2024年6月1日发(作者：封娟)
案例正文
：
方太：品牌定位实践
1
摘要：本案例描述了宁波方太厨具有限公司如何通过营销战略的制定和调整，
从一个家族企业发展壮大成为中国厨具行业的第一品牌。方太在1996年成立之
初，就制定了区别于竞争对手的三大定位，即“专业化、高档化、精品化”，与
此相符的一系列营销组合策略使得方太产品在短短几年内就占据了市场份额第
二的位置。随着国内外厨电企业间竞争的加剧，方太于2003年明确提出了“厨房
专家”的品牌定位以强化其专业形象，又在2006年和2009年先后启动了“嵌入式
厨房电器专家”的定位概念和“专业化，多品牌”的总体营销战略，以进一步稳
固并提升企业的市场地位。那么方太究竟是针对何种目标市场做出其定位选择的
呢，其战略定位演变之路的背后成因是什么，企业又是采取了哪些基本策略来应
对竞争的，现今的品牌化模式又是否合理呢？本案例将围绕这些问题一一展开。
关键词：市场细分；目标市场选择；品牌定位；竞争策略；品牌化模式
0引言
2009年4月3日，魔术师刘谦出现在上海市徐汇区的一个摄影棚中，为方太新
推出的一款吸油烟机拍摄广告，一边是一直致力于打造专业厨电品牌形象的方
太，一边是春晚红人刘谦，两者看起来似乎并不搭边，为何会进行此次合作呢？
方太集团全国市场总监孙利明先生告诉记者，方太之所以“牵手”刘谦是考虑到
受众能够从刘谦在魔术上的专业性自然地联想到方太品牌的专业性。在广告中将
看到刘谦以其魔术般的手法向观众展示方太新产品近吸式吸油烟机的神奇吸油
效果，同样的“神奇”便是两者的契合点。
从
1996
年成立至今，方太已然创下了许多“神奇”。公司从成立之初即致力
于为追求高品质生活的消费者提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的
高端厨房电器产品。“方太”先后被评为中国驰名商标和中国名牌，品牌价值
连续四年位列“中国
500
最具价值品牌”同行业第一。在第三方进行的“
2008
中
国消费者理想品牌大调查”中，方太荣获“
2008
中国消费者第一理想品牌”称号，
品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一，在高端市场的占有率
1
.本案例由华东师范大学商学院的何佳讯和周乐撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
1
达到30%以上。
随着我国经济的发展，人们生活水平的提高，厨电行业需求日益旺盛，其规
模大、增速快，行业平均利润高的特点，使得市场竞争尤为激烈。对此，从
2003
年起，方太就进行了几步意义重大的营销战略调整，从当年确立“厨房专家”的
定位到
2006
年“嵌入式厨房电器专家”的提出，直至
2009
年调整为“专业化、多
品牌”战略。其总裁茅忠群为企业第二个十年设定的发展目标是“成为受人尊敬
的世界一流企业”，那么方太是在其各阶段的营销战略的指导下顺利地朝着宏伟
愿景迈进，还是说会碰到一些问题，会有更好的战略选择呢？让我们来一探究竟。
1行业背景
1.1
厨房家电行业的市场特征
随着经济的快速增长，中国厨房家电行业的规模也日益扩大。按未来几年我
国平均每年33％的住户迁入新房计算，意味着年均要更新换代260万台左右的
厨房家电。根据目前行业销售额，加上年增35％的速度估算，厨房家电业未来5
年将有超过500亿元的市场空间，并伴随着l0％～20％的毛利率。这个蛋糕无疑
是十分诱人的，因此吸引了各大国内外品牌在此领域的激烈争夺。
消费者对健康和品质生活的追求，是厨房家电行业在中国市场成长的重要原
因。不过在这个大市场中依然存在着许多由于主要需求的差异而形成的细分市
场。一些消费者更看重产品的性价比，对价格十分敏感，他们只需要厨电产品最
基本的功能和质量保证，及其能给生活带来的利益和方便。而另一些消费者则更
看重产品的品质和生活的品味，追求厨电产品能给家庭带来的温馨、浪漫气氛，
并把厨房生活当做家庭生活中的一种享受。另有一些消费者则追求个性和时尚，
厨房也是他们个人风格和社会地位的体现，他们与厨房的关系十分自由，可以凭
心情、喜好来烹饪食物，并没有过多的受到家庭责任的约束。不同类型的消费者
在人口统计变量和心理变量上也存在着较大差异。对此，各个品牌选择要服务的
目标市场，并针对其相应的客户群提供不同的营销组合。对于那些服务相同或相
近细分市场的企业来说，竞争也尤为激烈。
1.2群贤并起谁主沉浮
与中国市场上其它产品不同，厨电产品在
2002
年西门子进入中国市场以前
基本上是国货的天下，国产产品的国内市场占有率几乎达到
100
％。而在占据国
内厨电市场的众多产品当中，方太、帅康、老板、华帝四个品牌形成中国厨电行
业的第一集团，他们的市场占有率加起来达到了
80
％以上。在这四个品牌当中，
虽然方太以自己的品牌定位和价值优势区别于其他品牌，并占据一定的有利地
2
