2024年5月23日发(作者：弓倩秀)
一、 简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创
办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公
司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中
国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的
技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式
电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机 、一体机电脑等商品。
自2014年4月1日起， 联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是
PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
二、 五力模型分析
1.供应商的议价能力
联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍
布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降
低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于
联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的
售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产
品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。
2.购买者的议价能力
现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。
终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，
个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也
很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专
业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正
逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范
围增加，其议价能力正逐步上升。
经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商
也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销
售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能
力。
3.新进入者的威胁
电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将
会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，
所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不
断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行
业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。
4．现有竞争者之间的竞争
戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新
月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新
更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联
想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业
务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企
业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个
国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技
术设备以及资金和技术上的支持，显著地提升企业的品牌价值，极大地拓展市场空间，为
中国企业参与国际合作，开拓世界市场创造新的经验。最后在2009年联想收回手机业务，
此次收购标志着联想将全面进军高速增长的中国移动互联网市场。这些措施都极大地影响
了联想企业的发展，也提高了联想的竞争力。但是联想在取得成绩的同时也不能忽视威胁
的存在。传统电脑厂商，比如惠普、方正、戴尔，乃至硬件厂商，比如AOC，纷纷进入一
体电脑市场。这些厂商的实力毋庸置疑，他们毫无疑问都觊觎联想的市场地位，并且有实
力成为“市场第一”。在我们看来这是影响联想发展的一个很重要的因素，因而联想要在原
有基础上更加打好价格、售后服务，广告宣传、品牌等战略。
5.替代品威胁
以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。 从
全球pc行业整体发展来看，联想和其他老牌pc企业面临着未来几年内整个pc市场可能
被平板电脑、智能手机所逐渐取代且利润率持续下降的趋势，如何在这一时期实现稳定发
展、有效解决传统pc、智能手机、平板电脑三者之间的协调发展并最终脱颖而出等一系列
问题，将是联想需要解决的一大难题。
三、 联想企业SWOT分析
A、Strengths
1．优势在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行
业领导者的地位。收购IBM后，联想形成的双品牌战略优势日益显现。联想在本土中
国市场的优势突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一
的厂商。
2． 联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，
年产规模为 500 万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。
3．严格按照高标准和技术参数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保
每一台出厂电脑产品质量和优秀品质。
4．收购IBM的ThinkPad品牌笔记本电脑成功推销国内市场，不仅抢占了高
端市场，并且也带动了中低端PC的销售 。
B、Weaknesses
1. 营销手段与产品太过单一，难以在国际市场上处于先进地位，缺少核心竞争力。
2．全球PC市场所占份额较少 ，市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场
份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较
大。联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。
3．虽然并购了 IBM 的个人 PC 业务，但没有进行充分的整合，并无太大改变，
对联想整体的发展并无太大的促进。
4．缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形势能力，对风险的管控能力还不
是很强。
5．缺乏创新产品，不能引领潮流，与国际一流品牌相比有一定差距。
C、Opportunities
1．消费PC市场的发展机会。伴随笔记本市场的兴起以及PC的普及，个人消费市场
每年将呈几何级数增长，经过电脑业的不断发展，消费者成熟度较高，大家对于电脑有着
很大的需求，有的商务人士已经把电脑当成了必需品，同时人们对于电脑也有了很充分的
了解，关注于电脑业。
2．国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。随着人们生活水平提高，增长
