键盘)在台湾、马来西亚制造,集装箱海运到各组装点;跌

价风险高、价值时间弹性大的组件如主板,必要时空运到组装点,以确保“just

in time”and “freshness”;同时部分组件当地采购,以综合利用各电脑厂商之

长。

从系统模式到零组件模式,有效地规避了零组件跌价的风险,并灵活及时地

满足各区域市场的实际需求,做到消费者导向。这种速食店模式使得宏碁在掌握

关键技术的同时,加快了新产品推出与库存周转速度,存货周转天数由90天下

降到45天,大大地提高了竞争力。

此外,宏碁的主板、显示器、光碟机等都是技术领先者,但在改变模式之前,

主要是满足内部所需,在新模式下,每一个单项产品都成为和外界竞争的实体,

提高了公司的整体竞争力。到1995年,宏碁已在全球设置35个组装点,给予线

上员工相同的测试程序手册,以确保各地产品品质基本相同。

二、主从架构,分散式管理

这种管理方式基于“松绑而获利”的哲学,1992年宏碁开始实施“全球品

牌,结合地缘”策略之后,每个子公司都成为当地独立运作的个体,为了有效地

管理这个松散式组合的集团,宏碁将90年代新兴电脑架构运用于管理模型的创

新,首先实施“主从架构,分散式管理”,组织机构见下图:

总部

宏碁

电脑

宏碁

澳洲

宏碁

科技

北京

宏碁讯息

宏碁

国际

澳州宏碁

软体公司

宏碁

欧洲

……地区性事业群

电脑产品

事业部

连碁

科技

明碁

电脑

德 碁

半导体

……策略性事业群

第一层“主”

第二层“主” 第三层“主”

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