2024年5月29日发(作者：卷荌)
SHANGXUEYUAN
“中国家电商界精英”评选活动协办品牌
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上海璞康实业有限公司 于勇
新时期的家电代理行业，考量的是企业的综合竞争实力，结合璞康的发展历程，我们认为家电代
理商的需要具备以下核心要素。
品牌：用品牌传递品牌，成为最具品牌化的代理商。上海璞康实业有限公司创立于2004年，专注
于国内外知名家电品牌家用电器代理批发业务，秉承“学习、尊重、发展、创新”的公司理念，致力
于成为业内最具品牌化的家电代理商。
潜力：7年销量突破3亿。璞康拥有强大的资金和销售平台作为支持，7年时间销售额从1000万增
长到3亿元。
品质：国际家电品牌代理。目前，璞康与美的、苏泊尔、大金、伊莱克斯、海尔、松下等厂商保
持良好的长期合作，提供供品质的产品和优良的服务。
渠道：强大的分销网点覆盖。璞康建立了强大的分销网络，家电连锁卖场和大型连锁百货超市
全面进驻；电子商务渠道增长迅速，天猫、京东、易迅、一号
店、亚马逊等平台都有合作；建立100多家美的专卖店，产品进
入300家渠道电器零售店；建立以东方CJ、乐拍为主体的电视购
物平台，将现代化网络电子商务模式与传统渠道、零售终端进
行创新性融和。
专业：系统分工的高效管理模式。璞康实业下设微波、厨
卫、空调、苏泊尔、松下、惠而浦等产品部门，新渠道、经营
管理、仓储物流、售后服务、财务等运营部门，专业分工，管
理高效。成功的企业来源于卓越的管理，卓越的管理离不开完
善的制度。经过近几年的经营管理，公司已具备了完整的组织
结构，并建立健全了各项规章制度和岗位责任制度。
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北京羽隆万源商贸有限公司 李连文
2002年进入家电代理行业以来，李连文带领北京羽隆万源商贸公司用了十余年的时
间，将万和品牌在北京市场的销售规模从300万元提高到近两亿元，成为万和的战略合作
伙伴之一。在李连文的精心布局下，羽隆万源商贸公司的分销网络遍及市内的一百余家家
电连锁卖场、郊区专卖店及京东商城等网络平台，并通过积累，成为京东重要的供应商之
一。
李连文认为，市场在快速变化，尤其是电子商务的发展，引发了整个家电行业供应链
的全面整合。在大变革大融合的市场背景下，代理商要根据市场的变化，不断学习，通过
高效的运营管理手段，提高公司运营的整体效率，这就是目前代理商面临的最大的压力。
当电子商务发展到一定阶段，实行线上线下产品差异化之后，代理商的运营管理空间从单
一的线下卖场跨入到线上平台。在规模增长的同时，也面临着仓储、物流、人员、营销创
新等多方面管理工作的增加。尤其是线上线下的融合处于比较初级的阶段，厂商都还无法
做出科学的判断之前，代理商各方面的投入就要尝试，无形中就增加了成本。
在复杂的市场环境下，前几年，北京羽隆万源公司就把最初的家庭式管理过度到制度
化管理，又从数据化的管理进入到现在的信息化和数据化综合管理模式，就是为了适应线
上线下通过发展的市场变化。
其实，每个变革都意味着机会。商业模式的变革对于代理商就意味着更多的商机。而
发现商机，捕捉商机的过程，就是以羽隆万源为代表的代理商当前发展的动力。
现在都在谈梦想，每个团队的发展都是靠梦想和精神来推动的。对于代理商来说，梦
想就是带领自己的团队，朝着一个共同的目标努力奋斗的过程。羽隆万源的梦想就是通过
先进的管理模式，引进综合性人才，在团队的激情中实现可持续性的发展。
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温州华安经贸有限公司 汪国华
创办于1988年的温州市华安经贸有限公司，进入家电行业已经有二十年的时间了，目
前合作的品牌包括艾美特、松下、九阳。
家电代理商在发展的过程中，一直在跟随着大势的发展，让自己稳中求变。
代理商一面依托的是市场，一面依托的是品牌。温州华安对于市场的定位是，在一个
区域内把品牌做大做强，做区域市场的深耕者。因此，多年来，温州华安以温州地区为核
心，布局整个浙江地区的渠道网络。从核心城市的卖场，到乡镇市场电器店，都有华安公
司代理的艾美特产品的身影。近年来，电商行业高速发展，温州华安顺应市场，在天猫开
了艾美特的专卖店，并且取得了不错的业绩，是同类专卖店中增长最为迅速的，获得了厂
家的高度认可。
市场的发达也早就了很多机会。但是代理商谈到与品牌的合作，一定要谨慎，要从多
方面考察与衡量。品牌的文化、理念；代理商自身的组织架构、团队管理能力、资金实力
等等。那些为了短期的利益，随意地与理念不同的品牌合作，既是对自己的不负责，更是
对品牌的不负责，也是对消费者的不负责。
在品牌布局方面，温州市华安经贸有限公司选择了几个与浙江地区的大众消费符合，
公司自身的定位一致的品牌。1994年开始与艾美特小家电合作，负责整个浙江区域的销
售。通过温州华安公司多年的精心培育，艾美特品牌在浙江地区的美誉度和知名度得到了
极大的提高，销售规模也从刚最初的几十万元发展到2013年1.1亿元的销售规模，已经成为
艾美特最大的代理商之一。这主要是因为华安公司与艾美特有相同的理念，甚至可以说有
相同的基因。基于同样的理念，温州华安经贸公司对渠道渗透力较强的九阳和松下展开了
合作，也取得了很好的效果。华安公司2013年整体销售规模近2亿元。
在做好生意的同时，汪国华做人谦逊诚恳低调，更是热心公益事业，在温州市家电界
具有良好的影响力。
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深圳市红紫金电器有限公司总经理 林英杰
红紫金电器自2000年成立以来一直都只做超市渠道，通过对超市系统的精耕细作，不
断优化调整代理品牌及产品结构，由原来操作专业品牌为主，到陆续引进苏泊尔、松下、
虎牌等品牌，在超市各主销的品类中形成具有竞争力的品牌组合，在合作的多个商超系统
中都是位居前列的供应商。
但今年以来，沃尔玛提出改变与供应商的合作模式，如果是经销商做沃尔玛，就必须
要做沃尔玛全国系统，否则就直接与工厂合作。强势品牌在沃尔玛中还有一些话语权，今
年还能够维持原有的供应模式，而专业品牌就只能够选择沃尔玛提出的合作方式。对于代
理商讲，超市本身就是微利经营，区域代理商在物流、退货管理、人员配套等都无法在短
时间内支撑起一个全国性的对接系统。所以，作为区域代理商，只能够选择退出，单就雅
乐思电磁炉一项，我们在沃尔玛系统的销售规模就有2000多万元，还有格莱德、天际等一
些其他的专业性的品牌，因此，今年这种来自渠道合作方式的变化对我们经营带来的压力
是最大的。
尽管目前一些品牌还在坚持原有与供应商的合作模式，但在我看来，沃尔玛简化业务
流程，强化价格优势的战略不会改变，调整也是迟早的事。因此，我们也在想办法拓展新
的渠道，毕竟深圳是一个多家大型连锁超市并存的市场，我们通过加大与其他超市的合作
力度，尽量将影响减至最小。
其实，家电代理商在市场中的生存与发展，不在于渠道是弱势还是强势，也不在于我
们做的规模是大或是小，身处上下游中间层，还是要深入理解到上下游各种变化背后的需
求，做好相应的资源整合，方可在产销这条价值链上更好的发挥自身价值，成为市场中的
强者。
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济南诚信永利商贸有限公司 单珍芳
诚信永利1990年开始做剃须刀等个人护理类家电经营，从在商场中租赁一节柜台开
始，发展至今销售规模达到2亿元，成为当地精品小家电代理行业中的佼佼者。回顾这些年
的发展，感觉到代理商在市场的变革中积极调整自己非常重要。
最初，我们是以批发业务为主，2000年时，感到家电销售渠道会发生巨大的变革，
当时果断由原来做批发向拓展零售终端转变，由于转型较早，因此与当地很多的终端商场
的合作基础非常稳固，随着这些零售终端的发展，公司经营也逐步趋向于程序化、规范化
的管理。但随着终端费用的不断提高，企业终端运营的成本上升，经营的毛利逐步受到挤
压，我们必须要提高单个终端的产出来提升赢利水平。我们把自己代理的产品定义为精品
小家电，即是放在柜台中的产品，所以，2005年又成立了济南卓越永利商贸有限公司，代
理吉列等品牌，围绕着精品电器的定位进行了品类扩充。同时专注于商超渠道的拓展，在
稳固山东市场的基础上为了与更多知名品牌合作并着眼于全国市场，2010年又在上海注册
成立上海舜永电器有限公司，与乐购、欧尚等外资连锁超市签订大盘供货协议，将旗下代
理的一些品牌推向全国市场。
目前整体经营的大环境对传统代理商带来的压力非常大，实体网点人员、物流成本等
都在不断增加，销售被电商分流等，但这些影响大家的感受都是相同的，我们已经进入了
电商领域，每个月来自电商的业绩都在增长，但客观来讲，目前电商业务对公司的利润贡
献并不好，但我们也必须要去做，因为我们做的是精品小家电，如果不做电子商务，销售
量流失会更大。因此，我们在积极扩展电商业务的同时，也在通过精细化的管理来改善公
司的赢利状况。例如，对渠道进行优化，将一些小的网点交由下级进行维护，这样可以使
我们对小网点的服务做到更细致，同时加大对团队的培训，通过内部管理要效益。