位，但其他三个品牌还是对方太产生了不小的影响和压力。他们在与方太的竞争
当中不断地利用各种方法和手段对方太的龙头位置进行冲击，始终与方太保持在
行业的第一集团当中。
西门子等国际家电巨头的进入无疑给市场带来了巨大的冲击。在此之前，中
国厨电行业的产品当中，有
75
％属于中低端产品，在另外
25
％的高端产品当中，
方太占据了
18
％的市场份额。也就是说在中国高端厨电产品当中，方太占据了其
中
72
％的市场份额，处于绝对领先的地位。西门子进军中国市场以后，中低端的
产品由
75
％下降为
60
％，高端产品的比例上升为
40
％。方太占了
25
％，相对市场
份额反而下降。国外大鳄对市场的影响由此可见一斑。
在这众多竞争对手当中，对方太构成最大威胁的便是国内品牌帅康、老板，
以及国外品牌西门子，而后者也是方太总裁茅忠群唯一承认的最有力的竞争对
手，因其认为其他品牌的定位和方太不同，因此不存在直接的竞争。无论如何，
一方是同属浙江地区的两个本土劲敌，一方是来自德国已在全球市场声名赫赫的
西门子，在各方对手的夹击下，方太能否笑到最后，笑得最好，且看他们的实力
简介。
1.2.1帅康——精致生活，源自细节
帅康集团的前身是余姚市调谐器配件厂，创办于1984年，集团坐落在杭州
湾南岸宁波市余姚境内，主要生产高档吸油烟机、燃气灶具、消毒柜、微波炉、
蒸汽炉、烤箱、电热水器、太阳能热水器、燃气热水器、现代橱柜、集成吊顶、
净水器及水槽等10多个系列1500多个规格的厨电和卫浴产品，是国内系列最全、
规模最大的厨卫家电制造基地之一。
帅康目前拥有国家专利
500
多项，其中有
23
项产品属国际领先水平，
35
项
居国际先进行列，
56
项填补国内空白。帅康系列产品已经出口到美国、德国、
日本等全球近
50
多个国家和地区，其中帅康健康型厨电产品还获得德国政府的
补贴。
经过26年的发展，集团现有员工6700余人，总资产8.56亿元。帅康集团
占地面积60万平方米，建筑面积18万平方米，拥有世界上最先进的生产设备、
检测设备，其中包括吸油烟机生产线8条，喷塑生产线5条，总投资3000万美
元建成全国最大、世界领先的电热水器生产线2条，国内一流的燃气具生产线2
条，全不锈钢特氟隆喷涂线1条，德国引进的家具、橱柜生产线3条，基本上形
成了门类齐全、技术领先、生产设备先进、检测手段完备的厨卫家电产品生产基
地，并于2010年引进德国优秀设计师，为帅康产品设计注入经典时尚理念。
3
帅康集团主导产品吸油烟机从1996年起，就已经在市场综合占有率、市场
销售份额、市场覆盖面三项指标连续八年名列全国同行第一，并获得“中国名牌”
产品的荣誉称号。帅康电热水器和燃气灶具也先后被授予“中国名牌”产品称号，
成为国内厨卫企业获得“中国名牌产品”称号最多的企业之一，帅康商标为“中
国驰名商标”。
2008
年，帅康电热水器产品成功入驻第
29
届奥运会主会场鸟巢，成为国内
唯一入驻鸟巢的电热水器产品。
2009
年，帅康热水器荣膺“中国热水器市场最
值得信赖品牌”称号和“中国热水器技术最佳”荣誉，
DEY
系列产品获“中国
热水器最佳性价比”殊荣。同年，帅康当选为中国净水器行业“净水机最具潜力
品牌”。
2010
年，帅康
32
款厨卫产品从众多国内外家电产品中脱颖而出，成为
世博会特许商品，是厨卫行业入选型号最多的品牌之一。
2010年6月，帅康以63.88亿元的品牌价值连续三年蝉联“中国500最具价
值品牌”厨卫行业第一品牌的桂冠。同年，帅康荣膺“低碳消费·行业最具影响
力品牌”荣誉称号。今天的帅康集团，携“精致生活，源自细节”的企业理念，
正以稳健的姿态大踏步地进军国际化竞争舞台，致力成为厨卫行业国际一流品
牌。
1.2.2老板——精湛科技，轻松烹饪
杭州老板电器股份有限公司创立于1979年，专业生产吸油烟机、燃气灶、
消毒柜、电烤箱、蒸箱、电压力煲、电磁炉等厨房电器、生活小家电产品。经过
30余年不断地发展与壮大，现已成为中国厨房电器行业发展历史最长、生产规
模最大、产品类别最齐全、销售区域最广的龙头企业之一。
驱动老板不断向前的，便是日益创新的领先科技。公司率先引进国内外先进
的生产技术，始终坚持科技上的自主创新。在产品研发方面成绩卓著，在
2007
年
4
月，老板的多项颠覆性创新技术产品隆重地在北京人民大会堂发布：“免拆
洗
A++
”吸油烟机、“主火中置”燃气灶、“
UP
精确控压”电压力煲等，刷新了
一项又一项的专利纪录。
2009
年
8
月
18
日，老板双劲芯技术在中国第一高楼—
—上海环球金融中心亮相，八大权威机构，全国近百家主流共同见证了中国吸油
烟机行业进入
17
立方米时代。
老板始终坚持不断完善其质量体系，销售渠道，以及依托渠道而建立的服务
体系。“用心服务，感动客户”，便是老板始终不渝的服务宗旨。2010年，老板
五星全程管家服务全面升级，秉承了“努力，让您满意”的星级服务理念，以顾
客需求为导向，将售前、售中、售后服务紧密结合，通过业内首创的KDS（厨
4
