2024年5月28日发(作者：罕碧灵)
中国制造企业由OEMODM向OBM转型
中国制造企业由OEMODM向OBM转型
编辑整理：
尊敬的读者朋友们：
这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们
对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（中国制造企业由
OEMODM向OBM转型）的内容能够给您的工作和学习带来便利。同时也真诚的希望收到您的
建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。
本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快 业绩进步，以
下为中国制造企业由OEMODM向OBM转型的全部内容。
中国制造企业由OEMODM向OBM转型
中国制造企业由OEM/ODM向OBM转型
OEM（Original Equipment Manufac—turer)意为原始设备制造商。这是“代工”
它指的是一种"代工生产"方式，即生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的核心技术，
负责设计和开发、控制销售渠道，具体的制造加工则交给别的企业去做。这种方式是在电子
产业大量发展起来以后才在世界范围内逐步生成的一种普遍现象，微软、IBM等国际上的主要
大企业均采用这种方式。
ODM (Original Design Manufacturer）意为原始设计制造商。
某些制造商设计出产品后,会被别的企业看中，要求配上该企业自己的品牌名称来生产、销售，
或者做一些小的设计上的改动进行生产，并且以自己的品牌来销售。这样做的最大的好处是
后者减少了自己的研发时间.习惯称前者为后者的ODM。OEM和ODM的区别在于,OEM产品是为
品牌企业贴牌定做，生产后只能够使用该品牌的名称，绝对不能冠上制造商的名字再进行生
产。而ODM则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。如果没有，制造商有权自己组织生产.
OBM（Original Brand Manufacturer）意为原始品牌生产商，
是一个近年才流行的术语.指的是生产商自行创立产品品牌,生产、销售拥有自主品牌的产品。
有观点认为，收购现有品牌、以特许经营方式获取品牌也可算为OBM的一环。
OEM是代工而ODM才是贴牌
中国从上世纪末以来在国际上被誉为“世界工厂”,在世界产业链中,表明了中国的OEM/ODM
扮演了非常重要的角色,成为了代工王国。但为了中国供应商长远的生存以及经营价值的创造，
以便摆脱低毛利的代工生产宿命，必然要往“微笑曲线”（在产业链中，附加值更多体现在
两端,设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低，形成了一个“U”字型曲线）的两端移
动。往左移动,强化研究发展，开发知识产权；往右移动,则走向品牌营销与服务,显然有一部
分中国供应商将勇敢走OBM（自主品牌）转型之路,以便闯出高附加价值的企业经营，走出一
条康庄大道.竞争压力是转型的动力
中国加入WTO与经济全球化的加速发展,中国企业面临日益加剧的国际竞争压力，贸易条
件恶化日甚一日。由于缺乏核心技术，中国供应商生产手机成本的20％，计算机成本的30％，
程控数控机床成本的40％是用于支付国外专利费。今天我国江苏省的电脑产量就占全球1/4,
但我国供应商每生产一台电脑只赚几元到十几元人民币，大部分利润被跨国公司拿走,中国供
应商赚的是加工费和辛苦钱.更有甚者，中国竟然必须缝制出8亿件衬衫，才能换回1架“空
客”飞机.我国大多数OEM/ODM供应商处于世界产业链的中间环节，利润微薄，面临国内、国
际的激烈竞争。
转型是必然趋势
很多中国制造业企业首先从为跨国公司，甚至是竞争对手代工，目的是学习技术、提升
自己的制造能力，这已经被证明是制造业企业成功转型的捷径之一。我国汽车、钟表、家电
和纺织的一些供应商在发展初期乃至较长的一个时期都是做OEM（Original
EquipmentManufacturer，原始设备制造商，俗称“贴牌生产”、“代工生产”)，即受托为
品牌商做产品加工，而产品的设计、销售和售后服务都由品牌商自己做。后来随着企业技术
实力增强又逐步过渡到做ODM(Original DesignManufacturer，原始设计制造商），即品牌商
向制造商购买现成的设计方案并委托其生产,然后贴上品牌商自己的牌子销售.最后，在自身
实力和各方面的条件都具备了，推出自主品牌，最终蛹化成蝶，成为拥有自主品牌的OBM
（Origjnal Brand Manufacturer，原始品牌制造商，即自主品牌制造商).