其实，环境任何时候都在变，环境不是我们能改变的，能改变的就是自己，现在虽然
挑战很多，但是机会也很多。所以我认为这个时候我们更要做好产品结构的调整，做好渠
道调整，做好内功，强化自己，提升内部的抗风险能力。
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哈尔滨华美电器有限公司 刘刚
多年以来，华美电器一直是坚持薄利多销，服务当先的经营理念，依靠准确的市场定
位和不断创新的经营策略，使合作客户的数量保持稳步增长，同时企业规模也不断扩大。
2013年，公司整体销售规模也同样保持了良性的增长，增长的因素主要是来自于我们对百
货网点密度的提升，而且百货渠道的赢利空间也相对较好。
目前中国市场中的小家电品牌非常多，但作为代理商我们也不能见什么品牌好就都自
己来做，还是做精做强，必须要专注，这样才能集中精力、资金和时间来培养好自己所代
理的品牌，否则也会出现大而不强的不良现象，将得不到厂家，渠道的重视。所以，随着
我们公司影响力的扩大，虽然有很多品牌找到我们合作，但近两年我们并没有去增加代理
品牌，还是保持虎牌和鸿智两个品牌，通过开发有效零售终端，加深渠道市场的开拓来扩
大公司的规模。
哈尔滨是渠道与零售并重的市场，一般上规模的代理商都是做全省市场。对我们来
讲，目前经营的压力一是小家电品牌众多，市场竞争非常激烈，二是人员成长上升太快。
其实，这也是每个代理商都无法回避的难题，同时也是必须要攻克的难关。目前对于我们
公司来讲，主要是把各项工作做得更细来提升赢利能力。
首先对内要把管理做细，内部管理上进一步完善公司的组织架构，使公司的流程更
加适应市场竞争的需要。例如，依据工作职能的不同，将业务、导购、客服、行政等根据
岗位特点设立相应的职责规范及管理授权，一方面可以让自己从具体的事务中逐渐脱身出
来，掌握企业的宏观发展方向，另一方面也能让每个职能部门把工作做得更精更细，例
如，不同渠道的特点不同，相应的销售团队就需要根据不同的渠道制定不同的销售策略，
这样推出的促销活动和业务沟通才能专业化，也利于考核的落实，提高人员的工作效率。
其次把渠道的工作做得更细。对代理商而言，以前如果自己的手里有一个好的品牌代
理权，自己就是卖方市场，但现在不同了，很多品牌都在加大渠道下沉的力度，如果自己
不改变，你的市场就必然会被其他品牌所取代。因此，我们对于渠道合作的方式也进行了
转型，以前是批发下去之后由网点自然销售，现在是更强调主动出击，包括促销活动的安
排，或是与客户的事务沟通等都加大了密度，去推动渠道客户提升销售能力。
对于代理商来讲，在市场中已经打拼了十几年，大方向性的东西已经基本成型，而经
营好一个企业，其实就是专注专心去做好每一步细节工作，以精细化的管理取胜。
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北京明辉伟业科贸有限公司 白建明
北京明辉伟业科贸有限公司目前主要代理美的小家电，在京城经营家电代理已经有十
余年的时间。从桶装水起家，到现在年销售额过亿的规模。公司的发展在曲折发展中不断
壮大。
早在这2006年，网络渠道刚刚兴起时，明辉伟业就已经感受到了网络渠道会在不远的
将来带来一场革命，也迅速抓住了网络渠道带来的机遇，在做好传统渠道的同时，一直寻
求在网络渠道上的发展，小白购物曾是明辉伟业前期在电商领域的有益探索，为后来能及
时抓住网络渠道快速发展所来的机遇打下了良好的基础。
2012～2013年，明辉伟业面临严峻的考验，公司多年代理的品牌企业发生重大变革，
很多代理商因此而改变命运，尽管明辉伟业也受到不小的影响，但还是在大风大浪中坚持
下来，并且抓住了市场变化所带来的新机遇，与新兴渠道的主力京东、淘宝等平台展开深
度合作，一扭公司被动发展的局面，由被动变主动，公司销售额稳定提升，员工的士气大
增。
我觉得，对于我们代理商，未来不要只盯着实体店和目前成形的网络平台。这是一
定要做并且一定要做好的。而随着智能手机的普及，移动互联网的市场将来会大有发展，
更多的代理商老板要随时关注这一块的发展，与时俱进，尝试着新的社交形式如微博、微
信，及早的占领移动互联网的市场。
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广州易积网络科技有限公司 季攀
2009年创办广州易积网络科技有限公司，目前易积电器已经成长为中国电子商务领先
20强企业。
根据易积的规划，代运营只是起步，易积要打造“网上屈臣氏”，就要成为小家电电
子商务渠道零售商。这种“左手是经销商，右手对接终端用户”的模式，对制造业而言，
易积是操盘手，负责整体代运营，企业只需专注于生产制造；而对消费者来说，易积希望
做到优秀的品类营销商。目前，易积已经与天猫、当当等50多家电商平台达成战略合作，
一个品牌与易积“牵手”，便可在短期内迅速将产品铺向全网50余个平台。手握企业和平
台两大资源，易积一方面通过网上连锁店为企业塑品牌、提业绩，以赢得更多企业信任；
另一方面通过提供更多的品牌优质产品和统一规范的服务提高对电商平台的议价权，挖掘
更多平台资源。随着易积对企业资源的持续开发，优质的平台资源也在进一步累积。这是
易积看得见却很难被复制的优势。
在社会化分工越来越细化的今天，电子商务作为企业发展的战略手段，只有遵循帕累
托最优分工模式，让专业的人来做专业的事，才能帮助传统制造业顺利完成转型，走得更
加长远。
易积网络公司以其高速的成长性，已获得由国际著名风险投资商IDG资本和挚信资本
超过2000万美元风险投资，从而进入高速发展轨道，并也成为我国电子商务的领头企业。
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临沂东商电器有限公司 马庆年
家电代理商作为上接厂家，下启县乡市场经销商的渠道中间商，对三四级市场经销
商的未来，要有一个很清醒的认识。未来经销商要赢得生存和发展空间，要做好三个基本
点。
首先，服务是代理商存在的核心价值之一，做好服务是根本，我们所做的事情是要围
绕消费者的需求，去提供服务，“服务营销，营销服务”，靠差价赚取利润的时代已经一
去不复返了，服务增值已经成为未来经销商营销的空间所在，因此，经销商不仅是一个家
电产品的流通商，更应该将自己打造成为一个综合性的服务商。
其次，可以多元化发展。作为县乡经销商，充分发挥自己植根农村市场的优势，一旦
有商机，可以借力打力。比如将三农服务和家电销售结合，实现农副产品进城和家电产品
下乡的有机结合，这样可以实现物流配送等方面的资源整合，让流通更高效。
第三，要紧跟电子商务时代的发展形势，积极对接线上，推动线下与线上的有机融
合。
如今家电经销商的服务对象正在逐步过渡到八零后和九零后，他们的消费观念正在发
生着根本性的变化。他们的消费诉求是“我要享受，我要购物方便，我要品牌”，基于这
种需求，甚至可以去透支消费。作为区域的分销商，应该着眼于怎样发挖掘他们的需求变
化，怎样提供满足他们需求的产品和服务，这是一个基本的出发点。
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宁波沐趣多电器有限公司 马文宏
沐趣多至今已经拥有专业的售后服务团队与仓储基地，并在宁波设立有国会内最专业
的即热式电热水器维修中心。自2012年2月起，沐趣多公司更专心于家用电器及相关产品的
研究与设计，将产品的代理与销售进行剥离移交给德之渥电器商行。
一年以来，沐趣多的经营思路改变很大，因为我们意识到，当前传统经销商的发展确
实面临很多问题。主要的压力来自于“上挤下压”。一方面，经营成本在不断地上涨，同
时，由于厂家劳动力成本上涨等因素，我们的进货价格也在不断地提升。另一方面，终端
零售价格受到很大程度上的打压，尤其是对于经营进口产品的经销商来说，很多非正规渠
道的“水货”，在市场销售的价格很便宜，再加上电商的高速发展，对实体店的销售挤压
很厉害，产品的利润已经难以维持正常的经营活动。
所以，我们不但需要转型，而且要非常快。我认为，经销商不能再像以前那样的盲目
扩张，而是应该将实体店，尤其是专卖店的成本缩减下来，比如变成一个特别的体验店，
设计的稍微精致一点，可以和管理、服务融为一体，上面用于管理，下面经营和体验，同
时作为售后服务的一个支撑点。
此外，小区分销商的设立和网上店铺的建设，对于传统家电经销商来说，也非常重
要。电商不可阻挡，作为分销商肯定是要“触电”的。当然，分销商的网络店铺和总公司
的店铺肯定是有区别的，分销商可以做淘宝店，但是和总公司的天猫店一定是接轨的，我
们的任务是仓储、服务等方面的细化和落地，总公司天猫店的只能是宣传，也可以接单，
只是分工不同而已，但是利润一定要分配合理，谁也不能代替谁。作为经销商，进而要关
注产品，关注用户体验，关注消费需求，强化线上线下的互动，这样才能保持持续发展。
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宁波市海曙鸿升工贸有限公司 欧吉军
作为宁波地区最大的小家电代理商之一，鸿升公司经营家电产品已经有20多个年头，
可以说是伴随着中国家电代理行业一路同行，一步步发展壮大，见证了整个家电行业的跌
宕之路。
创新、学习、提升、拼搏是公司的经营理念，在这个理念的引领下，鸿升公司建立起