房设计支持）服务，使老板的服务贯穿购买、安装、使用、产品、保养的全过程。
因为老板相信，质量与服务的并重，才称得上是真正为社会负责的企业。
经过
30
余年的发展和创新，“老板”在中国厨电领域已成为社会公认的领导
品牌之一。“老板”先后被授予中国名牌产品、中国驰名商标等荣誉；且连续七
年荣登“中国
500
最具价值品牌”，荣膺“
2006
、
2007
、
2008
、
2009
年亚洲品牌
500
强”。其吸油烟机销量取得十二年全国销量第一。
未来，老板厨房电器将继续致力于不断改善和提升中国乃至全人类的烹饪环
境，把中国悠久的饮食文化与先进的科学技术相结合，让每个家庭都享受到由精
湛科技带来的轻松烹饪，引领创新、睿智、舒适的品位生活。
1.2.3西门子——勇担责任、追求卓越、矢志创新
西门子家电集团是世界家电行业的中坚力量，在德国本土一直稳居家电品牌
首位，同时也是欧洲第二、世界第三大家电生产商，销售遍及全球超过55个国
家。其代表着创新思想、精密设计和为千万消费者带来完美生活品质的提供者。
1994
年，西门子家电正式进入中国，迄今为止，已投资创建了三家生产基
地和一个销售公司，员工达
7,000
余人。
1997
年
8
月
25
日，江苏博西家用电器
销售有限公司在南京正式成立
,
全面负责西门子家电在中国的品牌管理与品牌
发展，以及家用电器在中国的销售和售后服务工作。截至到
2009
年，销售和售
后网络遍及全国
30
个省
600
多个城市。
凭借尖端科技和百年精湛工艺，西门子家电致力于满足中国消费者对高品质
生活的追求。为了更好地兑现这一承诺，公司对产品品质与工艺精益求精，从生
产、研发到检测的许多重要岗位均由经验丰富的外籍专家担纲，确保世界一流的
产品品质。目前在中国市场推出的产品有冰箱、洗衣机、干衣机、洗衣干衣机、
电热水器、吸油烟机、灶具、消毒柜和其他小家电，同时也经营进口家电产品业
务，以补充高端市场的需要。
西门子家电在中国的短短
16
年间已经进入中国的千家万户，成为中国家电
市场第一外资品牌。
2009
年度，公司销售额接近百亿元人民币，同比
08
年增长
18%。根据权威的中怡康统计截至2009年12月，西门子滚筒洗衣机的市场份额
上升至
27.6%
，遥遥领先于其它品牌，稳居整体市场第一；西门子冰箱也以
15.1%
的市场份额高居外资品牌第一。虽然其厨房电器产品的市场业绩还不能与冰洗产
品相媲美，但凭借其尖端的技术、高端的品质和时尚的设计必将成为市场中一股
十分强劲的竞争力量。
在2009年7月29日，西门子家电销售总监Marchantscher和丹麦威法国际
5
总裁Niels在西门子·威法厨房体验馆握手联合，宣布了一个顶级战略联盟的诞
生。一个是代表全球厨电最高科技水平的西门子，一个是源自丹麦，成立于1933
年的代表北欧顶级的设计和制造工艺的Vifa（威法），两强联合后将专为满足中
国高端消费群的全新的厨房生活需求提供解决方案。这又是西门子家电对中国厨
电领域的一次强有力的冲击，其试图在中国市场引导一场从“封闭式厨房”到“敞
开厨房”，从“远离厨房”到“重返厨房”；从“烹饪厨房”到“娱乐厨房”；从
“美食厨房”到“健康厨房”的厨房革命。
2企业历史
2.1创立：子承父业，另辟蹊径
宁波方太厨电有限公司是宁波飞翔集团董事局主席茅理翔先生“二次创业”
的产物，其快速成长恰恰伴随着茅氏父子之间的权杖交接过程。二次创业前，飞
翔集团的主打产品电子点火枪曾一度占据世界点火枪市场
50
％的份额，茅理翔
也因此被誉为“世界点火枪大王”。但是随着模仿者的增加，打起了产品价格战，
使得原本
1.2
美元一支的点火枪价格直降到
0.3
美元，企业开始亏损，茅理翔随
后引进了一大批工程师和职业经理人，进行了新产品声像学习机的开发，仍以失
败告终，陷入极度痛苦的他想到了刚从上海交大研究生毕业的儿子茅忠群，他觉
得儿子的加入可能会给自己的企业带来新的希望。
于是便有了新企业“方太”的成立，在方太成立之初，茅忠群就和父亲约法
三章，第一，企业从所在村迁址到慈溪市经济开发区；第二，管理层中不允许有
亲戚进入；第三，有重大决策分歧时，以儿子的意见为主。
茅忠群在经过长达一年的市场调查之后，最终在吸油烟机与微波炉这二个项
目之间选择了前者。在市场中拾遗补缺是很多民营制造企业在选择初始产品时的
基本思路。所以当时，无论是当地政府还是董事长茅理翔都倾向于新生的方太选
择从做微波炉开始起步，因为这将填补宁波当地的产业空白，当地政府还愿意提
供一些政策倾斜。而且微波炉市场刚刚起步，技术提升的潜在空间会更高。但是，
茅忠群却认为，对于中国的家庭消费者而言，由于传统的明火烹调习惯根深蒂固，
微波炉是可有可无的产品，而吸油烟机却是一种生活必备品。对于中国人烹调环
境的改善来说，一款好的吸油烟机比微波炉更为关键；而且，吸油烟机有很浓的
中国特色，国外的产品很难打进中国市场，而微波炉则不同；再加上当初正是吸
油烟机更新换代的时候，方太可以用新产品出击。经过重重“论战”，茅忠群的