我国著名的微波炉供应商格兰仕发展的过程就是一个典型的案例。1992年格兰仕引进东
芝微波炉生产线，效仿其技术；1996年格兰仕生产贴牌微波炉60万台，到2003年微波炉产
量达1800万台，成为世界最大的微波炉生产企业,国内和国际的市场占有率分别达到70%和
35%。在2003年出口总量中，自主品牌与贴牌生产的比例，已从初期的1：9发展到4：6.
中国制造企业由OEMODM向OBM转型
转型是一项复杂的挑战
过去以OEM或ODM业务为主的中国制造商，也就是帮跨国公司代工的厂商。由于代工的
利润逐渐微薄，计划着手转型，希望以自主品牌营销.但是这么做却可能引起原有买家的戒心,
因而取消订单。所以在做这样的决策时，往往会瞻前顾后。
自主品牌经营的重要议题是跨出制造领域，开始学习营销、销售和服务。以全球营销渠
道的建设为例，中国厂商过去由于只做OEM,所以营销渠道完全由国外买家控制，这类合作模
式致使我国制造商缺少发展国际营销渠道的经验.
建设国际营销渠道势必要了解货物的运输、物流、仓储等，也势必会因为全球运筹的需
求,大幅度增加费用和库存,资金调度与顾客的信用管理也是很大的挑战。
自主品牌市场的消费者若有任何问题，就有权直接向原厂投诉，要求解决或赔偿，所以
顾客服务、维修等也需要大规模的投资。许多企业发现经营自主品牌是非常复杂麻烦，便萌
生退意，殊不知就是因为麻烦复杂,所以利润空间才比较大。对中国供应商的建议
依靠OEM代工学习已经成为许多国家和地区制造业腾飞的发展模式,而目前转化现有中国
制造的OEM优势，正是中国制造业走向中国创造、走向国际化的制胜之机。
从上世纪中叶开始，世界制造工厂在亚洲迅速兴起，日本制造、中国台湾制造、韩国制
造都曾风行一时。经过多年的发展,日本制造在上世纪80年代迅速成长为日本创造，并由此
为日本带来了大量的专利收入,出现了像SONY、TOSHIBA、CANON等大公司和国际品牌；我国
台湾地区也在大量进行针对出口的OEM代工后，在上世纪90年代初发展为掌握核心技术的中
国台湾创造，出现了明基、宏基、华硕等国际品牌；韩国同样在上世纪末成了世界高科技创
新的核心地区,出现了像三星、LG、现代等大公司。
中国供应商（制造商和贸易商）日益从事生产以外的业务，而进军ODM或发展以自主品
牌为主导的OBM,对提升我国制造业核心竞争力极有意义。长期而言，成功的商业模式应是将
所有与生产有关的服务集中起来进行，甚至是转型为服务提供者。事实上，有些IT公司已提
供综合服务,又称电子制造服务（EMS)，包括设计、采购、生产、物流及品牌发展等.一些服
装制造商亦为客户提供同类服务。
OEM在经济动荡时无疑是较为稳定的业务，但面对日益激烈的竞争,中国供应商应采取适
当的策略，发展差异化产品，可以通过开展ODM或OBM业务来实现.至于中国供应商应否继续
制造无品牌产品，抑或发展自主品牌，又或两者兼顾，则取决于多个因素，包括公司规模、
专长、资金实力、与买家的关系、时机、市场趋势及产业发展状况等。
开拓新兴市场的新商机,有助减轻对成熟市场买家的依赖.在新市场,发展自主品牌是较好
的做法。中小企业势必日益感到竞争加剧的压力，由于资源所限，难以进行业务多元化及提
供增值服务（如设计等)，因此较难拓展ODM或OBM。在OEM方面，它们亦处于不利地位，因
为国际买家在选择供应商时，考虑因素往往对较大型公司比较有利，包括生产能力强大、财
务状况稳健及交易记录良好等.
