2024年5月31日发(作者：俞思)
案例一 :长虹战略之殇
中国电视企业由于不掌握核心技术和核心环节， 更多的是做后端组装， 加之 下游
渠道终端巨头的议价能力非常强， 如国美、苏宁等， 中国电视企业均处于行 业价值链
的最低端， 导致企业盈利能力较差， 结构性调整迫在眉睫。 在这样一个 背景下， 2004
年长虹集团赵勇董事长复出后，提出了不做面板就不做电视的战 略性目标。从战略高度
而言，长虹这个战略选择是正确的，不改变自己在产业 链中的地位和掌控产业链中的核
心环节，长虹的主业电视业务就没有未来。
豪赌等离子面临困境
随即长虹花费 20 亿美元豪赌等离子面板 （一期投资 60 亿元 ），这个豪赌行为 饱
受行业诟病。时至今天，从结果上看，长虹并未取得预想的效果。一是长虹电 视的市场
份额逐年下滑，只有 11.9% ，低于海信的 15.5% 、创维的 14.2% 、康 佳的 13.5% 、
TCL 的 12% ，位列第五。二是与主要竞争对手相比长虹电视业务 的增长速度较慢 （见
图一 ）;三是长虹的资产负债率在投入等离子后逐年提升（ 2006 年 47% 、2007 年 53%、
2008 年 56% 、2009 年 63%） ，而电视业务毛利润率却 逐年下降 （2006 年 20.8% 、
2007 年 19.6% 、2008 年 18.8% 、2009 年 17.7%）; 四是长虹的总资产回报率近几年
也一直是前几大品牌中较低的一位 （见图二 ）。更 为关键的是，等离子面板迟迟未能
正式量产。长虹的等离子面板原本从 2008 年 的 7 月份开始投产，一直拖延到 2010 年
的 1 月份，正式投产后良品率一直不乐 观，只有 80% 左右，没有达到盈亏平衡点 85%
的良品率，也就很难真正开始大 规模量产。而等离子面板项目每年 3.6 亿元左右的固定
折旧也对公司业绩存在压 力，依据测算长虹等离子面板项目实现盈亏平衡需要年产 200
万片以上，而据 行业人士估计，整个等离子面板中国市场剔除松下所占份额，剩余市场
规模仅 130 万台，更别提满足 600 万产能的需要了。长虹豪赌等离子前景堪忧。
为什么长虹会在饱受诟病的舆论氛围中，最终做出投资等离子的决策呢 ? 究其根本
原因，关键在于选择战略路径时出现失误 .
长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。 电视企业改 变其处
于产业链低端的竞争地位有三种路径， 一是通过并购获取核心零部件的技 术和生产能
力 ;二是通过合资获取核心零部件的生产能力 ; 三是依靠自我研发提 升核心能力。 长
虹每一任领导均十分迫切地想改变主业处于不利竞争地位的现
状， 通过自我研发不但周期长、风险大，也很难在短期内改变企业现状 ，所以
在长虹看来 并购韩国 OriqgQ7(kPon 公司就是一条捷径 。而就是这种走捷径的 浮躁思
想，使等离子项目成为长虹的烫手山芋。
首先，从国内外实现产业地位改变的成功案例中我们发现， 他们选择的路径 均是
自我研发， 目前液晶电视领先者是韩国三星， 从简单的组装技术开始， 再到 产品设
计技术， 再到产品核心技术， 凭此拥有了 8 个在世界占有率排名第一的产 品，是一
个由模仿者到跟随者再到领跑者的成功典范 !他们的研发投入占年销售
额的 8%，集团有 14000 名研发人员，技术人员占全体职员比例为 30% 。而目 前中国
企业市场份额最大和发展前景最好的是海信， 所采取的战略路径也是走 自 我研发之路 。
其次， 有效的核心技术买不到，没有一个企业会傻到将自己的核 心技术出售给其他企
业的，中国“整机”企业就更难买到核心技术。 汽车行业 市场换技术被证明是失败的，
工程机械行业的核心零部件发动机和液压系统均只 能从国外采购， 没有一个厂家能够
自我研发和生产核心零部件。 最后，没有企业 和长虹竞争并购。 如果真如长虹所想，