分析得到了大家的认可。于是方太便从吸油烟机起步，开始了自己的“厨房专家”
之路。
6
方太巧妙地以香港亚视著名家政节目主持人方任丽莎女士为形象代言人，通
过把大众对相关名人的好感移情到产品上去，使产品自然而然地被消费者接受，
短短三年就成为家喻户晓的知名品牌。“炒菜有方太，除油烟更要有方太”的广
告语更是耳熟能详。就这样方太开始进入千家万户的厨房，力争“让家的感觉更
好”。
2.2
成长：十年磨一剑
当方太决定上马吸油烟机时，已经是市场的后来者了。当时全国有250家吸
油烟机生产厂家，仅在浙江当地就有老板、帅康、玉立等品牌，他们早在上世纪
80年代就开始生产吸油烟机，并已经形成了一定的知名度。如何后来居上，在
竞争激烈的市场中生存、发展，这是摆在茅忠群面前的首要问题。经过一系列的
市场调查和审慎的思考，茅忠群发现市面上虽然已有不少吸油烟机产品，但绝大
多数品牌都是定位中低端，并没有真正意义上的国产高端品牌，而如果方太也和
别的企业一样去竞争中低端市场，去做规模，那么方太的价值又体现在哪里，况
且一些大企业已经是成百上千亿的规模了，相比之下，方太是从很小的规模起步
的，所以要想生存、发展下去就必须走差异化之路，因此茅忠群立志要做出中国
家电行业的第一高端品牌，并由此确立了企业的三大核心定位，“专业化、高端
化和精品化”。
据此思路，在产品的设计和品质上方太都精益求精，力求做到最好。创立之
初，其联合浙江大学工业设计系共同研发生产的尽力符合国内消费者需求的吸油
烟机自
1996
年
8
月投放市场后
,
就立即被销售一空
,
随后奇迹般地创造了一个又一
个前所未有的销售神话。
1998
年，方太的市场占有率已跃居同行业第二，占领
了
20%
的国内市场。
1999
年
1
－
6
月公司完成工业总产值同比增长
88.68%
，产
销近
4
个亿的骄人业绩。到
2006
年，公司已实现销售收入
l1
亿元。
2002年方太的市场占有率仍排名第二，销售额则是排名第一。在2002年“中
国500最具价值品牌”排行榜中方太的品牌评估价值为8.42亿元，比2001年增
长11.4%，是厨房电器行业唯一入围品牌；2003年方太品牌价值达10.01亿元，
比2002年同期增长近19%；到2004年方太以20．86亿元人民币的品牌价值高
居行业品牌价值首位之后，又连续三年都以绝对的优势在中国厨电领域居于榜
首，且每年均以较快的速度增长。2006年，方太的品牌价值为32．35亿元人民
币，位于该排行榜的第190位；2007年，方太的品牌价值达到了38．62亿元人
民币，居于第173位，在金额上增长了19．38％，在排名上前进了17位。直到
2008年，榜首的位置被帅康取而代之，直到今天一直被其占据。（见附录1：方
太品牌价值增长表）
7
方太从最初的销售员承包制起家，打开市场，建立起品牌知名度，然后转型
到“一厂两制”的销售分公司制，到最后整合成为实地销售组织。目前，方太拥
有49个分支机构和2000多名销售人员，1000多个销售网点，销售网络覆盖除港、
澳、台之外的所有省市。已建立起家电连锁、建材超市、传统百货、橱柜商、工
程等完备的强大销售渠道，保证用户随时、方便、快捷的选购方太优质产品。方
太定期实施销售网络调查，定期与经销商和消费者恳谈，通过完备的销售网络，
与经销商、终端、消费者建立了良好的关系，明确了区域经理、销售代表、促销
员、服务人员与顾客接触的途径、要求，对销售网络在做大的基础上继续做强。
在十多年的发展过程中，方太除了坚持“专业化、高端化和精品化”三大核
心定位外，经历了三次重大的营销战略调整，首先是在
2003
年明确提出了“厨房
专家”的战略，之后在
2006
年调整为“嵌入式厨房电器专家”，到最近在
2009
年
确立为“专业化、多品牌”战略，这些针对市场环境，应对竞争对手，更是为消
费者和企业自身发展进行的战略调整，无疑为方太的成长指明了方向，也注入了
新的核心血液。
发展至今，在高端厨房电器领域，方太不仅专业生产吸油烟机、家用灶具、
消毒柜、燃气热水器四大厨房主流电器，同时还研发推出了嵌入式烤箱、嵌入式
微波炉等产品。2008年，方太整体迁入占地400多亩的杭州湾新区方太滨海工业
园，将在那里继续为成为“中国（高端）厨房电器第一品牌”而努力。（见附录2：
方太大事记）
2.3
现状：辉煌的今天
2009年12月21日，在由《当代经理人》杂志、新领军者俱乐部共同主办的“第
十二届成长中国高峰年会”上，方太集团总裁茅忠群当选“2009年度中国最佳
CEO”。
短短
14
年，方太已经成为高端厨电市场的第一品牌，在高端市场的占有率
达到
30%
以上。甚至在经济危机的
08
年和
09
年，方太依然保持了
15%
的增长
率。这也让茅总的“年度最佳CEO”更有含“金”量。“方太也许是国内家电行
业唯一一个比国际著名高端品牌卖的贵又卖的好的品牌。如果说只是卖得好，方
太就不能说高端品牌，如果只是卖的贵方太也不能算第一品牌。要同时具备卖的