收购现有品牌，可说是建立自己品牌的最快方法,因为之前的工作,例如产品开发、销售
渠道及推广策略等,都已经有一个蓝本,不必重新建立。联想公司藉由收购IBM的PC部门来增
强整体业务
，
对于OBM的建设,有人认为维持住低成本优势，维持住OEM客户就可以持续不断的发展下去.
但是我们也应该看到的是，一个地区的低成本优势势必会随着其经济的发展而不断弱化,甚至
消失。而且正如曾汉寿所说,在产业链中，OEM只占有极小的一部分份额。明基中国营销中心
总经理曾文祺曾举过这样一个例子，一个鼠标，在美国市场销售价是24美元,渠道商能赚8
美元，品牌商赚10美元,而OEM厂商只能赚0.3美元。可见满足于OEM的地位是不足取的。
而宏基电脑公司（Acer）董事长施振荣提出的“微笑理论”，更是主张，新产品设计开发的
中国制造企业由OEMODM向OBM转型
两端才是企业制胜的关键，一端是如何通过市场调研,经过转换研发设计出满足消费者需求的
新产品，另一端是如何通过行销和品牌
来创造产品的价值。而处在中间段的组装制造生产等工序则利润空间最小。
1，向ODM发展
如果企业发展到一定的规模,无法再降低成本，在单纯OEM已经没有利润的情况下，应该考虑
ODM，或者本身具备ODM的条件，那也未尝不可. 纵观世界其他产业集群地区，拥有自己
的设计人才和设计能力是这些地区完成OEM升级、保持优势的主要原因之一，如意大利的皮
鞋业、瑞士巴塞尔的制药业和德国勒姆什特地区的工具制造业。 向ODM升级最关键的就
是自身的研发能力。目前很多企业一窝蜂做ODM,不单是投入浪费，而且也把自己的形象给毁
掉。尤其是很多生产企业长期以来习惯OEM,对国外的市场需求以及行业的发展趋势不是很了
解，自主开发新产品也就成了闭门造车。 另外，如果产品不成熟就推给客户,虽然客户
会给出很多改进意见，但是如果问题太多，或者拖太长时间，客户肯定会很失望，从而给客
户留下不好的印象，影响以后的合作。
2。向OBM发展
如果说企业向ODM发展是向研发要利润，那么向OBM发展就是向市场要利润。
从本质上讲，OEM、ODM、OBM是不同的经营方式和利润模式,OEM是纯粹制造利润导向，ODM则
是制造结合设计的利润模式，而OBM则是制造与销售结合的利润模式。而成熟的企业都是哑
铃型企业，技术和市场十分的强大，制造部分甚至可能全部外包，这既是追逐利润的结果，
也是企业之间的分工合作. 从OEM企业向品牌升级，从OEM企业转变为OBM，在这场长距
离的品牌建设路途中，大部分OEM企业选择的是一边贴牌一边建品牌。
企业通过一段时间的OEM积累,在尝试OBM的路径中一般有以下几种操作模式：
1.利用原有OEM的产品重新注册品牌，企业通过注册公司或者经销代理等渠道自己做市场，
格兰仕就是这样起家的。但是这样有一个危险，首先是大型品牌商对自己的产品的生产是有
严格界定的，一旦发现企业这样的行为会立即中止合作甚至按照合约索取赔偿，所以这种模
式目前主要发生在非主流品牌和OEM企业之间的合作上；
2.与品牌提供商成立合资公司,重新注册品牌，双方一起做市场，比如献荣公司就是这种模式。
这种模式虽然成长周期长，但是发展稳健,企业在与国际品牌提供商的合作中可以学习先进的
市场运作经验，以及体系化的品牌建设，并且可以有效利用他人的渠道推广，降低入市风险。
企业在OEM到OBM的过程中,要逐步过渡、创造条件、交叉重叠式发展，以成熟的业务为后盾，
循序渐进进行探索、开拓。 毕竟，OBM的经营方式和利润模式对原先以制造为主的企业
的人力资源提出了非常高的要求，没有人才管理体系的配套，ODM和OBM即便有再强大的资金
实力，也不可能顺利实现.