速度加强，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机，并且有能力消费一些高端产品，
这对于电脑业是一个很好的机会。
D、Threats
1.大量国外公司在我国建厂，国际著名品牌的进入，对联想造成了不小的竞
争压力。
2.优势产品太过单一，除PC机以外的产品没有竞争能力。
3．国内厂商自相残杀价格战频繁导致电脑行业平均利润率下降，市场价格体
系混乱。国外大厂商如戴尔、惠普等目前也纷纷加入降价的行列，已经接近国内厂商
的报价，市场竞争进一步加剧。
4.大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。
四、联想竞争战略分析
1．联想发展的初始阶段
这一阶段联想主要实行多元化、多渠道的战略，以期能够实现分散经营风险，在多
个行业同时发展的目的，而当时的联想在PC业务上还没有立稳脚步，多元化战略如投资
房地产、互联网和通讯业务不仅使公司没能抓住主要业务，还使公司陷入了资金紧张的状
态，如联想进军互联网业务，在随着其合作商赢时通失去做券商网站的资格和AOL在合作
后的沉默，导致了联想一直只能看着别人将互联网业务的蛋糕一一分净，因为那时已成鸡
肋的多元化业务就不再具有核心竞争力的资格和吸引力了。但在这个过程中，联想建立了
遍布全国的营销渠道，为它以后的发展奠定了一定的基础。
2．收购IBM阶段
这一阶段主要实行双品牌战略，同时配合低成本和差异化战略的实施。联想合并IBM
的PC业务是联想公司发展的历史性决定，在联想合并IBM PC业务之初，企业实行双品
牌之路。在联想还不为人知的情况下，当时情况下要做的就是要保持IBM一贯的品服务，
包括IBM现有的“think”品牌，给客户一个延续性缓冲阶段，使其有个慢慢适应的过程。
从宣传上看，新联想广告的定位突出以创新为内核的企业品牌，旨在以企业品牌带动产品
品牌，并以奥运营销作为通道，加大宣传力度，这无疑是一个成功的思路。保持老客户对
公司和产品的信任，并继续开发新客户，进一步借势扩大市场，这是联想收购 IBM PC后
期策略要达到的目的
在联想品牌逐渐被认可的同时，第一实行低成本战略，联想可以采用该战略承受缩水
利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发
展。第二差异化战略，联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研
发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争
来避免承担价格压力。
从实际操作看，这种战略在当时是适合联想公司的，联想并购IBM PC两月后盈利,首
季营业额涨234%,05年实现了连续三个季度的赢利。品牌认知度、销售额不断提升，仅半
年时间，联想把原来亏损的IBM个人电脑业务带向了盈利，联想的品牌也从此家喻户晓，
一跃成为pc业的强势竞争者。
3.现在阶段
这一阶段主要是08年经济危机后至现在。收购IBM之后，联想的品牌知名度和销
售量都大幅提升，近几年PC业务的市场增长放缓并呈现饱和状态，这一阶段，集团实行
「保护与进攻」策略，保护原有成熟市场和核心业务，开发新兴市场和新型业务，以推动
销售不断增长， 保护成熟市场购战略是联想最初使用的战略之一，未来将通过扩大其在个
人电脑市场的领先优势和提高盈利能力，以及同时扩展去服务器及工作站等商用业务，致
力保护其在中国的核心个人电脑业务。同时集团亦将进一步进攻中国新兴市场，以提高市
场份额，积极开发移动业务和数字家庭业务。
与此同时，联想继续受惠于新兴市场（不包括中国）的持续强劲增长势头，透过进
攻策略以带动其比竞争对手优胜和提高市场份额。联想将通过发展零售市场以加快其销售
业务的增长，同时在中小企业寻求突破及推动关系型业务模式
五、总结
以上就是通过对联想企业优劣势等方面的分析研究所作的有关公司的战略分析报告。
从一开始的公司简介到SWOT分析以及公司战略选择、战略的分析。主要寻着这样一个思
路：主要是为了研究自身的所处的环境和优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁，然后
再制定相应的战略以供参考。只有充分的了解自己的企业环境与内部结构，才能做出适合
企业发展的优秀战略决策
2024年5月23日发(作者：弓倩秀)
一、 简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创
办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公
司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中
国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的
技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式
电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机 、一体机电脑等商品。
自2014年4月1日起， 联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是
PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
二、 五力模型分析
1.供应商的议价能力
联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍
布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降
低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于
联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的
售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产
品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。
2.购买者的议价能力
现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。
终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，
个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也
很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专
业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正
逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范
围增加，其议价能力正逐步上升。
经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商
也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销
售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能
力。
3.新进入者的威胁
电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将
会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，
所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不
断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行
业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。
4．现有竞争者之间的竞争
戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新
月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新
更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联