贵又卖的好，才能说是高端第一品牌。”茅忠群在接受采访时说道。
“年度最佳CEO”对方太和茅总的09年做了一个注解。而方太不仅仅是属
于09年，早在创业之初，茅总就已经为企业的成功埋下了种子，他将其总结为
三个“三”——三大定位“专业化、高端化、精品化”、三不原则“不上市、不
收购、不卖牌”、三重创新“产品、管理、文化”。可见方太的成功取决于许多因
8
素，在此我们将着重讨论其营销战略的制定和调整如何为企业指明前进之路。
3
营销战略如何指点江山
3.1
“三大定位”不动摇
方太在成立之初就确立了“专业化、中高档和精品化”三大定位，后将其中
的“中高档”改成“高端化”更加明确其品牌针对的消费群体，即那些有文化素
养、追求时尚、注重品位、对生活品质敏感，且有一定收入的消费者。方太的董
事长茅理翔清楚的意识到，方太高端品牌的定位决定了方太的规模可能不会是行
业中最大的，因为相应的消费群体有限，故其一直坚持“关键不在于做到几百上
千亿，而是能否打造百年老店，树立行业始终领先的地位。”在其后的发展过程
中方太始终没有偏离这个核心战略定位。
1996年，茅忠群在经过一年时间的市场调查后发现当时市场上已有的吸油
烟机并不能完全满足消费者的需要，其中的进口吸油烟机大多是按照西方人的烹
调方式而设计的，国产吸油烟机又多模仿国外的产品，风量和吸力都达不到理想
水准，普遍存在噪音大、漏油、难拆洗等诸多问题。当年3月方太针对市场上已
有产品的缺点，开始研发第一款深型吸油烟机，它采用了封闭式油槽，从结构上
杜绝了漏油；罩电分离技术使拆洗更安全方便；在降低噪音、增加吸排能力等方
面，方太的产品也都比当时市场上的产品更胜一筹。方太这款专门针对中国厨房
特点的吸油烟机尽管售价比市场同类产品价格更高，但刚刚投产500台便被抢购
一空，当年就售出了3万台。
3.1.1
不打价格战
在1999年至2000年间，方太的“后发制人”引起了同行的恐慌，全国30
多家吸油烟机企业联合降价，市场平均降幅近50%。一直坚持不降价的方太，连
续5个月销量没有增长，各地的经销商和销售经理坐不住了，纷纷给总部打电话
说“再不降价一台都卖不出去了”。面对来自各方的压力，方太却一直坚持不降
价。在茅忠群看来，同行间竞相降价将是一条不归路，逼着行业中越来越多的企
业走上偷工减料、以次充好的歧途，最终的后果必然是导致产品品质与服务水平
的下降，降低企业研发创新的能力，最终会损害企业、消费者以及行业本身等所
有相关方的利益。而且降价就违背了方太设定的“高端化”定位，要做高端，就
是要在产品、服务和品牌上超越竞争对手，让顾客心甘情愿的支付溢价，而不是
去和中低端的品牌打价格战。
于是方太坚持自己的思路：产品本身就是最有力的反击工具，企业竞争的本
质是跟自己的竞争，也就是提升产品品质的比赛。在一片降价声中，方太闷着头
9
在新品开发与质量改进上下功夫，随后在2000年推出了吸力更强、噪音更低、
外观更时尚的T型机，价格比1999年还高出了10%，然而市场反响却十分热烈，
价格战不战而胜。
3.1.2
不走多元化
跟一直在厨电业“小打小闹”相比，方太有过很好的进入“更赚钱”的房地
产业的机会。曾经有地方政府以很低的地价甚至是零地价邀请方太去当地投资—
—事实上，方太有足够的钱和资源去“拿地”，即使自己不做房地产开发，倒手
转让也能获得不菲的收入。没有太多犹豫，方太放弃了这些机会。
作为全国知名品牌，方太在慈溪当地更是响当当的龙头企业，慈溪素有“中
国小家电制造基地”之称，厂家数量多而品牌不强。在
2002
年，当地政府提出
以“方太”为品牌整合当地数百家中小型企业，并许诺给予方太以资金、政策等
一系列大力支持。这无疑又是一个快速做大方太的绝好机会。但是这一次，方太
仍然谢绝了。
在方太十多年的发展历史中，无数次“遭遇”到各种各样的诱惑，比如有一
些家电企业主动找上门来要给方太做贴牌，只要同意让它们的产品贴上“方太”
商标，方太一年就能净增百万的利润。但所有这些“机会”，方太都统统拒绝了。
方太不仅舍得拒绝外界带来的扩张谋利的诱人机会，也会断然割舍自己辛苦
培育的产品。继吸油烟机大获成功后，方太开始投入力量开发饮水机。尽管方太
牌饮水机在市场上也获得了一席之地，但
1998
年方太主动放弃了这个项目。除
了考虑到没有自己的核心技术之外，一个更主要的原因是，饮水机更多的是在客
厅或者办公室使用，因此消费者的购买时机以及购买方式就与吸油烟机区别开
来。如果不能在渠道上与吸油烟机形成借势，这对于资源有限的方太无疑得不偿
失。在
2005
年方太还曾生产过一款电磁炉，而且当时市场上尚没有一个足够强
势的品牌出现，应该说方太有胜出的机会。但在
2005
年上半年，方太主动停下
了电磁炉项目，这是方太在专业化发展之路上砍下的第二板斧。这个决策还是从
消费者购买便利性角度来考虑：电磁炉、电饭锅等生活小家电产品和吸油烟机、
灶具等不属于同一类别，二者的销售途径差异仍然很大。就这样方太始终坚守自