2024年5月28日发(作者：罕碧灵)
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OEMODM向OBM转型）的内容能够给您的工作和学习带来便利。同时也真诚的希望收到您的
建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。
本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快 业绩进步，以
下为中国制造企业由OEMODM向OBM转型的全部内容。
中国制造企业由OEMODM向OBM转型
中国制造企业由OEM/ODM向OBM转型
OEM（Original Equipment Manufac—turer)意为原始设备制造商。这是“代工”
它指的是一种"代工生产"方式，即生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的核心技术，
负责设计和开发、控制销售渠道，具体的制造加工则交给别的企业去做。这种方式是在电子
产业大量发展起来以后才在世界范围内逐步生成的一种普遍现象，微软、IBM等国际上的主要
大企业均采用这种方式。
ODM (Original Design Manufacturer）意为原始设计制造商。
某些制造商设计出产品后,会被别的企业看中，要求配上该企业自己的品牌名称来生产、销售，
或者做一些小的设计上的改动进行生产，并且以自己的品牌来销售。这样做的最大的好处是
后者减少了自己的研发时间.习惯称前者为后者的ODM。OEM和ODM的区别在于,OEM产品是为
品牌企业贴牌定做，生产后只能够使用该品牌的名称，绝对不能冠上制造商的名字再进行生
产。而ODM则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。如果没有，制造商有权自己组织生产.
OBM（Original Brand Manufacturer）意为原始品牌生产商，
是一个近年才流行的术语.指的是生产商自行创立产品品牌,生产、销售拥有自主品牌的产品。
有观点认为，收购现有品牌、以特许经营方式获取品牌也可算为OBM的一环。
OEM是代工而ODM才是贴牌
中国从上世纪末以来在国际上被誉为“世界工厂”,在世界产业链中,表明了中国的OEM/ODM
扮演了非常重要的角色,成为了代工王国。但为了中国供应商长远的生存以及经营价值的创造，
以便摆脱低毛利的代工生产宿命，必然要往“微笑曲线”（在产业链中，附加值更多体现在
两端,设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低，形成了一个“U”字型曲线）的两端移
动。往左移动,强化研究发展，开发知识产权；往右移动,则走向品牌营销与服务,显然有一部
分中国供应商将勇敢走OBM（自主品牌）转型之路,以便闯出高附加价值的企业经营，走出一
条康庄大道.竞争压力是转型的动力
中国加入WTO与经济全球化的加速发展,中国企业面临日益加剧的国际竞争压力，贸易条
件恶化日甚一日。由于缺乏核心技术，中国供应商生产手机成本的20％，计算机成本的30％，
程控数控机床成本的40％是用于支付国外专利费。今天我国江苏省的电脑产量就占全球1/4,
但我国供应商每生产一台电脑只赚几元到十几元人民币，大部分利润被跨国公司拿走,中国供
应商赚的是加工费和辛苦钱.更有甚者，中国竟然必须缝制出8亿件衬衫，才能换回1架“空
客”飞机.我国大多数OEM/ODM供应商处于世界产业链的中间环节，利润微薄，面临国内、国
际的激烈竞争。
转型是必然趋势
很多中国制造业企业首先从为跨国公司，甚至是竞争对手代工，目的是学习技术、提升
自己的制造能力，这已经被证明是制造业企业成功转型的捷径之一。我国汽车、钟表、家电
和纺织的一些供应商在发展初期乃至较长的一个时期都是做OEM（Original
EquipmentManufacturer，原始设备制造商，俗称“贴牌生产”、“代工生产”)，即受托为
品牌商做产品加工，而产品的设计、销售和售后服务都由品牌商自己做。后来随着企业技术
实力增强又逐步过渡到做ODM(Original DesignManufacturer，原始设计制造商），即品牌商
向制造商购买现成的设计方案并委托其生产,然后贴上品牌商自己的牌子销售.最后，在自身
实力和各方面的条件都具备了，推出自主品牌，最终蛹化成蝶，成为拥有自主品牌的OBM
（Origjnal Brand Manufacturer，原始品牌制造商，即自主品牌制造商).