为什么国内企业没有争相抢购， 而且价格 也只有 8 亿元人民币。 为什么大家对他都
不看好呢， 这些疑问的确需要长虹仔细 分析。
战略决策分析能力不全面
既然机遇与挑战并存，那么 长虹就需要加强决策分析，以便降低决策风险 。 可是，
长虹当时或许更关注一些表面的信息，比如在等离子阵营的索尼、 LG 、 三星等厂商相
继宣布削减或退出等离子投资， 市场调研机构持正反两种观点， 有 的看好等离子，有
的不看好。调研机构最差的观点也是认为等离子有年均 20% 的增长率， 在长虹看来即
使等离子不成为主流， 那么仅仅依托中国市场容量， 等 离子投资也是可以盈利的。笔
者认为这些都是表面现象，而且还是静态的。 首先， 长虹对替代品的研究不够，平板
电视包含等离子和液晶两种产品，虽然 从技术上而言等离子甚至优于液晶电视，但是液
晶可以作为等离子的替代品， 尤其是小尺寸范围具有非常强的替代性。 其次， 对潜在
购买者研究不够， 购买 者主要是各大电视生产企业， 他们也不甘于沦为价值链低端的
企业。 等离子电视 的核心技术集中掌握在少数日韩厂商手中， 寡头垄断的特征已经形
成， 等离子企 业松下、先锋、日立、LG、三星均不愿意输出技术和面板，而液晶面板
生产企 业已经将技术放开， 占液晶面板生产总量四成的台湾企业就在政府的解禁下， 可
以将技术进行转让 （N-1 代），结果导致大多数彩电企业转投液晶怀抱，而彩电企 业
也将获得更多的利润， 最终导致市场在各大生产企业的引导下， 消费者被动接 受液晶
2024年5月31日发(作者：俞思)
案例一 :长虹战略之殇
中国电视企业由于不掌握核心技术和核心环节， 更多的是做后端组装， 加之 下游
渠道终端巨头的议价能力非常强， 如国美、苏宁等， 中国电视企业均处于行 业价值链
的最低端， 导致企业盈利能力较差， 结构性调整迫在眉睫。 在这样一个 背景下， 2004
年长虹集团赵勇董事长复出后，提出了不做面板就不做电视的战 略性目标。从战略高度
而言，长虹这个战略选择是正确的，不改变自己在产业 链中的地位和掌控产业链中的核
心环节，长虹的主业电视业务就没有未来。
豪赌等离子面临困境
随即长虹花费 20 亿美元豪赌等离子面板 （一期投资 60 亿元 ），这个豪赌行为 饱
受行业诟病。时至今天，从结果上看，长虹并未取得预想的效果。一是长虹电 视的市场
份额逐年下滑，只有 11.9% ，低于海信的 15.5% 、创维的 14.2% 、康 佳的 13.5% 、
TCL 的 12% ，位列第五。二是与主要竞争对手相比长虹电视业务 的增长速度较慢 （见
图一 ）;三是长虹的资产负债率在投入等离子后逐年提升（ 2006 年 47% 、2007 年 53%、
2008 年 56% 、2009 年 63%） ，而电视业务毛利润率却 逐年下降 （2006 年 20.8% 、
2007 年 19.6% 、2008 年 18.8% 、2009 年 17.7%）; 四是长虹的总资产回报率近几年
也一直是前几大品牌中较低的一位 （见图二 ）。更 为关键的是，等离子面板迟迟未能
正式量产。长虹的等离子面板原本从 2008 年 的 7 月份开始投产，一直拖延到 2010 年
的 1 月份，正式投产后良品率一直不乐 观，只有 80% 左右，没有达到盈亏平衡点 85%
的良品率，也就很难真正开始大 规模量产。而等离子面板项目每年 3.6 亿元左右的固定
折旧也对公司业绩存在压 力，依据测算长虹等离子面板项目实现盈亏平衡需要年产 200
万片以上，而据 行业人士估计，整个等离子面板中国市场剔除松下所占份额，剩余市场
规模仅 130 万台，更别提满足 600 万产能的需要了。长虹豪赌等离子前景堪忧。
为什么长虹会在饱受诟病的舆论氛围中，最终做出投资等离子的决策呢 ? 究其根本
原因，关键在于选择战略路径时出现失误 .