己的“专业化”定位，在不足
8
平方米的领域里（中国家庭厨房平均面积为
8
平方米）深耕，再深耕。
3.1.3修炼精品内功
为了使产品成为精品，方太在各个环节都做足了功夫。方太建立了国内厨房
行业最大、实力最强的研究机构，研发投入几乎占到国内厨房行业的
50
％，茅
忠群说“我们不分红，每年产生的利润都用于再投入。”方太坚持每年将不少于
10
收入的5%投入研发。公司已拥有国家级电气实验室、燃气实验室，以及建筑面
积6000平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室。强大的技术实力支
撑着方太前进的脚步，不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品。2008年，
方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”，专业地位再获肯定。在坚
持自主研发的基础上还展开广泛的外部合作，方太与SABAFU、肖特、微软、IKEA
等世界一流企业建立了技术与市场层面的合作关系，并与国内多所大学共建有国
家级、省级实验室及技术研发中心，还与欧洲著名的艺术学院在产品工业设计方
面大力合作。根据国家专利总局的统计，在厨房领域方太是申请专利最多的企业，
其中大量属于发明专利，专利申请量每年达到100％的增长，这些雄厚的技术战
略布局，无疑是方太产品品质的保障。
方太在设计、技术和品质上都持续进行高强度的投入，茅忠群提到“要开发
出一台消费者真正满意的吸油烟机可能比造一架飞机更难，一些设计方太吸烟机
风机的技术人员之前就做过飞机发动机的设计，但是我们给他一个参数，噪音要
那么低，风量要那么高，并不是那么容易的。”方太除了具有雄厚的本土实力，
其还拥有大量来自德国、日本、意大利等地的国际知名设计师。具备德国、意大
利原装进口高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。
另外，在服务方面方太也是尽善尽美，方太以客户关系管理（CRM）信息平
台为基础，设立了畅通的全国服务热线和强大的全国服务网点，在提供售前、售
中优异服务的同时，在售后更是为顾客提供优质周到的独特服务，真正做到了“全
程顾问式服务”。一直在业界保持着突破和超越竞争对手及行业服务标准的地位。
3.2
营销战略的不断调整
3.2.1“设计领先的厨房专家”
20O2
年，国内外家电企业相继进入厨电行业，参与市场“蛋糕”的瓜分。
方太在为自己的战车加油的同时，也不忘调试企业的方向盘，
2003
年
4
月，方太
明确提出了“设计领先的厨房专家”的品牌战略。明确了下一步的发展思路：集
中于厨房电器，从消费者购买渠道的同一性出发考虑，开始在消费者心中建立起
“方太=厨房专家”这样一个形象定位。
同样是2003年，也是竞争对手帅康动作非常多的一年。其董事长邹国营指
出，厨房将是今后帅康主要打拼的地盘，帅康将加大厨房产品的研发投入，尽快
形成系列化。并提出了“精致生活，源于细节”的品牌理念。
两个品牌都将广告诉求点落在产品“设计”与“细节”的创新上。然而市场
业绩表明方太的“厨房专家”定位似乎显得更清晰直接，广告所传达出来的品牌
11
形象高屋建瓴，而帅康的“精致生活，源于细节”似流于概念，难给消费者直观
的印象。另外帅康广告的精致表现，与终端上的频频降价，产生了巨大的落差，
以致损害其中高端厨房产品的形象。而且帅康延伸后的产品并未能占据相对高端
的位置，模糊了帅康“精致、精彩、精湛”的品牌主张，而方太鲜明的产品定位，
使其产品拥有了“高贵品质，高端享受”的附加值。在方太和帅康的市场认知率
相差无几的情况下，两者的美誉度距离逐步拉大。
另一国内劲敌老板厨房电器在经历了
90
年代后期的严重滑坡后，也在全力
调整战略，重夺市场份额。其一方面对企业进行了改制，另一方面开始高度重视
品牌经营。他把自己的品牌定位为“精湛科技的厨房电器提供者”，并确立了“轻
松烹饪”为品牌基因，全力塑造出“友好的权威、家庭的朋友、时尚的科技、懂
得生活乐趣的”的品牌个性。
在意识到消费者购买吸油烟机的行为特点后（即只有在房屋装修时——也就
是说购买新房或是重新装修时，要不然就是原有烟机坏掉时，才会去购买），老
板提出了点对点宣传策略，具体做法是，公司会去寻找新建小区和房龄在10年
左右的老小区。比如在新入住的小区中租一个场地，把老板厨房电器的展厅直接
带到小区，或者在老居民区做一些宣传活动，登门拜访消费者，无论他们用的什
么品牌的抽油烟，都可以帮他们进行免费拆洗。这样的活动大规模推广开来以后，
虽然费用和以前做广告不相上下，但相对来说效果却更明显。再加上渠道方面的
“聚焦单点突破”等策略，2009年3月21日，在人民大会堂，老板厨房电器重
新捧回了“2008年中国吸油烟机市场销量冠军”奖杯。对方太来说，可以说是
一个颇具威胁的竞争对手。
另一方面，西门子于
2002