我国著名的微波炉供应商格兰仕发展的过程就是一个典型的案例。1992年格兰仕引进东
芝微波炉生产线，效仿其技术；1996年格兰仕生产贴牌微波炉60万台，到2003年微波炉产
量达1800万台，成为世界最大的微波炉生产企业,国内和国际的市场占有率分别达到70%和
35%。在2003年出口总量中，自主品牌与贴牌生产的比例，已从初期的1：9发展到4：6.
中国制造企业由OEMODM向OBM转型
转型是一项复杂的挑战
过去以OEM或ODM业务为主的中国制造商，也就是帮跨国公司代工的厂商。由于代工的
利润逐渐微薄，计划着手转型，希望以自主品牌营销.但是这么做却可能引起原有买家的戒心,
因而取消订单。所以在做这样的决策时，往往会瞻前顾后。
自主品牌经营的重要议题是跨出制造领域，开始学习营销、销售和服务。以全球营销渠
道的建设为例，中国厂商过去由于只做OEM,所以营销渠道完全由国外买家控制，这类合作模
式致使我国制造商缺少发展国际营销渠道的经验.
建设国际营销渠道势必要了解货物的运输、物流、仓储等，也势必会因为全球运筹的需
求,大幅度增加费用和库存,资金调度与顾客的信用管理也是很大的挑战。
自主品牌市场的消费者若有任何问题，就有权直接向原厂投诉，要求解决或赔偿，所以
顾客服务、维修等也需要大规模的投资。许多企业发现经营自主品牌是非常复杂麻烦，便萌
生退意，殊不知就是因为麻烦复杂,所以利润空间才比较大。对中国供应商的建议
依靠OEM代工学习已经成为许多国家和地区制造业腾飞的发展模式,而目前转化现有中国
制造的OEM优势，正是中国制造业走向中国创造、走向国际化的制胜之机。
从上世纪中叶开始，世界制造工厂在亚洲迅速兴起，日本制造、中国台湾制造、韩国制
造都曾风行一时。经过多年的发展,日本制造在上世纪80年代迅速成长为日本创造，并由此
为日本带来了大量的专利收入,出现了像SONY、TOSHIBA、CANON等大公司和国际品牌；我国
台湾地区也在大量进行针对出口的OEM代工后，在上世纪90年代初发展为掌握核心技术的中
国台湾创造，出现了明基、宏基、华硕等国际品牌；韩国同样在上世纪末成了世界高科技创
新的核心地区,出现了像三星、LG、现代等大公司。
中国供应商（制造商和贸易商）日益从事生产以外的业务，而进军ODM或发展以自主品
牌为主导的OBM,对提升我国制造业核心竞争力极有意义。长期而言，成功的商业模式应是将
所有与生产有关的服务集中起来进行，甚至是转型为服务提供者。事实上，有些IT公司已提
供综合服务,又称电子制造服务（EMS)，包括设计、采购、生产、物流及品牌发展等.一些服
装制造商亦为客户提供同类服务。
OEM在经济动荡时无疑是较为稳定的业务，但面对日益激烈的竞争,中国供应商应采取适
当的策略，发展差异化产品，可以通过开展ODM或OBM业务来实现.至于中国供应商应否继续
制造无品牌产品，抑或发展自主品牌，又或两者兼顾，则取决于多个因素，包括公司规模、
专长、资金实力、与买家的关系、时机、市场趋势及产业发展状况等。
开拓新兴市场的新商机,有助减轻对成熟市场买家的依赖.在新市场,发展自主品牌是较好
的做法。中小企业势必日益感到竞争加剧的压力，由于资源所限，难以进行业务多元化及提
供增值服务（如设计等)，因此较难拓展ODM或OBM。在OEM方面，它们亦处于不利地位，因
为国际买家在选择供应商时，考虑因素往往对较大型公司比较有利，包括生产能力强大、财
务状况稳健及交易记录良好等.
