2024年5月23日发(作者：禹白秋)
维普资讯
ＣＬＡ Ｓ Ｓ
［浙商课堂］
这家一度成为仅次于诺基亚的全球第二大手机制造商，却戏剧性地在短暂的两年之后迅度
向了衰弱之路。
摩托罗拉为何遭遇巨额亏损
纽约当地时间１月３１日，摩托罗拉
对外发布声明宣称，为阻止公司业绩进
一
步下滑，摩托罗拉正考虑将其手机业
务从集团分割独立出来。而具体怎样安
排，董事会目前还正在进行激烈讨论，
讨论的重点包括将手机业务剥离或者出
售。
现象：摩托罗拉巨额亏损
作出分拆决定源于曾经辉煌的手机
业务如今却正面临着巨额的亏损，仅
２００７年的亏损更是达到４９００万美元１
２００５年借助ＲＡＺＲ手机，摩托罗拉达到了
事业上的顶峰，但这家一度成为仅次于
诺基亚的全球第二大手机制造商，却戏
剧性地在短暂的两年之后迅度迈向了衰
弱之路，如今又要分拆手机业务，可见
手机市场竞争激烈。
对摩托罗拉作出拆分手机业务的决
定，市场上的反应其实并不惊讶。早在
前期摩托罗拉新发布的四季度财报显
示，由于手机销售疲软，摩托罗拉
２００７年全年共亏损４９００万美元，而前年
则盈利３６．７亿美元。其手机产品在全
球市场的份额已从２００６年底的２３％降至
１３％。报告同时显示，摩托罗拉去年第
四季度净利润同比下滑８４％。
由于摩托罗拉的手机业务每况愈
下，韩国三星电子公司已取代摩托罗拉
成为当季全球第二大手机制造商。
９８ ＺＨＥＳＨＡＮＧ ＭＡＧＡＺＩＮＥ
本刊特约记者 若
相对于摩托罗拉其他业务销售电视机顶 是普通品牌都必须铭记的商业生存｝
盒以及调制解调器的家庭和网络部门，
则。摩托罗拉的衰退之路有些突然，｛
以及提供商用计算机和通信设备的企业 也有其必然性。
移动解决方案部门的稳步发展，其大股 摩托罗拉的电视机顶盒和企业移
东卡尔・伊坎（Ｃａｒｌ Ｉｃａｈｎ）觉得移动终 服务等其他业务Ｉ青况还过得去。但是ｊ
端已经成为拖累公司的一部分。因此， 主要的收入来源即移动设备分公司的４
摩托罗拉公司会考虑把以手机为主导的
入却下降了３８％，只有４８亿美元，这｛
移动设备业务分离出来，使各个业务均 分收入在其销售 ｔ 收入中占一大半的Ｉ
实现增长，更好地为客户服务。
例。这家分公司营业损失额达到３。８８ｆ
美元，去年只卖出了４１００万台设备。
症结：缺乏创新
“主要是增加新功能和设计的ｆ
摩托罗拉走向衰弱，最大的问题还
题，自从推￣ＪＪＲａｚｒ手机之后，摩托罗ｊ
是在于不能够推出一些可以跟上潮流、
就一直未能推出什么吸引人的产品。’
堪￣ＬＲａｚｒ或者有能力与竞争对手诺基亚 坎贝尔资产管理公司的负责人肖恩坎Ｊ
和苹果推出的产品竞争的手机产品。逆 尔的分析一针见血。
水行舟，不进则退，这已经成为如今技 最近才上任的首席执行官Ｇｒ（
术快速更新时代里，无论是国际巨头还 Ｂｒｏｗｎ在接受采访时称， “我们正寻
维普资讯
ＣＬＡ Ｓ
［浙商课堂］
能让移动设备业务加快复苏步伐的方法，在挽留和吸引
人才的同时让我们的股东们认识到这项资产的价值。”
短期内难以复苏，新管理层对手机业务“抢救”无效的
情况下，拆分成为继续维持公司赢利的一条“捷径”。
Ｂｒｏｗｎ无奈地表示，其实进攻计划一直在进行中，只是
慢了一步。在近乎绝望的裁减成本和争取扭亏为盈的连
串措施中，摩托罗拉解雇了数千名工程师和经理人员。
对于手机制造企业来说，产品是企业实力的最终发