长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。 电视企业改 变其处
于产业链低端的竞争地位有三种路径， 一是通过并购获取核心零部件的技 术和生产能
力 ;二是通过合资获取核心零部件的生产能力 ; 三是依靠自我研发提 升核心能力。 长
虹每一任领导均十分迫切地想改变主业处于不利竞争地位的现
状， 通过自我研发不但周期长、风险大，也很难在短期内改变企业现状 ，所以
在长虹看来 并购韩国 OriqgQ7(kPon 公司就是一条捷径 。而就是这种走捷径的 浮躁思
想，使等离子项目成为长虹的烫手山芋。
首先，从国内外实现产业地位改变的成功案例中我们发现， 他们选择的路径 均是
自我研发， 目前液晶电视领先者是韩国三星， 从简单的组装技术开始， 再到 产品设
计技术， 再到产品核心技术， 凭此拥有了 8 个在世界占有率排名第一的产 品，是一
个由模仿者到跟随者再到领跑者的成功典范 !他们的研发投入占年销售
额的 8%，集团有 14000 名研发人员，技术人员占全体职员比例为 30% 。而目 前中国
企业市场份额最大和发展前景最好的是海信， 所采取的战略路径也是走 自 我研发之路 。
其次， 有效的核心技术买不到，没有一个企业会傻到将自己的核 心技术出售给其他企
业的，中国“整机”企业就更难买到核心技术。 汽车行业 市场换技术被证明是失败的，
工程机械行业的核心零部件发动机和液压系统均只 能从国外采购， 没有一个厂家能够
自我研发和生产核心零部件。 最后，没有企业 和长虹竞争并购。 如果真如长虹所想，
为什么国内企业没有争相抢购， 而且价格 也只有 8 亿元人民币。 为什么大家对他都
不看好呢， 这些疑问的确需要长虹仔细 分析。
战略决策分析能力不全面
既然机遇与挑战并存，那么 长虹就需要加强决策分析，以便降低决策风险 。 可是，
长虹当时或许更关注一些表面的信息，比如在等离子阵营的索尼、 LG 、 三星等厂商相
继宣布削减或退出等离子投资， 市场调研机构持正反两种观点， 有 的看好等离子，有
的不看好。调研机构最差的观点也是认为等离子有年均 20% 的增长率， 在长虹看来即
使等离子不成为主流， 那么仅仅依托中国市场容量， 等 离子投资也是可以盈利的。笔
者认为这些都是表面现象，而且还是静态的。 首先， 长虹对替代品的研究不够，平板
电视包含等离子和液晶两种产品，虽然 从技术上而言等离子甚至优于液晶电视，但是液
晶可以作为等离子的替代品， 尤其是小尺寸范围具有非常强的替代性。 其次， 对潜在
购买者研究不够， 购买 者主要是各大电视生产企业， 他们也不甘于沦为价值链低端的
企业。 等离子电视 的核心技术集中掌握在少数日韩厂商手中， 寡头垄断的特征已经形
成， 等离子企 业松下、先锋、日立、LG、三星均不愿意输出技术和面板，而液晶面板
生产企 业已经将技术放开， 占液晶面板生产总量四成的台湾企业就在政府的解禁下， 可
以将技术进行转让 （N-1 代），结果导致大多数彩电企业转投液晶怀抱，而彩电企 业
也将获得更多的利润， 最终导致市场在各大生产企业的引导下， 消费者被动接 受液晶