一套完善的人事管理系统，组建起一支年青充满活力、朝气的营销团队，构建了一套完善
的售后服务保障体系，搭建了强大的物流配送平台，并且形成了一整套良好的培训机制。
在品牌的规划及产品导入中，鸿升公司每年不断发展和拓展新市场和新领域。
在与上游品牌厂家的合作方面，公司以雄厚的实力、合理的价格、优良的服务与多家
企业建立了长期的合作关系，成为九阳、先锋、联创、天际、超人等品牌厂家的重要合作
伙伴。销售渠道覆盖宁波地区的地方超市和国际性卖场，与麦德龙、家乐福、大润发、本
土的三江、宁波的华润系统等都建立了良好的合作关系。
代理商的发展始终要赶超时代的潮流，与时俱进才不会落伍。在稳定线下销售渠道的
基础上，我们也在积极探索电子商务等新渠道，专门成立了公司用于操作电子商务，掀起
了公司又一个发展浪潮。
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上海贝尤电器有限公司 胡家龙
作为九十年代初就开始做家电代理的一批经销商。这么多年发展过来，过程比较复
杂，也比较艰辛。而现在市场竞争日趋激烈，留给代理商的毛利越来越薄，生意也变得越
来越难做。
在这种情况下，原来粗放型管理体系早就难以适应当今的市场环境，所以代理商公司
势必要把企业的内部管理跟上去，要由粗放型向集约型过度，实现精细化管理。
上海贝尤电器在渠道变革的大潮中，积极调整品牌产品结构和渠道网络结构，顺势而
为，在线下传统渠道成熟稳定的基础上，积极拓展电子商务等新渠道，与京东商城、卓越
亚马逊、新蛋网、易讯、淘宝网等结为合作伙伴，目前电商的销售占比已经超过了传统渠
道。网络销售的运营成本还是要低于线下运营成本，电商给传统家电代理商带来了新的发
展机遇。
马云说：“电子商务，电子商务就是商务加电子。”传统家电代理商转型做电商，有
着专业电商和家电外商家做电商所不可比拟的先天优势。首先，传统代理商在货品采购和
资源谈判上有优势。其次，传统代理商在线下积累了丰富的销售经验和技巧。第三，传统
家电代理商物流配送、售后服务等综合实力更强，这就是商务。而电子则是有专业的平台
网络操作能力及把控度并有丰富的从业经验者。当二者有效的结合就称之为：电子商务。
当然困惑也不少，首先是对在线营销推广方式和服务技巧要求很高。其次是线上线下
在价格等方面冲突比较突出。第三是传统代理商短时间内难以准确把握线上消费者的个性
需求。第四是线上货品的展示方式和线下的出样、陈列方式截然不同。此外，代理商操作
电子商务还需要跨越一些来自厂家的障碍。
现在随着竞争的激烈，电商对于毛利要求也会越来越高，就会削弱其价格优势，所以
电商的门槛也越来越高，并且竞争力在逐步减弱。等到电商毛利率逐渐降低以后，该采取
什么样的操作模式，这是我们下一步要更多地去思考的问题。
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长春吉东商贸有限公司 刘洪涛
1999年7月毕业于北京财经贸易学院，同年供职于长春市水务集团。2000年为了完成
自己一直以来的创业梦想，毅然辞职下海，凭着敏锐眼光抓住机遇做起了家电批发生意，
在充分发挥自己才能的同时赚取了第一桶金。
2004年，公司在各方面基础具备的条件下，进入白电行业，成为美的白电的吉林省总
代理，并于同年当选为东北电器城家电商会常务理事；2006年当选为光复路工商分局个体
私营者协会常务理事。
2007年组建吉东商贸有限公司。目前，公司员工已发展到100余人，长春吉东商贸有
限公司将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，形成产业多元化、发展规模化、
经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局，拥有健康的财务结构和明显的企业核
心竞争优势。2009年7月注资入股美的集团，成立吉林省美的制冷销售公司，出任董事长，
现销售规模近10亿元。
可以说十几年来，刘洪涛凭着自己对家电市场的敏锐触觉，抓住了每一个市场热点，
做到了许多同行想都不敢想的事，逐步成为行业翘楚。无论从营销团队专业度，还是配合
度，吉东商贸在好太太代理商团队中都属于排头兵。在长春这片热土上，好太太这颗大树
扎根多年并且越来越茂盛。
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武汉市东海贸易有限公司 谢作群
作为代理商，成功的方法是多种多样的，而所有的成功者都有一个共同的基本条件，
那就是赢得客户的认可。以客为尊是企业经营的基本原则，要始终对客户、对消费者保持
着尊敬的态度，极力满足广大消费者的需求，才能最终得到客户和消费者的认可。而经营
一个公司，应该将专业、专心、专注作为企业精髓，专注的全力投入，表现出的是代理商
决心和信心，只有这样才能赢得厂家和零售商、渠道客户的尊重和支持。
武汉东海商贸公司是一家成立近二十年的家电代理企业，作为代理商，首先要研究市
场，研究需求。家电代理商的转型升级要做市场的引领者，而引领市场不仅仅靠实力，更
是要靠深入地分析消费者需求，只有准确地把握消费需求，深入研究市场，引进高附加值
的产品，与优秀的品牌合作，才能引领市场，赢得市场。
这些年来，武汉东海公司代理的品牌也曾经历了几轮更换，每一个品牌的放弃和引进
的背后，都是因为市场需求和经营理念的变化。武汉东海的经营理念是，只代理那些高附
加值，能够提升消费者生活品质的产品和领导品牌。如已经合作达16年之久的艾美特是两
季行业的专业品牌等。
2013年，家电市场的整合速度加快，很多品牌的销售出现了较为明显的下滑。虽历经
市场洗礼，但以终端为主通路的武汉东海商贸公司，仍旧在保持着稳步地增长，增幅超过
了35%，并不断发展壮大，成为武汉市规模最大的家电类贸易型公司之一。
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深圳市尔奇实业有限公司 陈伟龙
尔奇公司从事家电代理行业已经有十多年，逐步形成了自己的一套经营理念。即经营
高品质产品，追求卓越的顾客服务，满足顾客的需求。在这种理念的引领下，尔奇公司以
充足的资金，良好的信誉，高效的物流配送，专业的业务队伍，良好的业务激励体制为主
要的经营特点，以批售兼营，零售点为主为经营策略，一方面通过经营模式的不断创新，
积极扩大销售规模。另外一方面，通过加强内部管理，优化资源配置，来节省运营成本，
提高运营效率。
上游厂家的发展壮大和下游终端的强势崛起，给中间层的代理商提出了严峻的挑战。
在这样的背景下，除了要加强内部组织管理，改善经营结构以外，代理商还要充分发挥自
身与终端的谈判与运作能力的优势。我们不仅承担了厂家的经营风险，打款订货，还要把
握住终端的定价权，这样才能赢得一定的利润空间。
深圳尔奇在经营中，力求资源最优配置。在操作市场方面，销售网络是代理商最宝
贵的资源，无论是百货公司、家电连锁，商超、电子商务、礼品、折扣店等，还是批发分
销，我们都要敢于尝试，做大做深。此外，代理商还要遵循市场规律，通过尝试不同的模
式来扩大新渠道的规模，目前尔奇公司已经建立起自己的特殊渠道部，针对电视购物、电
子商务和礼品团购渠道的运作已经日趋成熟。
由于运营成本越来越高，小的代理商可能会慢慢地被市场淘汰出局，未来大型的优
秀的代理商将成为稀缺资源。所以，代理商的生存和发展只有靠不断地壮大自己，掌握更
多的网络，进行资源整合。代理商要赢得未来，需要做大自身的销售规模，掌握更多的渠
道网络，不断增强自身的资源整合能力，物流配送能力，提升服务能力和服务水平，有规
划、重管理、勤创新、善学习，才能在未来的市场竞争中生存和发展下去。
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兰州诚和顺发商贸有限责任公司总经理 赵顺志
2009年，兰州诚和顺发商贸有限责任公司成立，主营苏泊尔厨卫系列产品和拉歌蒂尼
高端锅具。最初，在服装领域取得不错盈利成绩之后，的确感觉到微利时代的家电行业所
带来的压力。
经过最初转型的适应期后，2010年，诚和顺发在取得了苏泊尔全系列产品在甘肃的总
代理权之后，对经营和发展思路进行梳理和规划，找到适应自身企业发展的定位，即走家
电高端路线，精准锁定其目标消费群，深挖高端消费和团购市场，并在投入和产品中间找
到最佳的平衡点。
目前，诚和顺发在整个甘肃地区的下级客户超过80家，接近200个终端门店，初步将
销售网络覆盖了兰州市区以及周边地区。在诚和顺发所有的终端销售当中，着重进行在高
端百货业态的布局依然是我们比较看好的合作模式。而最为特殊、也是诚和顺发花费大气
力重点投入建设的是自建专卖店形式。
事实上，投入大量人、财、物资源打造的苏泊尔生活体验馆，确实为我们整个销售的
开展、尤其是深挖团购市场提供了最好的产品体验和展示条件。其专卖店位于兰州市瑞德
摩尔业态的中心位置，经营面积400多平米，从经营规模、单店产出、管理水平、店面展示
等综合来看，俨然成为甘肃地区同品类产品的样板旗舰店。
2009年初涉家电行业，5个人组成了营销团队。发展至今，诚和顺发整个家电运营团
队已经有120多人，公司的组织架构也发生了非常大的变化，由原来部门单一，工作大而全
转变到今天的营销中心、市场部、行政部以及物流部和售后部，工作内容更加专业细化，