言人，而产品是否做得好，研发、设计、品管、渠道、
售后五者缺一不可。这家公司在１９８３年首次开发出手机
市场，之后因为偶然的机会成为设计巨头。到了１９９６
年，他们以Ｓｔａｒ＇ｆａｃ震惊市场，一举成为全球最大手机
厂商。而后被诺基亚取而代之，屈居第二；之后摩托罗
拉因为推出超薄Ｒａｚｒ手机而一度让人们以为能重夺冠军
宝座。但是之后几年里新产品研发成果的悄无声息，最
终让摩托罗拉不得不与曾经的手机光荣历史挥手告别。
摩托罗拉并不是巨头衰落的唯一实例。２００４年本是
西门子锐意打翻身仗的一年，直板手机的再度复兴也为
其提供了绝佳的市场机会，结果６５系列出现了严重的软
件质量问题，不得不召回，原本的“翻身仗”转身成了
企业的“滑铁卢之战”。
专家分析ｌ“弃车保帅”不失为明智之举
文／胡小平
从摩托罗拉的手机业务亏损后拆分事件来看，我们
可以从四点来理解。
投入手机业务创新很不合算。从这个角度，对美国大企业
的管理思路来看， “边际收益率”在企业的战略决策中起
关键作用。当他们发现手机的边际收益率已经不高，毅然
放弃投入，而非继续艰难地和诺基亚“叫板”。曾经，西
门子也试图依靠加大手机研发投入重新翻身，最终反受拖
累。
首先，将亏损业务从公司中分割独立出来，这种做
法是美国大企业的一个惯用方法，并不值得大惊小怪。一
般美国大公司处理亏损业务不外乎三种手段：先是裁员，
如果效果不好，就采取更换高层管理人员，再不行就采取
剥离转让的策略，如今，摩托罗拉在采取裁员也未见效果
的情况下，最终采取拆分手段。其实，像美国的ＩＢＭ旗下
最后，是中国民营企业从摩托罗拉的此次手机分拆
事件中得到两点教训。多元化的管理战略问题是国内民营
企业也在时刻思考的问题，多元化包括产业多元化和同一
的Ｐｃ事业部，曾经也是因为亏损裁员、换高层都未能拯救
的情况下，也赫然采取转让方式。
行业多元化。企业发展不同的业务在市场发展中有助于稳
定．但是不同业务要平行发展却很艰难。在这种情况下，
一
第二点是，就像ＩＢＭ将Ｐｃ业务从集团业务中分离出
去、说明该业务在集团所占的比例和地位在下降一样，摩
托罗拉最终决定分拆手机业务也是如此。至少说明在股东
们看来，虽然有过辉煌的历史业绩（上文提到前年盈利
３６．７亿元），如今正面临巨额亏损的手机业务早已经“食
旦多元化出现问题，管理者就要作出果断决策，采取分
割办法“弃车保帅”不失为明智之举。
当然，关于企业如何创新的问题也值得思考。一般
企业的创新需要算两本账，一本是企业长期发展的账，没
之无味”，自然也不会觉得“弃之可惜”。而这也正是中
国企业值得学－３的地方。无论手机业务曾经创造过全球市
场份额第一、第二的成绩，一旦出现亏损，这些美国企业
就不会留恋过去而不合得放弃，继续做着“垂死的挣
扎”。
有产品创新、市场创新，企业就不能发展，创新是中国民
营经济发展的长期目标；另外，在多元化的产业中，创新
并不是眉毛胡子一把抓，此时边际收益率将是一一个重要的
指标体系。
ＧＥ总裁杰克・威尔奇就曾经说过，凡是他下面的产
业公司不能进入产业排名前三位，就不会去考虑，在这个
第三点，摩托罗拉手机业务的亏损需要归咎于“创
新不够”，这一点摩托罗拉管理层没有理由不懂。关键在
于：股东们不愿意继续在手机业务上投资太多，他们认为
理念指导下旺才有了今天的成绩。团
（作者为杭州师范学院教授）
ＺＨＥＳＨＡＮＧ ＭＡＧＡＺＩＮＥ ９９