收购现有品牌，可说是建立自己品牌的最快方法,因为之前的工作,例如产品开发、销售
渠道及推广策略等,都已经有一个蓝本,不必重新建立。联想公司藉由收购IBM的PC部门来增
强整体业务
，
对于OBM的建设,有人认为维持住低成本优势，维持住OEM客户就可以持续不断的发展下去.
但是我们也应该看到的是，一个地区的低成本优势势必会随着其经济的发展而不断弱化,甚至
消失。而且正如曾汉寿所说,在产业链中，OEM只占有极小的一部分份额。明基中国营销中心
总经理曾文祺曾举过这样一个例子，一个鼠标，在美国市场销售价是24美元,渠道商能赚8
美元，品牌商赚10美元,而OEM厂商只能赚0.3美元。可见满足于OEM的地位是不足取的。
而宏基电脑公司（Acer）董事长施振荣提出的“微笑理论”，更是主张，新产品设计开发的
中国制造企业由OEMODM向OBM转型
两端才是企业制胜的关键，一端是如何通过市场调研,经过转换研发设计出满足消费者需求的
新产品，另一端是如何通过行销和品牌
来创造产品的价值。而处在中间段的组装制造生产等工序则利润空间最小。
1，向ODM发展
如果企业发展到一定的规模,无法再降低成本，在单纯OEM已经没有利润的情况下，应该考虑
ODM，或者本身具备ODM的条件，那也未尝不可. 纵观世界其他产业集群地区，拥有自己
的设计人才和设计能力是这些地区完成OEM升级、保持优势的主要原因之一，如意大利的皮
鞋业、瑞士巴塞尔的制药业和德国勒姆什特地区的工具制造业。 向ODM升级最关键的就
是自身的研发能力。目前很多企业一窝蜂做ODM,不单是投入浪费，而且也把自己的形象给毁
掉。尤其是很多生产企业长期以来习惯OEM,对国外的市场需求以及行业的发展趋势不是很了
解，自主开发新产品也就成了闭门造车。 另外，如果产品不成熟就推给客户,虽然客户
会给出很多改进意见，但是如果问题太多，或者拖太长时间，客户肯定会很失望，从而给客
户留下不好的印象，影响以后的合作。
2。向OBM发展
如果说企业向ODM发展是向研发要利润，那么向OBM发展就是向市场要利润。
从本质上讲，OEM、ODM、OBM是不同的经营方式和利润模式,OEM是纯粹制造利润导向，ODM则
是制造结合设计的利润模式，而OBM则是制造与销售结合的利润模式。而成熟的企业都是哑
铃型企业，技术和市场十分的强大，制造部分甚至可能全部外包，这既是追逐利润的结果，
也是企业之间的分工合作. 从OEM企业向品牌升级，从OEM企业转变为OBM，在这场长距
离的品牌建设路途中，大部分OEM企业选择的是一边贴牌一边建品牌。
企业通过一段时间的OEM积累,在尝试OBM的路径中一般有以下几种操作模式：
1.利用原有OEM的产品重新注册品牌，企业通过注册公司或者经销代理等渠道自己做市场，
格兰仕就是这样起家的。但是这样有一个危险，首先是大型品牌商对自己的产品的生产是有
严格界定的，一旦发现企业这样的行为会立即中止合作甚至按照合约索取赔偿，所以这种模
式目前主要发生在非主流品牌和OEM企业之间的合作上；
2.与品牌提供商成立合资公司,重新注册品牌，双方一起做市场，比如献荣公司就是这种模式。
这种模式虽然成长周期长，但是发展稳健,企业在与国际品牌提供商的合作中可以学习先进的
市场运作经验，以及体系化的品牌建设，并且可以有效利用他人的渠道推广，降低入市风险。
企业在OEM到OBM的过程中,要逐步过渡、创造条件、交叉重叠式发展，以成熟的业务为后盾，
循序渐进进行探索、开拓。 毕竟，OBM的经营方式和利润模式对原先以制造为主的企业
的人力资源提出了非常高的要求，没有人才管理体系的配套，ODM和OBM即便有再强大的资金
实力，也不可能顺利实现.