部门职能的权责也更加明晰。
横向发展来看，目前诚和顺发已经具备了公司下一步发展壮大的人员基础，为进一步
拓展和深挖市场做好基础保障。
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河南洲洋科技有限公司总经理 酒清泉
从事家电业10多年来，随着终端销量的下滑，扣点的上升，使得运营成本较高，再加
上近年来人力资源成本的提高，作为代理商的经营压力越来越大。以前，我公司曾经做过
美的等家电品牌，从2012年11月份改做帅康后，不论渠道还是终端都处于紧密的开发中。
相比较而言，由于有市场基础，我认为下级市场的开发相对更为容易。因为做渠道，
只要将市场基础打好，基本上都可以实现赢利。但做渠道市场，需要投入较大的人力成
本，前期属于投入大于产出的过程。所以，代理品牌的渠道稳定性特别重要。做任何一个
品牌，只要打好基础，以后就会越做越顺利。
家电代理商在资源逐渐减少、竞争逐渐增大的市场环境下，应该有意识的发展自己的
强势资源。目前，传统渠道代理商核心竞争力体现在资源（关系网络、代理经验）、自有
资金和人员三方面，其中代理经验是一个公司的核心竞争力，也是硬性资源。但任何事情
都需要人来完成，人在代理商价值链中的地位相当重要，所以，在其他硬性资源不变的情
况下，目前，代理商公司更应多考虑软性资源——人力资源。
对于商贸性公司，没有稳定的人员就没有稳定的销量。所以，人员的稳定性很重要，
包括业务人员以及终端的导购人员，只有人员稳定，才能谈进一步的发展，才可以有效实
现公司的赢利。所以，要培养起一个团队，并稳定团队，才能更好的开发好渠道。
我们规划一年之内，在KA卖场要实现有效的增长。渠道上，每个二级市场有一家代理
商，并做到县城的普及，在每个县城找到一家优质经销商，统一模式，统一终端形象，统
一推广。
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金华博海商贸有限公司总经理 王庆宏
博海于2006年成立，随着城镇化建设以及更新换代等带来的机遇，三四级市场对厨电
的需求量较大，在金华、衢州区域，厨电市场每年都在增长，但是行业竞争很激烈，同样
一块蛋糕，分吃的人太多，分到自己的那一份自然就少了。
所以，要想使所代理的品牌市场份额正常增长，作为代理商，必须要提高配送能力以
及服务能力，并尽可能打造公司有特色的售后服务。2012年，博海就单独成立了售后服务
公司，为公司销售的产品提供专业的服务。目前，博海在金华、衢州推出了定期清洗油烟
机服务，规定凡是购买博海所经营厨电产品的消费者，均可以获得两次免费清洗的机会。
且信息全都录入到了公司客户信息管理系统，通过系统进行跟踪服务，如定期询问客户使
用情况，并从服务的专业度上提出保养的建议。
为了将清洗服务打造成博海的核心竞争力，公司特意制作了免费清洗卡，无论消费者
在哪个渠道或者终端购买，算是通过个体户销售出去的，只要持有清洗卡，拨打公司的电
话，均可以享受到公司的两次免费清洗服务。服务也是讲究持续性的，服务的跟踪有时可
以更好的带来销售。通过跟踪服务一步步赢得客户的信任，继而推公司的清洗服务，包括
前两次的免费清洗，凡是在我公司清洗五次以上的客户，会赠送一张公司的金卡，凭这张
金卡，到金华地区所有地方购买我们所代理的产品，在享受其它优惠的情况下谈好价格，
在此基础上，出示金卡，仍然还可以无条件再优惠200元～300元。
同样一件事情，只要坚持做下去，就会塑造公司的品牌竞争力。在三四级市场的开发
上，由于我们的服务带动，开发起来很容易。烟灶消市场仍然很乱，所以对厨电行业未来
的趋势很重视。希望国家能多规范这个行业，让有实力的厂家胜出。在本届营销年会上，
也希望能听到权威机构和人士对厨电行业的分析和研判。
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云朵实业（上海）有限公司 丁焕鹏
对于礼品商来说，礼品渠道是属于B2B形式，被很多品牌归类于特殊渠道。其实礼品
渠道正因为其销售模式的特殊性而成为一个相对专业的渠道。在这个供应链中，需求方主
要是电信公司、银行、石化等，这些大客户在回馈客户的时候就会采购礼品，小家电产品
因为实用性强，因而有比较稳定的采购量。还有一些大品牌大量的促销品采购，也被归纳
为礼品渠道。目前专业礼品渠道商的压力主要是因为客户需求的减弱而造成的市场规模缩
减，使得礼品市场处于下行的渠道。以在礼品渠道占比较大的移动公司的采购量来讲，因
为竞争压力的加大，他们对于礼品的需求量在降低。另外，政府三公经费的压缩，商务礼
品的需求也在有一定程度的减少。这些外部环境的变化都在影响着礼品商的发展。
中国是一个人情氛围浓厚的社会，市场对于礼品的需求旺盛是礼品渠道发展的基础。
企业间的竞争也导致其需要用礼品来巩固与消费者之间的关系。这些都将使得礼品渠道未
来一段时间内有自己的发展空间。在这个特殊的市场中，不断寻找机会，把握机会，就是
礼品商生存发展的动力所在。礼品商的发展潜力其实是基于所经营品类的市场潜力的。因
为小家电产品的实用性强，是家庭生活必备的产品，因此，未来小家电在礼品行业发展
的潜力非常大。一方面是我国家庭的普及率比较低，另一方面改善型的需求也在不断地
增长。因为前期的客户积累和对于客户需求的把握度较高，云朵公司每增加一个品牌，都
能够很快地上规模。但小家电行业的附加值，行业门槛低，导致专业的小家电礼品商的毛
利低，阻碍了礼品商的可持续性发展。今年以来，云朵公司增加了炊具等附加值较高的产
品。
未来礼品渠道商的发展，是专注于小家电类产品的经营，还是全品类经营，以前都有
过成功的案例，这取决于企业的战略定位，关键看礼品商对于上游客户需求的把握程度和
公司的资源整合能力。
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SHANGXUEYUAN
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江西赣鸿实业有限公司总经理 亓克
2010年，我从A.O.史密斯工厂管理人员转型为代理商，目前是A.O.史密斯江西省总
代理。但在市场操作中，我还是把自己当作是工厂一员，对于市场的建设不是首先从商业
经营的角度出发想着先赚钱，而是更多的从品牌建设的角度考虑，在公司组织建设、物流
建设和团队建设等方面进行大力投入，始终想着是如何把A.O.史密斯这个品牌在当地市场
做的更好。
我认为，代理商从对市场的建设到赢利需要一个相对较长的过程，也需要对市场有一
个相对长远的规划。刚接手江西市场时，竞争对手在当地已经非常强势，在代理品牌基础
相对薄弱情况下，我通过在营造品牌美誉度上加大投入，在市场的推广上站在品牌推广的
角度统一安排，在销售上将不同渠道的产品进行差异化布局，并且通过重点在专卖店中扩
大采暖产品的展示空间，提升采暖设备占比的策略，突出更为高端的定位，强化产品在高
端市场的认可度。
同时，做家电销售需要人海战术，因此，自公司建立以来，我就非常注重人力资源的
建设，例如，每个直营专卖店，都配有一名店长、一名安装工，一名导购，三个人形成一
个团队，规模大的专卖店另外还配有内勤和业务人员。并且公司还专门配有负责不同渠道
的人力资源管理专员。与很多同行相比，虽然人员成本高一些，而且从账面上也看不出有
利润产生。但经过一年多的发展后，企业员工稳定，代理的品牌在当地的市场占有率也在
不断提升，团队优势体现出了更高的附加值。
在我刚做代理时，2010年1月份A.O.史密斯热水器在江西南昌市场占有率是10%，到
2013年8月份已经连续12个月保持了在南昌市场占有率第一的位置，达到了21%以上。2013
年我又重点开发二级市场，现已经在九江，景德镇、抚州、上饶，赣州，新余、吉安等地
区设立分公司及办事处。公司员工从初期的20人发展至今91人，从2010年销售800万元到
2013年销售3000万元。
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湖北楚格科技发展有限公司 吴勇兵
从事家电代理行业之前，我本身拥有13年大型上市商业公司管理经历，在日常管理运
营过程中，我们一直在积极发展和维护与厂商、零售商的良好关系，不断强化管理，创新
经营，自我超越，得到了上游厂家的支持和肯定。
湖北楚格紧扣市场脉搏，2012年销售规模为3000万元以上，我们认为新时期的家电代
理商，要有双线操作能力，线下重点整合家电连锁（国美，苏宁）国际连锁（沃尔玛，大
润发，家乐福，易初）地方连锁（中百系统，武商系统，中商）等核心渠道；线上全力打
造京东商城，苏宁易购等销售通路，自建B2C天猫网站。2013年，湖北楚格将以美的、格
兰仕等主流品牌为主线，融合相关销售通路，成为湖北最具竞争力和发展潜力的小家电流
通企业。2013年，跻身为风起云涌的电商大军的一员。
我们认为，代理商的发展，应该坚持以人才为根本、以市场为导向、以效益为核心、
以创新为动力、以专业树品牌的发展战略，坚定地走快速、协调、持续、健康的发展之
路。湖北楚格在业务实操中推行“人才是最大财富”的价值观，着眼市场需求，结合自身
实际，坚持“满足市场需求和引领市场消费同步走”的思想，赢得了业界的认可与赞同。