2024年5月23日发(作者：禹白秋)
维普资讯
ＣＬＡ Ｓ Ｓ
［浙商课堂］
这家一度成为仅次于诺基亚的全球第二大手机制造商，却戏剧性地在短暂的两年之后迅度
向了衰弱之路。
摩托罗拉为何遭遇巨额亏损
纽约当地时间１月３１日，摩托罗拉
对外发布声明宣称，为阻止公司业绩进
一
步下滑，摩托罗拉正考虑将其手机业
务从集团分割独立出来。而具体怎样安
排，董事会目前还正在进行激烈讨论，
讨论的重点包括将手机业务剥离或者出
售。
现象：摩托罗拉巨额亏损
作出分拆决定源于曾经辉煌的手机
业务如今却正面临着巨额的亏损，仅
２００７年的亏损更是达到４９００万美元１
２００５年借助ＲＡＺＲ手机，摩托罗拉达到了
事业上的顶峰，但这家一度成为仅次于
诺基亚的全球第二大手机制造商，却戏
剧性地在短暂的两年之后迅度迈向了衰
弱之路，如今又要分拆手机业务，可见
手机市场竞争激烈。
对摩托罗拉作出拆分手机业务的决
定，市场上的反应其实并不惊讶。早在
前期摩托罗拉新发布的四季度财报显
示，由于手机销售疲软，摩托罗拉
２００７年全年共亏损４９００万美元，而前年
则盈利３６．７亿美元。其手机产品在全
球市场的份额已从２００６年底的２３％降至
１３％。报告同时显示，摩托罗拉去年第
四季度净利润同比下滑８４％。
由于摩托罗拉的手机业务每况愈
下，韩国三星电子公司已取代摩托罗拉
成为当季全球第二大手机制造商。
９８ ＺＨＥＳＨＡＮＧ ＭＡＧＡＺＩＮＥ
本刊特约记者 若
相对于摩托罗拉其他业务销售电视机顶 是普通品牌都必须铭记的商业生存｝
盒以及调制解调器的家庭和网络部门，
则。摩托罗拉的衰退之路有些突然，｛
以及提供商用计算机和通信设备的企业 也有其必然性。
移动解决方案部门的稳步发展，其大股 摩托罗拉的电视机顶盒和企业移
东卡尔・伊坎（Ｃａｒｌ Ｉｃａｈｎ）觉得移动终 服务等其他业务Ｉ青况还过得去。但是ｊ
端已经成为拖累公司的一部分。因此， 主要的收入来源即移动设备分公司的４
摩托罗拉公司会考虑把以手机为主导的
入却下降了３８％，只有４８亿美元，这｛
移动设备业务分离出来，使各个业务均 分收入在其销售 ｔ 收入中占一大半的Ｉ
实现增长，更好地为客户服务。
例。这家分公司营业损失额达到３。８８ｆ
美元，去年只卖出了４１００万台设备。
症结：缺乏创新
“主要是增加新功能和设计的ｆ
摩托罗拉走向衰弱，最大的问题还
题，自从推￣ＪＪＲａｚｒ手机之后，摩托罗ｊ
是在于不能够推出一些可以跟上潮流、
就一直未能推出什么吸引人的产品。’
堪￣ＬＲａｚｒ或者有能力与竞争对手诺基亚 坎贝尔资产管理公司的负责人肖恩坎Ｊ
和苹果推出的产品竞争的手机产品。逆 尔的分析一针见血。
水行舟，不进则退，这已经成为如今技 最近才上任的首席执行官Ｇｒ（
术快速更新时代里，无论是国际巨头还 Ｂｒｏｗｎ在接受采访时称， “我们正寻
维普资讯
ＣＬＡ Ｓ
［浙商课堂］
能让移动设备业务加快复苏步伐的方法，在挽留和吸引
人才的同时让我们的股东们认识到这项资产的价值。”
短期内难以复苏，新管理层对手机业务“抢救”无效的
情况下，拆分成为继续维持公司赢利的一条“捷径”。
Ｂｒｏｗｎ无奈地表示，其实进攻计划一直在进行中，只是
慢了一步。在近乎绝望的裁减成本和争取扭亏为盈的连
串措施中，摩托罗拉解雇了数千名工程师和经理人员。
对于手机制造企业来说，产品是企业实力的最终发