想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业
务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企
业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个
国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技
术设备以及资金和技术上的支持，显著地提升企业的品牌价值，极大地拓展市场空间，为
中国企业参与国际合作，开拓世界市场创造新的经验。最后在2009年联想收回手机业务，
此次收购标志着联想将全面进军高速增长的中国移动互联网市场。这些措施都极大地影响
了联想企业的发展，也提高了联想的竞争力。但是联想在取得成绩的同时也不能忽视威胁
的存在。传统电脑厂商，比如惠普、方正、戴尔，乃至硬件厂商，比如AOC，纷纷进入一
体电脑市场。这些厂商的实力毋庸置疑，他们毫无疑问都觊觎联想的市场地位，并且有实
力成为“市场第一”。在我们看来这是影响联想发展的一个很重要的因素，因而联想要在原
有基础上更加打好价格、售后服务，广告宣传、品牌等战略。
5.替代品威胁
以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。 从
全球pc行业整体发展来看，联想和其他老牌pc企业面临着未来几年内整个pc市场可能
被平板电脑、智能手机所逐渐取代且利润率持续下降的趋势，如何在这一时期实现稳定发
展、有效解决传统pc、智能手机、平板电脑三者之间的协调发展并最终脱颖而出等一系列
问题，将是联想需要解决的一大难题。
三、 联想企业SWOT分析
A、Strengths
1．优势在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行
业领导者的地位。收购IBM后，联想形成的双品牌战略优势日益显现。联想在本土中
国市场的优势突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一
的厂商。
2． 联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，
年产规模为 500 万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。
3．严格按照高标准和技术参数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保
每一台出厂电脑产品质量和优秀品质。
4．收购IBM的ThinkPad品牌笔记本电脑成功推销国内市场，不仅抢占了高
端市场，并且也带动了中低端PC的销售 。
B、Weaknesses
1. 营销手段与产品太过单一，难以在国际市场上处于先进地位，缺少核心竞争力。
2．全球PC市场所占份额较少 ，市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场
份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较
大。联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。
3．虽然并购了 IBM 的个人 PC 业务，但没有进行充分的整合，并无太大改变，
对联想整体的发展并无太大的促进。
4．缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形势能力，对风险的管控能力还不
是很强。
5．缺乏创新产品，不能引领潮流，与国际一流品牌相比有一定差距。
C、Opportunities
1．消费PC市场的发展机会。伴随笔记本市场的兴起以及PC的普及，个人消费市场
每年将呈几何级数增长，经过电脑业的不断发展，消费者成熟度较高，大家对于电脑有着
很大的需求，有的商务人士已经把电脑当成了必需品，同时人们对于电脑也有了很充分的
了解，关注于电脑业。
2．国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。随着人们生活水平提高，增长
速度加强，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机，并且有能力消费一些高端产品，
这对于电脑业是一个很好的机会。
D、Threats
1.大量国外公司在我国建厂，国际著名品牌的进入，对联想造成了不小的竞
争压力。
2.优势产品太过单一，除PC机以外的产品没有竞争能力。
3．国内厂商自相残杀价格战频繁导致电脑行业平均利润率下降，市场价格体
系混乱。国外大厂商如戴尔、惠普等目前也纷纷加入降价的行列，已经接近国内厂商
的报价，市场竞争进一步加剧。
4.大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。
四、联想竞争战略分析
1．联想发展的初始阶段
这一阶段联想主要实行多元化、多渠道的战略，以期能够实现分散经营风险，在多
个行业同时发展的目的，而当时的联想在PC业务上还没有立稳脚步，多元化战略如投资
房地产、互联网和通讯业务不仅使公司没能抓住主要业务，还使公司陷入了资金紧张的状
态，如联想进军互联网业务，在随着其合作商赢时通失去做券商网站的资格和AOL在合作
后的沉默，导致了联想一直只能看着别人将互联网业务的蛋糕一一分净，因为那时已成鸡
肋的多元化业务就不再具有核心竞争力的资格和吸引力了。但在这个过程中，联想建立了
遍布全国的营销渠道，为它以后的发展奠定了一定的基础。
2．收购IBM阶段
这一阶段主要实行双品牌战略，同时配合低成本和差异化战略的实施。联想合并IBM
的PC业务是联想公司发展的历史性决定，在联想合并IBM PC业务之初，企业实行双品
牌之路。在联想还不为人知的情况下，当时情况下要做的就是要保持IBM一贯的品服务，
包括IBM现有的“think”品牌，给客户一个延续性缓冲阶段，使其有个慢慢适应的过程。
从宣传上看，新联想广告的定位突出以创新为内核的企业品牌，旨在以企业品牌带动产品
品牌，并以奥运营销作为通道，加大宣传力度，这无疑是一个成功的思路。保持老客户对
公司和产品的信任，并继续开发新客户，进一步借势扩大市场，这是联想收购 IBM PC后
期策略要达到的目的
在联想品牌逐渐被认可的同时，第一实行低成本战略，联想可以采用该战略承受缩水
利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发
展。第二差异化战略，联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研
发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争
来避免承担价格压力。
从实际操作看，这种战略在当时是适合联想公司的，联想并购IBM PC两月后盈利,首
季营业额涨234%,05年实现了连续三个季度的赢利。品牌认知度、销售额不断提升，仅半
年时间，联想把原来亏损的IBM个人电脑业务带向了盈利，联想的品牌也从此家喻户晓，
一跃成为pc业的强势竞争者。
3.现在阶段
这一阶段主要是08年经济危机后至现在。收购IBM之后，联想的品牌知名度和销
售量都大幅提升，近几年PC业务的市场增长放缓并呈现饱和状态，这一阶段，集团实行
「保护与进攻」策略，保护原有成熟市场和核心业务，开发新兴市场和新型业务，以推动
销售不断增长， 保护成熟市场购战略是联想最初使用的战略之一，未来将通过扩大其在个
人电脑市场的领先优势和提高盈利能力，以及同时扩展去服务器及工作站等商用业务，致
力保护其在中国的核心个人电脑业务。同时集团亦将进一步进攻中国新兴市场，以提高市
场份额，积极开发移动业务和数字家庭业务。
与此同时，联想继续受惠于新兴市场（不包括中国）的持续强劲增长势头，透过进
攻策略以带动其比竞争对手优胜和提高市场份额。联想将通过发展零售市场以加快其销售
业务的增长，同时在中小企业寻求突破及推动关系型业务模式
五、总结
以上就是通过对联想企业优劣势等方面的分析研究所作的有关公司的战略分析报告。
从一开始的公司简介到SWOT分析以及公司战略选择、战略的分析。主要寻着这样一个思
路：主要是为了研究自身的所处的环境和优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁，然后
再制定相应的战略以供参考。只有充分的了解自己的企业环境与内部结构，才能做出适合
企业发展的优秀战略决策