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2024年5月29日发(作者：卷荌)
SHANGXUEYUAN
“中国家电商界精英”评选活动协办品牌
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上海璞康实业有限公司 于勇
新时期的家电代理行业，考量的是企业的综合竞争实力，结合璞康的发展历程，我们认为家电代
理商的需要具备以下核心要素。
品牌：用品牌传递品牌，成为最具品牌化的代理商。上海璞康实业有限公司创立于2004年，专注
于国内外知名家电品牌家用电器代理批发业务，秉承“学习、尊重、发展、创新”的公司理念，致力
于成为业内最具品牌化的家电代理商。
潜力：7年销量突破3亿。璞康拥有强大的资金和销售平台作为支持，7年时间销售额从1000万增
长到3亿元。
品质：国际家电品牌代理。目前，璞康与美的、苏泊尔、大金、伊莱克斯、海尔、松下等厂商保
持良好的长期合作，提供供品质的产品和优良的服务。
渠道：强大的分销网点覆盖。璞康建立了强大的分销网络，家电连锁卖场和大型连锁百货超市
全面进驻；电子商务渠道增长迅速，天猫、京东、易迅、一号
店、亚马逊等平台都有合作；建立100多家美的专卖店，产品进
入300家渠道电器零售店；建立以东方CJ、乐拍为主体的电视购
物平台，将现代化网络电子商务模式与传统渠道、零售终端进
行创新性融和。
专业：系统分工的高效管理模式。璞康实业下设微波、厨
卫、空调、苏泊尔、松下、惠而浦等产品部门，新渠道、经营
管理、仓储物流、售后服务、财务等运营部门，专业分工，管
理高效。成功的企业来源于卓越的管理，卓越的管理离不开完
善的制度。经过近几年的经营管理，公司已具备了完整的组织
结构，并建立健全了各项规章制度和岗位责任制度。
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北京羽隆万源商贸有限公司 李连文
2002年进入家电代理行业以来，李连文带领北京羽隆万源商贸公司用了十余年的时
间，将万和品牌在北京市场的销售规模从300万元提高到近两亿元，成为万和的战略合作
伙伴之一。在李连文的精心布局下，羽隆万源商贸公司的分销网络遍及市内的一百余家家
电连锁卖场、郊区专卖店及京东商城等网络平台，并通过积累，成为京东重要的供应商之
一。
李连文认为，市场在快速变化，尤其是电子商务的发展，引发了整个家电行业供应链
的全面整合。在大变革大融合的市场背景下，代理商要根据市场的变化，不断学习，通过
高效的运营管理手段，提高公司运营的整体效率，这就是目前代理商面临的最大的压力。
当电子商务发展到一定阶段，实行线上线下产品差异化之后，代理商的运营管理空间从单
一的线下卖场跨入到线上平台。在规模增长的同时，也面临着仓储、物流、人员、营销创
新等多方面管理工作的增加。尤其是线上线下的融合处于比较初级的阶段，厂商都还无法
做出科学的判断之前，代理商各方面的投入就要尝试，无形中就增加了成本。
在复杂的市场环境下，前几年，北京羽隆万源公司就把最初的家庭式管理过度到制度
化管理，又从数据化的管理进入到现在的信息化和数据化综合管理模式，就是为了适应线
上线下通过发展的市场变化。
其实，每个变革都意味着机会。商业模式的变革对于代理商就意味着更多的商机。而
发现商机，捕捉商机的过程，就是以羽隆万源为代表的代理商当前发展的动力。
现在都在谈梦想，每个团队的发展都是靠梦想和精神来推动的。对于代理商来说，梦
想就是带领自己的团队，朝着一个共同的目标努力奋斗的过程。羽隆万源的梦想就是通过
先进的管理模式，引进综合性人才，在团队的激情中实现可持续性的发展。
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温州华安经贸有限公司 汪国华
创办于1988年的温州市华安经贸有限公司，进入家电行业已经有二十年的时间了，目
前合作的品牌包括艾美特、松下、九阳。
家电代理商在发展的过程中，一直在跟随着大势的发展，让自己稳中求变。
代理商一面依托的是市场，一面依托的是品牌。温州华安对于市场的定位是，在一个
区域内把品牌做大做强，做区域市场的深耕者。因此，多年来，温州华安以温州地区为核
心，布局整个浙江地区的渠道网络。从核心城市的卖场，到乡镇市场电器店，都有华安公
司代理的艾美特产品的身影。近年来，电商行业高速发展，温州华安顺应市场，在天猫开
了艾美特的专卖店，并且取得了不错的业绩，是同类专卖店中增长最为迅速的，获得了厂
家的高度认可。
市场的发达也早就了很多机会。但是代理商谈到与品牌的合作，一定要谨慎，要从多
方面考察与衡量。品牌的文化、理念；代理商自身的组织架构、团队管理能力、资金实力
等等。那些为了短期的利益，随意地与理念不同的品牌合作，既是对自己的不负责，更是
对品牌的不负责，也是对消费者的不负责。
在品牌布局方面，温州市华安经贸有限公司选择了几个与浙江地区的大众消费符合，
公司自身的定位一致的品牌。1994年开始与艾美特小家电合作，负责整个浙江区域的销
售。通过温州华安公司多年的精心培育，艾美特品牌在浙江地区的美誉度和知名度得到了
极大的提高，销售规模也从刚最初的几十万元发展到2013年1.1亿元的销售规模，已经成为
艾美特最大的代理商之一。这主要是因为华安公司与艾美特有相同的理念，甚至可以说有
相同的基因。基于同样的理念，温州华安经贸公司对渠道渗透力较强的九阳和松下展开了
合作，也取得了很好的效果。华安公司2013年整体销售规模近2亿元。
在做好生意的同时，汪国华做人谦逊诚恳低调，更是热心公益事业，在温州市家电界
具有良好的影响力。
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深圳市红紫金电器有限公司总经理 林英杰
红紫金电器自2000年成立以来一直都只做超市渠道，通过对超市系统的精耕细作，不
断优化调整代理品牌及产品结构，由原来操作专业品牌为主，到陆续引进苏泊尔、松下、
虎牌等品牌，在超市各主销的品类中形成具有竞争力的品牌组合，在合作的多个商超系统
中都是位居前列的供应商。
但今年以来，沃尔玛提出改变与供应商的合作模式，如果是经销商做沃尔玛，就必须
要做沃尔玛全国系统，否则就直接与工厂合作。强势品牌在沃尔玛中还有一些话语权，今
年还能够维持原有的供应模式，而专业品牌就只能够选择沃尔玛提出的合作方式。对于代
理商讲，超市本身就是微利经营，区域代理商在物流、退货管理、人员配套等都无法在短
时间内支撑起一个全国性的对接系统。所以，作为区域代理商，只能够选择退出，单就雅
乐思电磁炉一项，我们在沃尔玛系统的销售规模就有2000多万元，还有格莱德、天际等一
些其他的专业性的品牌，因此，今年这种来自渠道合作方式的变化对我们经营带来的压力
是最大的。
尽管目前一些品牌还在坚持原有与供应商的合作模式，但在我看来，沃尔玛简化业务
流程，强化价格优势的战略不会改变，调整也是迟早的事。因此，我们也在想办法拓展新
的渠道，毕竟深圳是一个多家大型连锁超市并存的市场，我们通过加大与其他超市的合作
力度，尽量将影响减至最小。
其实，家电代理商在市场中的生存与发展，不在于渠道是弱势还是强势，也不在于我
们做的规模是大或是小，身处上下游中间层，还是要深入理解到上下游各种变化背后的需
求，做好相应的资源整合，方可在产销这条价值链上更好的发挥自身价值，成为市场中的
强者。
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济南诚信永利商贸有限公司 单珍芳
诚信永利1990年开始做剃须刀等个人护理类家电经营，从在商场中租赁一节柜台开
始，发展至今销售规模达到2亿元，成为当地精品小家电代理行业中的佼佼者。回顾这些年
的发展，感觉到代理商在市场的变革中积极调整自己非常重要。
最初，我们是以批发业务为主，2000年时，感到家电销售渠道会发生巨大的变革，
当时果断由原来做批发向拓展零售终端转变，由于转型较早，因此与当地很多的终端商场
的合作基础非常稳固，随着这些零售终端的发展，公司经营也逐步趋向于程序化、规范化
的管理。但随着终端费用的不断提高，企业终端运营的成本上升，经营的毛利逐步受到挤
压，我们必须要提高单个终端的产出来提升赢利水平。我们把自己代理的产品定义为精品
小家电，即是放在柜台中的产品，所以，2005年又成立了济南卓越永利商贸有限公司，代
理吉列等品牌，围绕着精品电器的定位进行了品类扩充。同时专注于商超渠道的拓展，在
稳固山东市场的基础上为了与更多知名品牌合作并着眼于全国市场，2010年又在上海注册
成立上海舜永电器有限公司，与乐购、欧尚等外资连锁超市签订大盘供货协议，将旗下代
理的一些品牌推向全国市场。
目前整体经营的大环境对传统代理商带来的压力非常大，实体网点人员、物流成本等
都在不断增加，销售被电商分流等，但这些影响大家的感受都是相同的，我们已经进入了
电商领域，每个月来自电商的业绩都在增长，但客观来讲，目前电商业务对公司的利润贡
献并不好，但我们也必须要去做，因为我们做的是精品小家电，如果不做电子商务，销售
量流失会更大。因此，我们在积极扩展电商业务的同时，也在通过精细化的管理来改善公
司的赢利状况。例如，对渠道进行优化，将一些小的网点交由下级进行维护，这样可以使