年进入中国厨电市场时，凭借其强大的品牌、技术、
资金等方面的优势，作为一条危险的“鲶鱼”，开始不断冲击国内厨电行业的“沙
丁鱼”们。其中对方太的冲击最为显著，表现在以下几个方面。首先，西门子在
刚上市时便提出“三年超方太”的口号。她运用强大的资金优势在各个大卖场（苏
宁、国美等）、超市等获得更好的“台位”，以便更快、更好、更方便地接触到消
费者。其次，西门子自从进军中国厨电行业那一天起就在不断地利用各种手段吸
引方太的人才。特别是技术人才和销售方面的导购员。据相关资料统计，当时方
太的优秀导购员的流失率几乎达到了
50
％，其中有
70
％以上是去了西门子工作。
再次，西门子在国内的各广告媒体大量地做广告，如电视广告、平面广告、网络
广告等，很好地吸引了消费者的眼球和钱包。最后，西门子运用国内消费者追崇
国际大品牌的心理，大打品牌优势牌，使方太失去了不少的客户。
当时，国内的几大品牌面对这样强大的对手采取了不同的手段和策略。归结
12
起来共有两种。以帅康、老板、华帝为代表的绝大多数品牌采取的战略是主动降
价：试图通过降价的方式拉回消费者，产品价格平均下降5％到10％。而以方太
为代表的极少数企业采取的战略不是降价，而是通过对技术、质量、服务等方面
的改进来保持或一定程度上提高价格水平的良性竞争手段，最终实现维持市场份
额的目的。方太还适时提出“厨房专家”的战略定位以强化品牌在消费者心中“专
业化、高端化”的形象。“厨房专家”的定位不仅让方太集中精力和资源做好核
心产品的品质使之可以与国外顶尖品牌一绝高下，更是在消费者心中形成了明确
的品牌形象和定位，产生了积极的品牌联想。
在这一番你来我往，攻城略地的营销战后，各品牌都在消费者心中形成了各
自独特的品牌形象，但又在不同维度和不同程度上与理想的厨电品牌要素存在着
差距（见附录
3
：主要厨电品牌的品牌形象和理想厨电品牌要素），这势必将直接
影响到各品牌长远的市场表现和营销者们相应的战略和策略调整。
3.2.2“嵌入式厨房电器专家”
2006
年方太再一次调整品牌战略，将方太定位为“嵌入式厨房电器专家”。
之所以定位于“嵌入式厨房电器”，一方面是从未来厨房的发展趋势来考虑；另
一方面，几乎所有非嵌入式的厨房电器，市场上都已经有了很成熟的产品和品牌。
如微波炉、烤箱中的格兰仕，电饭煲、电磁炉中的美的等等，而几乎所有嵌入式
的厨房电器则还没有明显的领导品牌。
当时在嵌入式电器方面，方太公司已经具备一定的技术积累，从最早的嵌入
式燃气灶开始，方太一直在嵌入式电器的散热性处理，电器与水路、电路的关系
处理等技术领域进行重点攻关。这也为该战略的提出提供了坚实的技术后盾。
2008
年
1
月
1
日，在提出更高要求定位的同时，方太在服务方面也做出了调整。
方太率先超越国家和行业相关标准，将吸油烟机、灶具、消毒柜、微波炉、烤箱
的保修期全部上调至
5
年。
2009
年方太首推吸油烟机“免费预埋烟管”服务，在
行业内率先解决了油烟机烟管没有预埋而带来的问题。现在当您进入方太官方网
站的时候，就能在其左上角看到一个“温馨提示”，告知顾客可以进行免费预埋
烟管的服务预约。
3.3.3
“专业化、多品牌”
2009
年
7
月
22
日，方太集团在北京宣布推出高端热水器产品，并在跨入新产
品领域的同时推出“米博”品牌。据悉，作为方太集团在热水器领域的全新战略
,
“米博”定位高端，致力于为消费者提供舒适、高品质的家庭热水系统解决方案。
“米博”的推出，标志着方太将从专业化品牌战略转向“专业化、多品牌”战略。
13
对此茅忠群的决策思路是“企业在不同的发展阶段有不同的战略，在方太的
第一个10年中，其战略是做专业化、高档化的厨房电器专家，这推动方太壮大到
现在；但在第二个10年里，方太发现仅仅凭借现有的厨房电器，发展空间已经很
小。此前，方太一直保持着每年30％的发展速度，但现在能保持20％的年增幅就
已经很了不起了，因此，我们决定将战略从专业化转型为专业化、多品牌。”茅
忠群介绍说，“米博既是秉承了方太高端定位理念的延续之作，同时也代表了方
太对于热水器市场的理解和把握。为了力求专业品质，方太为热水器产品配备了
最专业化的团队，在时机成熟的时候，还将在太阳能、沼气等空气源热水器方面
推出新产品。”
我们可以从产品设计、渠道、服务等多个方面来解读方太如何在热水器品类
中做到“专业、高端和精品”。
方太此次推出了l2款燃气热水器、3款储水式电热水器以及6款即热式电热水
器——21个型号的产品全线进入热水器市场。据介绍，“米博”热水器拥有6大核
心技术：三向防电墙、月芽柔光技术、金钛航天内胆、水温伺服技术、镍金接力
加热技术和w宽频热交换技术。方太集团重金聘请了国际工业设计大师、“红点
奖”评委亲自担纲“米博”的造型设计。此外，方太为“米博”产品专门建立了
国家级热水器重点实验室，还有全球首个“舒适体验中心”，每一台热水器的安
装都要通过“MIBOI安全认证机构”认证。“米博”业务总监梅国征介绍称，将