言人，而产品是否做得好，研发、设计、品管、渠道、
售后五者缺一不可。这家公司在１９８３年首次开发出手机
市场，之后因为偶然的机会成为设计巨头。到了１９９６
年，他们以Ｓｔａｒ＇ｆａｃ震惊市场，一举成为全球最大手机
厂商。而后被诺基亚取而代之，屈居第二；之后摩托罗
拉因为推出超薄Ｒａｚｒ手机而一度让人们以为能重夺冠军
宝座。但是之后几年里新产品研发成果的悄无声息，最
终让摩托罗拉不得不与曾经的手机光荣历史挥手告别。
摩托罗拉并不是巨头衰落的唯一实例。２００４年本是
西门子锐意打翻身仗的一年，直板手机的再度复兴也为
其提供了绝佳的市场机会，结果６５系列出现了严重的软
件质量问题，不得不召回，原本的“翻身仗”转身成了
企业的“滑铁卢之战”。
专家分析ｌ“弃车保帅”不失为明智之举
文／胡小平
从摩托罗拉的手机业务亏损后拆分事件来看，我们
可以从四点来理解。
投入手机业务创新很不合算。从这个角度，对美国大企业
的管理思路来看， “边际收益率”在企业的战略决策中起
关键作用。当他们发现手机的边际收益率已经不高，毅然
放弃投入，而非继续艰难地和诺基亚“叫板”。曾经，西
门子也试图依靠加大手机研发投入重新翻身，最终反受拖
累。
首先，将亏损业务从公司中分割独立出来，这种做
法是美国大企业的一个惯用方法，并不值得大惊小怪。一
般美国大公司处理亏损业务不外乎三种手段：先是裁员，
如果效果不好，就采取更换高层管理人员，再不行就采取
剥离转让的策略，如今，摩托罗拉在采取裁员也未见效果
的情况下，最终采取拆分手段。其实，像美国的ＩＢＭ旗下
最后，是中国民营企业从摩托罗拉的此次手机分拆
事件中得到两点教训。多元化的管理战略问题是国内民营
企业也在时刻思考的问题，多元化包括产业多元化和同一
的Ｐｃ事业部，曾经也是因为亏损裁员、换高层都未能拯救
的情况下，也赫然采取转让方式。
行业多元化。企业发展不同的业务在市场发展中有助于稳
定．但是不同业务要平行发展却很艰难。在这种情况下，
一
第二点是，就像ＩＢＭ将Ｐｃ业务从集团业务中分离出
去、说明该业务在集团所占的比例和地位在下降一样，摩
托罗拉最终决定分拆手机业务也是如此。至少说明在股东
们看来，虽然有过辉煌的历史业绩（上文提到前年盈利
３６．７亿元），如今正面临巨额亏损的手机业务早已经“食
旦多元化出现问题，管理者就要作出果断决策，采取分
割办法“弃车保帅”不失为明智之举。
当然，关于企业如何创新的问题也值得思考。一般
企业的创新需要算两本账，一本是企业长期发展的账，没
之无味”，自然也不会觉得“弃之可惜”。而这也正是中
国企业值得学－３的地方。无论手机业务曾经创造过全球市
场份额第一、第二的成绩，一旦出现亏损，这些美国企业
就不会留恋过去而不合得放弃，继续做着“垂死的挣
扎”。
有产品创新、市场创新，企业就不能发展，创新是中国民
营经济发展的长期目标；另外，在多元化的产业中，创新
并不是眉毛胡子一把抓，此时边际收益率将是一一个重要的
指标体系。
ＧＥ总裁杰克・威尔奇就曾经说过，凡是他下面的产
业公司不能进入产业排名前三位，就不会去考虑，在这个
第三点，摩托罗拉手机业务的亏损需要归咎于“创
新不够”，这一点摩托罗拉管理层没有理由不懂。关键在
于：股东们不愿意继续在手机业务上投资太多，他们认为
理念指导下旺才有了今天的成绩。团
（作者为杭州师范学院教授）
ＺＨＥＳＨＡＮＧ ＭＡＧＡＺＩＮＥ ９９