我们对小网点的服务做到更细致，同时加大对团队的培训，通过内部管理要效益。
其实，环境任何时候都在变，环境不是我们能改变的，能改变的就是自己，现在虽然
挑战很多，但是机会也很多。所以我认为这个时候我们更要做好产品结构的调整，做好渠
道调整，做好内功，强化自己，提升内部的抗风险能力。
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哈尔滨华美电器有限公司 刘刚
多年以来，华美电器一直是坚持薄利多销，服务当先的经营理念，依靠准确的市场定
位和不断创新的经营策略，使合作客户的数量保持稳步增长，同时企业规模也不断扩大。
2013年，公司整体销售规模也同样保持了良性的增长，增长的因素主要是来自于我们对百
货网点密度的提升，而且百货渠道的赢利空间也相对较好。
目前中国市场中的小家电品牌非常多，但作为代理商我们也不能见什么品牌好就都自
己来做，还是做精做强，必须要专注，这样才能集中精力、资金和时间来培养好自己所代
理的品牌，否则也会出现大而不强的不良现象，将得不到厂家，渠道的重视。所以，随着
我们公司影响力的扩大，虽然有很多品牌找到我们合作，但近两年我们并没有去增加代理
品牌，还是保持虎牌和鸿智两个品牌，通过开发有效零售终端，加深渠道市场的开拓来扩
大公司的规模。
哈尔滨是渠道与零售并重的市场，一般上规模的代理商都是做全省市场。对我们来
讲，目前经营的压力一是小家电品牌众多，市场竞争非常激烈，二是人员成长上升太快。
其实，这也是每个代理商都无法回避的难题，同时也是必须要攻克的难关。目前对于我们
公司来讲，主要是把各项工作做得更细来提升赢利能力。
首先对内要把管理做细，内部管理上进一步完善公司的组织架构，使公司的流程更
加适应市场竞争的需要。例如，依据工作职能的不同，将业务、导购、客服、行政等根据
岗位特点设立相应的职责规范及管理授权，一方面可以让自己从具体的事务中逐渐脱身出
来，掌握企业的宏观发展方向，另一方面也能让每个职能部门把工作做得更精更细，例
如，不同渠道的特点不同，相应的销售团队就需要根据不同的渠道制定不同的销售策略，
这样推出的促销活动和业务沟通才能专业化，也利于考核的落实，提高人员的工作效率。
其次把渠道的工作做得更细。对代理商而言，以前如果自己的手里有一个好的品牌代
理权，自己就是卖方市场，但现在不同了，很多品牌都在加大渠道下沉的力度，如果自己
不改变，你的市场就必然会被其他品牌所取代。因此，我们对于渠道合作的方式也进行了
转型，以前是批发下去之后由网点自然销售，现在是更强调主动出击，包括促销活动的安
排，或是与客户的事务沟通等都加大了密度，去推动渠道客户提升销售能力。
对于代理商来讲，在市场中已经打拼了十几年，大方向性的东西已经基本成型，而经
营好一个企业，其实就是专注专心去做好每一步细节工作，以精细化的管理取胜。
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北京明辉伟业科贸有限公司 白建明
北京明辉伟业科贸有限公司目前主要代理美的小家电，在京城经营家电代理已经有十
余年的时间。从桶装水起家，到现在年销售额过亿的规模。公司的发展在曲折发展中不断
壮大。
早在这2006年，网络渠道刚刚兴起时，明辉伟业就已经感受到了网络渠道会在不远的
将来带来一场革命，也迅速抓住了网络渠道带来的机遇，在做好传统渠道的同时，一直寻
求在网络渠道上的发展，小白购物曾是明辉伟业前期在电商领域的有益探索，为后来能及
时抓住网络渠道快速发展所来的机遇打下了良好的基础。
2012～2013年，明辉伟业面临严峻的考验，公司多年代理的品牌企业发生重大变革，
很多代理商因此而改变命运，尽管明辉伟业也受到不小的影响，但还是在大风大浪中坚持
下来，并且抓住了市场变化所带来的新机遇，与新兴渠道的主力京东、淘宝等平台展开深
度合作，一扭公司被动发展的局面，由被动变主动，公司销售额稳定提升，员工的士气大
增。
我觉得，对于我们代理商，未来不要只盯着实体店和目前成形的网络平台。这是一
定要做并且一定要做好的。而随着智能手机的普及，移动互联网的市场将来会大有发展，
更多的代理商老板要随时关注这一块的发展，与时俱进，尝试着新的社交形式如微博、微
信，及早的占领移动互联网的市场。
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广州易积网络科技有限公司 季攀
2009年创办广州易积网络科技有限公司，目前易积电器已经成长为中国电子商务领先
20强企业。
根据易积的规划，代运营只是起步，易积要打造“网上屈臣氏”，就要成为小家电电
子商务渠道零售商。这种“左手是经销商，右手对接终端用户”的模式，对制造业而言，
易积是操盘手，负责整体代运营，企业只需专注于生产制造；而对消费者来说，易积希望
做到优秀的品类营销商。目前，易积已经与天猫、当当等50多家电商平台达成战略合作，
一个品牌与易积“牵手”，便可在短期内迅速将产品铺向全网50余个平台。手握企业和平
台两大资源，易积一方面通过网上连锁店为企业塑品牌、提业绩，以赢得更多企业信任；
另一方面通过提供更多的品牌优质产品和统一规范的服务提高对电商平台的议价权，挖掘
更多平台资源。随着易积对企业资源的持续开发，优质的平台资源也在进一步累积。这是
易积看得见却很难被复制的优势。
在社会化分工越来越细化的今天，电子商务作为企业发展的战略手段，只有遵循帕累
托最优分工模式，让专业的人来做专业的事，才能帮助传统制造业顺利完成转型，走得更
加长远。
易积网络公司以其高速的成长性，已获得由国际著名风险投资商IDG资本和挚信资本
超过2000万美元风险投资，从而进入高速发展轨道，并也成为我国电子商务的领头企业。
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临沂东商电器有限公司 马庆年
家电代理商作为上接厂家，下启县乡市场经销商的渠道中间商，对三四级市场经销
商的未来，要有一个很清醒的认识。未来经销商要赢得生存和发展空间，要做好三个基本
点。
首先，服务是代理商存在的核心价值之一，做好服务是根本，我们所做的事情是要围
绕消费者的需求，去提供服务，“服务营销，营销服务”，靠差价赚取利润的时代已经一
去不复返了，服务增值已经成为未来经销商营销的空间所在，因此，经销商不仅是一个家
电产品的流通商，更应该将自己打造成为一个综合性的服务商。
其次，可以多元化发展。作为县乡经销商，充分发挥自己植根农村市场的优势，一旦
有商机，可以借力打力。比如将三农服务和家电销售结合，实现农副产品进城和家电产品
下乡的有机结合，这样可以实现物流配送等方面的资源整合，让流通更高效。
第三，要紧跟电子商务时代的发展形势，积极对接线上，推动线下与线上的有机融
合。
如今家电经销商的服务对象正在逐步过渡到八零后和九零后，他们的消费观念正在发
生着根本性的变化。他们的消费诉求是“我要享受，我要购物方便，我要品牌”，基于这
种需求，甚至可以去透支消费。作为区域的分销商，应该着眼于怎样发挖掘他们的需求变
化，怎样提供满足他们需求的产品和服务，这是一个基本的出发点。
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宁波沐趣多电器有限公司 马文宏
沐趣多至今已经拥有专业的售后服务团队与仓储基地，并在宁波设立有国会内最专业
的即热式电热水器维修中心。自2012年2月起，沐趣多公司更专心于家用电器及相关产品的
研究与设计，将产品的代理与销售进行剥离移交给德之渥电器商行。
一年以来，沐趣多的经营思路改变很大，因为我们意识到，当前传统经销商的发展确
实面临很多问题。主要的压力来自于“上挤下压”。一方面，经营成本在不断地上涨，同
时，由于厂家劳动力成本上涨等因素，我们的进货价格也在不断地提升。另一方面，终端
零售价格受到很大程度上的打压，尤其是对于经营进口产品的经销商来说，很多非正规渠
道的“水货”，在市场销售的价格很便宜，再加上电商的高速发展，对实体店的销售挤压
很厉害，产品的利润已经难以维持正常的经营活动。
所以，我们不但需要转型，而且要非常快。我认为，经销商不能再像以前那样的盲目
扩张，而是应该将实体店，尤其是专卖店的成本缩减下来，比如变成一个特别的体验店，
设计的稍微精致一点，可以和管理、服务融为一体，上面用于管理，下面经营和体验，同
时作为售后服务的一个支撑点。
此外，小区分销商的设立和网上店铺的建设，对于传统家电经销商来说，也非常重
要。电商不可阻挡，作为分销商肯定是要“触电”的。当然，分销商的网络店铺和总公司
的店铺肯定是有区别的，分销商可以做淘宝店，但是和总公司的天猫店一定是接轨的，我
们的任务是仓储、服务等方面的细化和落地，总公司天猫店的只能是宣传，也可以接单，
只是分工不同而已，但是利润一定要分配合理，谁也不能代替谁。作为经销商，进而要关
注产品，关注用户体验，关注消费需求，强化线上线下的互动，这样才能保持持续发展。
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宁波市海曙鸿升工贸有限公司 欧吉军
作为宁波地区最大的小家电代理商之一，鸿升公司经营家电产品已经有20多个年头，
可以说是伴随着中国家电代理行业一路同行，一步步发展壮大，见证了整个家电行业的跌
宕之路。
创新、学习、提升、拼搏是公司的经营理念，在这个理念的引领下，鸿升公司建立起
一套完善的人事管理系统，组建起一支年青充满活力、朝气的营销团队，构建了一套完善
的售后服务保障体系，搭建了强大的物流配送平台，并且形成了一整套良好的培训机制。
在品牌的规划及产品导入中，鸿升公司每年不断发展和拓展新市场和新领域。
在与上游品牌厂家的合作方面，公司以雄厚的实力、合理的价格、优良的服务与多家
企业建立了长期的合作关系，成为九阳、先锋、联创、天际、超人等品牌厂家的重要合作
伙伴。销售渠道覆盖宁波地区的地方超市和国际性卖场，与麦德龙、家乐福、大润发、本
土的三江、宁波的华润系统等都建立了良好的合作关系。
代理商的发展始终要赶超时代的潮流，与时俱进才不会落伍。在稳定线下销售渠道的
基础上，我们也在积极探索电子商务等新渠道，专门成立了公司用于操作电子商务，掀起
了公司又一个发展浪潮。
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上海贝尤电器有限公司 胡家龙
作为九十年代初就开始做家电代理的一批经销商。这么多年发展过来，过程比较复
杂，也比较艰辛。而现在市场竞争日趋激烈，留给代理商的毛利越来越薄，生意也变得越
来越难做。
在这种情况下，原来粗放型管理体系早就难以适应当今的市场环境，所以代理商公司
势必要把企业的内部管理跟上去，要由粗放型向集约型过度，实现精细化管理。
上海贝尤电器在渠道变革的大潮中，积极调整品牌产品结构和渠道网络结构，顺势而
为，在线下传统渠道成熟稳定的基础上，积极拓展电子商务等新渠道，与京东商城、卓越
亚马逊、新蛋网、易讯、淘宝网等结为合作伙伴，目前电商的销售占比已经超过了传统渠
道。网络销售的运营成本还是要低于线下运营成本，电商给传统家电代理商带来了新的发
展机遇。
马云说：“电子商务，电子商务就是商务加电子。”传统家电代理商转型做电商，有
着专业电商和家电外商家做电商所不可比拟的先天优势。首先，传统代理商在货品采购和
资源谈判上有优势。其次，传统代理商在线下积累了丰富的销售经验和技巧。第三，传统
家电代理商物流配送、售后服务等综合实力更强，这就是商务。而电子则是有专业的平台
网络操作能力及把控度并有丰富的从业经验者。当二者有效的结合就称之为：电子商务。
当然困惑也不少，首先是对在线营销推广方式和服务技巧要求很高。其次是线上线下
在价格等方面冲突比较突出。第三是传统代理商短时间内难以准确把握线上消费者的个性
需求。第四是线上货品的展示方式和线下的出样、陈列方式截然不同。此外，代理商操作
电子商务还需要跨越一些来自厂家的障碍。
现在随着竞争的激烈，电商对于毛利要求也会越来越高，就会削弱其价格优势，所以
电商的门槛也越来越高，并且竞争力在逐步减弱。等到电商毛利率逐渐降低以后，该采取
什么样的操作模式，这是我们下一步要更多地去思考的问题。
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长春吉东商贸有限公司 刘洪涛
1999年7月毕业于北京财经贸易学院，同年供职于长春市水务集团。2000年为了完成
自己一直以来的创业梦想，毅然辞职下海，凭着敏锐眼光抓住机遇做起了家电批发生意，
在充分发挥自己才能的同时赚取了第一桶金。
2004年，公司在各方面基础具备的条件下，进入白电行业，成为美的白电的吉林省总
代理，并于同年当选为东北电器城家电商会常务理事；2006年当选为光复路工商分局个体
私营者协会常务理事。
2007年组建吉东商贸有限公司。目前，公司员工已发展到100余人，长春吉东商贸有
限公司将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，形成产业多元化、发展规模化、
经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局，拥有健康的财务结构和明显的企业核
心竞争优势。2009年7月注资入股美的集团，成立吉林省美的制冷销售公司，出任董事长，
现销售规模近10亿元。
可以说十几年来，刘洪涛凭着自己对家电市场的敏锐触觉，抓住了每一个市场热点，
做到了许多同行想都不敢想的事，逐步成为行业翘楚。无论从营销团队专业度，还是配合
度，吉东商贸在好太太代理商团队中都属于排头兵。在长春这片热土上，好太太这颗大树
扎根多年并且越来越茂盛。
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武汉市东海贸易有限公司 谢作群
作为代理商，成功的方法是多种多样的，而所有的成功者都有一个共同的基本条件，
那就是赢得客户的认可。以客为尊是企业经营的基本原则，要始终对客户、对消费者保持
着尊敬的态度，极力满足广大消费者的需求，才能最终得到客户和消费者的认可。而经营
一个公司，应该将专业、专心、专注作为企业精髓，专注的全力投入，表现出的是代理商
决心和信心，只有这样才能赢得厂家和零售商、渠道客户的尊重和支持。
武汉东海商贸公司是一家成立近二十年的家电代理企业，作为代理商，首先要研究市
场，研究需求。家电代理商的转型升级要做市场的引领者，而引领市场不仅仅靠实力，更
是要靠深入地分析消费者需求，只有准确地把握消费需求，深入研究市场，引进高附加值
的产品，与优秀的品牌合作，才能引领市场，赢得市场。
这些年来，武汉东海公司代理的品牌也曾经历了几轮更换，每一个品牌的放弃和引进
的背后，都是因为市场需求和经营理念的变化。武汉东海的经营理念是，只代理那些高附
加值，能够提升消费者生活品质的产品和领导品牌。如已经合作达16年之久的艾美特是两
季行业的专业品牌等。
2013年，家电市场的整合速度加快，很多品牌的销售出现了较为明显的下滑。虽历经
市场洗礼，但以终端为主通路的武汉东海商贸公司，仍旧在保持着稳步地增长，增幅超过
了35%，并不断发展壮大，成为武汉市规模最大的家电类贸易型公司之一。
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深圳市尔奇实业有限公司 陈伟龙
尔奇公司从事家电代理行业已经有十多年，逐步形成了自己的一套经营理念。即经营
高品质产品，追求卓越的顾客服务，满足顾客的需求。在这种理念的引领下，尔奇公司以
充足的资金，良好的信誉，高效的物流配送，专业的业务队伍，良好的业务激励体制为主
要的经营特点，以批售兼营，零售点为主为经营策略，一方面通过经营模式的不断创新，
积极扩大销售规模。另外一方面，通过加强内部管理，优化资源配置，来节省运营成本，
提高运营效率。
上游厂家的发展壮大和下游终端的强势崛起，给中间层的代理商提出了严峻的挑战。
在这样的背景下，除了要加强内部组织管理，改善经营结构以外，代理商还要充分发挥自
身与终端的谈判与运作能力的优势。我们不仅承担了厂家的经营风险，打款订货，还要把
握住终端的定价权，这样才能赢得一定的利润空间。
深圳尔奇在经营中，力求资源最优配置。在操作市场方面，销售网络是代理商最宝
贵的资源，无论是百货公司、家电连锁，商超、电子商务、礼品、折扣店等，还是批发分
销，我们都要敢于尝试，做大做深。此外，代理商还要遵循市场规律，通过尝试不同的模
式来扩大新渠道的规模，目前尔奇公司已经建立起自己的特殊渠道部，针对电视购物、电
子商务和礼品团购渠道的运作已经日趋成熟。
由于运营成本越来越高，小的代理商可能会慢慢地被市场淘汰出局，未来大型的优
秀的代理商将成为稀缺资源。所以，代理商的生存和发展只有靠不断地壮大自己，掌握更
多的网络，进行资源整合。代理商要赢得未来，需要做大自身的销售规模，掌握更多的渠
道网络，不断增强自身的资源整合能力，物流配送能力，提升服务能力和服务水平，有规
划、重管理、勤创新、善学习，才能在未来的市场竞争中生存和发展下去。
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兰州诚和顺发商贸有限责任公司总经理 赵顺志
2009年，兰州诚和顺发商贸有限责任公司成立，主营苏泊尔厨卫系列产品和拉歌蒂尼
高端锅具。最初，在服装领域取得不错盈利成绩之后，的确感觉到微利时代的家电行业所
带来的压力。
经过最初转型的适应期后，2010年，诚和顺发在取得了苏泊尔全系列产品在甘肃的总
代理权之后，对经营和发展思路进行梳理和规划，找到适应自身企业发展的定位，即走家
电高端路线，精准锁定其目标消费群，深挖高端消费和团购市场，并在投入和产品中间找
到最佳的平衡点。
目前，诚和顺发在整个甘肃地区的下级客户超过80家，接近200个终端门店，初步将
销售网络覆盖了兰州市区以及周边地区。在诚和顺发所有的终端销售当中，着重进行在高
端百货业态的布局依然是我们比较看好的合作模式。而最为特殊、也是诚和顺发花费大气
力重点投入建设的是自建专卖店形式。
事实上，投入大量人、财、物资源打造的苏泊尔生活体验馆，确实为我们整个销售的
开展、尤其是深挖团购市场提供了最好的产品体验和展示条件。其专卖店位于兰州市瑞德
摩尔业态的中心位置，经营面积400多平米，从经营规模、单店产出、管理水平、店面展示
等综合来看，俨然成为甘肃地区同品类产品的样板旗舰店。
2009年初涉家电行业，5个人组成了营销团队。发展至今，诚和顺发整个家电运营团
队已经有120多人，公司的组织架构也发生了非常大的变化，由原来部门单一，工作大而全
转变到今天的营销中心、市场部、行政部以及物流部和售后部，工作内容更加专业细化，
部门职能的权责也更加明晰。
横向发展来看，目前诚和顺发已经具备了公司下一步发展壮大的人员基础，为进一步
拓展和深挖市场做好基础保障。
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河南洲洋科技有限公司总经理 酒清泉
从事家电业10多年来，随着终端销量的下滑，扣点的上升，使得运营成本较高，再加
上近年来人力资源成本的提高，作为代理商的经营压力越来越大。以前，我公司曾经做过
美的等家电品牌，从2012年11月份改做帅康后，不论渠道还是终端都处于紧密的开发中。
相比较而言，由于有市场基础，我认为下级市场的开发相对更为容易。因为做渠道，
只要将市场基础打好，基本上都可以实现赢利。但做渠道市场，需要投入较大的人力成
本，前期属于投入大于产出的过程。所以，代理品牌的渠道稳定性特别重要。做任何一个
品牌，只要打好基础，以后就会越做越顺利。
家电代理商在资源逐渐减少、竞争逐渐增大的市场环境下，应该有意识的发展自己的
强势资源。目前，传统渠道代理商核心竞争力体现在资源（关系网络、代理经验）、自有
资金和人员三方面，其中代理经验是一个公司的核心竞争力，也是硬性资源。但任何事情
都需要人来完成，人在代理商价值链中的地位相当重要，所以，在其他硬性资源不变的情
况下，目前，代理商公司更应多考虑软性资源——人力资源。
对于商贸性公司，没有稳定的人员就没有稳定的销量。所以，人员的稳定性很重要，
包括业务人员以及终端的导购人员，只有人员稳定，才能谈进一步的发展，才可以有效实
现公司的赢利。所以，要培养起一个团队，并稳定团队，才能更好的开发好渠道。
我们规划一年之内，在KA卖场要实现有效的增长。渠道上，每个二级市场有一家代理
商，并做到县城的普及，在每个县城找到一家优质经销商，统一模式，统一终端形象，统
一推广。
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金华博海商贸有限公司总经理 王庆宏
博海于2006年成立，随着城镇化建设以及更新换代等带来的机遇，三四级市场对厨电
的需求量较大，在金华、衢州区域，厨电市场每年都在增长，但是行业竞争很激烈，同样
一块蛋糕，分吃的人太多，分到自己的那一份自然就少了。
所以，要想使所代理的品牌市场份额正常增长，作为代理商，必须要提高配送能力以
及服务能力，并尽可能打造公司有特色的售后服务。2012年，博海就单独成立了售后服务
公司，为公司销售的产品提供专业的服务。目前，博海在金华、衢州推出了定期清洗油烟
机服务，规定凡是购买博海所经营厨电产品的消费者，均可以获得两次免费清洗的机会。
且信息全都录入到了公司客户信息管理系统，通过系统进行跟踪服务，如定期询问客户使
用情况，并从服务的专业度上提出保养的建议。
为了将清洗服务打造成博海的核心竞争力，公司特意制作了免费清洗卡，无论消费者
在哪个渠道或者终端购买，算是通过个体户销售出去的，只要持有清洗卡，拨打公司的电
话，均可以享受到公司的两次免费清洗服务。服务也是讲究持续性的，服务的跟踪有时可
以更好的带来销售。通过跟踪服务一步步赢得客户的信任，继而推公司的清洗服务，包括
前两次的免费清洗，凡是在我公司清洗五次以上的客户，会赠送一张公司的金卡，凭这张
金卡，到金华地区所有地方购买我们所代理的产品，在享受其它优惠的情况下谈好价格，
在此基础上，出示金卡，仍然还可以无条件再优惠200元～300元。
同样一件事情，只要坚持做下去，就会塑造公司的品牌竞争力。在三四级市场的开发
上，由于我们的服务带动，开发起来很容易。烟灶消市场仍然很乱，所以对厨电行业未来
的趋势很重视。希望国家能多规范这个行业，让有实力的厂家胜出。在本届营销年会上，
也希望能听到权威机构和人士对厨电行业的分析和研判。
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云朵实业（上海）有限公司 丁焕鹏
对于礼品商来说，礼品渠道是属于B2B形式，被很多品牌归类于特殊渠道。其实礼品
渠道正因为其销售模式的特殊性而成为一个相对专业的渠道。在这个供应链中，需求方主
要是电信公司、银行、石化等，这些大客户在回馈客户的时候就会采购礼品，小家电产品
因为实用性强，因而有比较稳定的采购量。还有一些大品牌大量的促销品采购，也被归纳
为礼品渠道。目前专业礼品渠道商的压力主要是因为客户需求的减弱而造成的市场规模缩
减，使得礼品市场处于下行的渠道。以在礼品渠道占比较大的移动公司的采购量来讲，因
为竞争压力的加大，他们对于礼品的需求量在降低。另外，政府三公经费的压缩，商务礼
品的需求也在有一定程度的减少。这些外部环境的变化都在影响着礼品商的发展。
中国是一个人情氛围浓厚的社会，市场对于礼品的需求旺盛是礼品渠道发展的基础。
企业间的竞争也导致其需要用礼品来巩固与消费者之间的关系。这些都将使得礼品渠道未
来一段时间内有自己的发展空间。在这个特殊的市场中，不断寻找机会，把握机会，就是
礼品商生存发展的动力所在。礼品商的发展潜力其实是基于所经营品类的市场潜力的。因
为小家电产品的实用性强，是家庭生活必备的产品，因此，未来小家电在礼品行业发展
的潜力非常大。一方面是我国家庭的普及率比较低，另一方面改善型的需求也在不断地
增长。因为前期的客户积累和对于客户需求的把握度较高，云朵公司每增加一个品牌，都
能够很快地上规模。但小家电行业的附加值，行业门槛低，导致专业的小家电礼品商的毛
利低，阻碍了礼品商的可持续性发展。今年以来，云朵公司增加了炊具等附加值较高的产
品。
未来礼品渠道商的发展，是专注于小家电类产品的经营，还是全品类经营，以前都有
过成功的案例，这取决于企业的战略定位，关键看礼品商对于上游客户需求的把握程度和
公司的资源整合能力。
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江西赣鸿实业有限公司总经理 亓克
2010年，我从A.O.史密斯工厂管理人员转型为代理商，目前是A.O.史密斯江西省总
代理。但在市场操作中，我还是把自己当作是工厂一员，对于市场的建设不是首先从商业
经营的角度出发想着先赚钱，而是更多的从品牌建设的角度考虑，在公司组织建设、物流
建设和团队建设等方面进行大力投入，始终想着是如何把A.O.史密斯这个品牌在当地市场
做的更好。
我认为，代理商从对市场的建设到赢利需要一个相对较长的过程，也需要对市场有一
个相对长远的规划。刚接手江西市场时，竞争对手在当地已经非常强势，在代理品牌基础
相对薄弱情况下，我通过在营造品牌美誉度上加大投入，在市场的推广上站在品牌推广的
角度统一安排，在销售上将不同渠道的产品进行差异化布局，并且通过重点在专卖店中扩
大采暖产品的展示空间，提升采暖设备占比的策略，突出更为高端的定位，强化产品在高
端市场的认可度。
同时，做家电销售需要人海战术，因此，自公司建立以来，我就非常注重人力资源的
建设，例如，每个直营专卖店，都配有一名店长、一名安装工，一名导购，三个人形成一
个团队，规模大的专卖店另外还配有内勤和业务人员。并且公司还专门配有负责不同渠道
的人力资源管理专员。与很多同行相比，虽然人员成本高一些，而且从账面上也看不出有
利润产生。但经过一年多的发展后，企业员工稳定，代理的品牌在当地的市场占有率也在
不断提升，团队优势体现出了更高的附加值。
在我刚做代理时，2010年1月份A.O.史密斯热水器在江西南昌市场占有率是10%，到
2013年8月份已经连续12个月保持了在南昌市场占有率第一的位置，达到了21%以上。2013
年我又重点开发二级市场，现已经在九江，景德镇、抚州、上饶，赣州，新余、吉安等地
区设立分公司及办事处。公司员工从初期的20人发展至今91人，从2010年销售800万元到
2013年销售3000万元。
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湖北楚格科技发展有限公司 吴勇兵
从事家电代理行业之前，我本身拥有13年大型上市商业公司管理经历，在日常管理运
营过程中，我们一直在积极发展和维护与厂商、零售商的良好关系，不断强化管理，创新
经营，自我超越，得到了上游厂家的支持和肯定。
湖北楚格紧扣市场脉搏，2012年销售规模为3000万元以上，我们认为新时期的家电代
理商，要有双线操作能力，线下重点整合家电连锁（国美，苏宁）国际连锁（沃尔玛，大
润发，家乐福，易初）地方连锁（中百系统，武商系统，中商）等核心渠道；线上全力打
造京东商城，苏宁易购等销售通路，自建B2C天猫网站。2013年，湖北楚格将以美的、格
兰仕等主流品牌为主线，融合相关销售通路，成为湖北最具竞争力和发展潜力的小家电流
通企业。2013年，跻身为风起云涌的电商大军的一员。
我们认为，代理商的发展，应该坚持以人才为根本、以市场为导向、以效益为核心、
以创新为动力、以专业树品牌的发展战略，坚定地走快速、协调、持续、健康的发展之
路。湖北楚格在业务实操中推行“人才是最大财富”的价值观，着眼市场需求，结合自身
实际，坚持“满足市场需求和引领市场消费同步走”的思想，赢得了业界的认可与赞同。
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