在全国首批设立重庆、宁波、沈阳、长沙四个标杆市场，同时把上海、南宁等20
几个一级城市作为重点销售区域。在渠道上，“米博”仅选择在专卖店或者高档
百货商店销售，而放弃了一般连锁店铺。“米博”还在热水器行业内首家引进4s
服务体系，包括热水系统销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、
信息反馈（Survey）在内的四位一体的服务。
另外，茅忠群还提到，“我们试图从奢侈品牌中寻找灵感。米博是为那些追
求品位、享受生活的人量身打造的，我们为消费者提供的，不仅仅是卓越的产品、
舒适的购物环境和创新的服务理念，还包括一种乐观、享受的生活态度。”这意
味着从米博热水器开始，方太售卖的不仅仅是产品，更多的包括一种生活方式，
而这恰恰是国际高端品牌的共有特点。为了这个目标，茅总甚至允许米博三年内
不赚钱，以支持它的发展和投入。
事实上，在米博之前，方太曾有过成功的新品牌操作经验。作为最早提出集
成厨房概念的企业，方太集团在经历八年的酝酿之后，将其集成厨房业务单独抽
离，于2008年推出了高端品牌“柏厨”，这也是方太考虑到整体厨房的理想品牌
更倾向生活化和形式上的时尚感所做出的多品牌决策。“柏厨”专门从事集成厨
14
房技术与产品的研究、设计、生产与销售，所打造的高端集成厨房，代表领先的
厨房一体化解决方案，通过科学的设计，整合厨房功能，合理规划厨房空间，创
置人性化、现代化的厨房部件，从而优化整个厨房的作业流程。“柏厨”高端定
位基本得到了市场的检验和认可。这也给了“米博”更大的底气。
“过去强调专业化，将来则会强调某一个品牌的专业化。方太则立足于专业
化做几个高端品种。”茅忠群说，“我们希望打造属于中国人自己的高端品牌，大
家看到方太从一个品牌到三个品牌，可以想象方太的发展方向是一个专业化多品
牌的方向。而我的设想则是十年或者更长时间以后，方太是一个拥有更多高端品
牌的，甚至是奢侈品牌的这样一个集团。”
3.2.4挥师海外
第一个
10
年，方太成功树立自己的品牌形象；第二个
10
年，方太会做些什么？
“我们基本上还是会沿着厨房专业化走下去，从单一的厨电制造厂商转向厨房一
体化解决方案的提供者。同时，将积极开创海外市场。”茅忠群介绍。
海外市场，这曾经是中国厨电企业心中的痛。一方面，世界各地的饮食习惯
不同，造成了厨房电器的差异巨大；另一方面，在欧美一些国家，消费者的品牌
忠诚度极高，要他们接受一个新的品牌很难。“但不做海外市场肯定不行，中国
的市场毕竟还很有限。”茅忠群说。
针对此战略，方太已经有了一些动作。根据海外市场的特点，方太首先从华
人聚集区入手，在东南亚等地积极发展业务，已初见成效。目前方太品牌在马来
西亚的厨房产品市场已经占有一席之地，市场占有率进入了当地的前
5
名。而在
欧美等地，方太则采用发展自主品牌和
ODM
（原始设计商）相结合的方式。通
过
ODM
，茅忠群希望借助国际品牌的优势，走出一条中国品牌进入发达国家的
新路径。“我们的产品如果以自己的品牌进入欧美市场，现在还不能被当地的消
费者认同。但如果以品牌授权的方式进入，通过与当地著名的品牌合作，不仅可
以获得消费者的接受，而且能积累起在欧美市场进行营销、服务的足够经验。等
产品的质量、设计都已经被当地消费者认可时，再打出自己的品牌，消费者会更
容易接受。”
相应的，方太还建立了国际化的销售网络，以中国为中心，辐射亚洲、欧洲
和北美，在多个国家和地区设有销售代理网络，产品已进入美国、德国、法国、
俄罗斯、日本、韩国、新加坡、泰国和印度等40多个国家和地区，方太的国际化
市场大格局正在逐步形成。至此，方太已完成了厨房电器、集成厨房、海外事业
三大业务并驾齐驱的战略布局。（见附录4：企业业务和品牌架构）
15
4
尾声
在一个单纯理想——创一个真正很好的高端品牌——的支撑下，在其核心定
位的指引下，方太在厨房家电行业闯出了属于自己的一片蔚蓝天空。她一心追求
的是如何做出让消费者真正满意的高品质产品，利润的增长、规模的扩张只是随
之而来的副产品。
我们可以看到，方太在成长过程中始终以“厨房专业化”为核心战略，并适
时实施相关多元化战略及多品牌战略，力争在每个领域都达到国内领先、国际先
进的专业水平。方太立志创建中国高端厨房第一品牌及国际著名厨电品牌，追求
企业的永续经营。
方太的企业目标是成为充满活力、令人向往、受人尊敬的世界一流企业，不
断为人类提供更新、更好的厨房文化与生活方式，竭尽全力，让家的感觉更好；
同时让员工实现人生梦想，让社会得到极大回馈，让股东与合作伙伴充分受益。
方太追求人品、企品、产品三品合一，不仅要给顾客提供高品质的产品和服务，
还要求自己具有高品位的厂品和高品行的人品。并以“敬业、协作、学习、创新”
作为企业精神。这些愿景和思想在方太的日常管理和运营中都得到了充分的体
现，是其在经济全球化时代航行的指南针。
十年创牌，百年梦想，执着的方太将在一个更为广阔的舞台上，不断推动中
国乃至世界厨房文化的进步，不断为人们创造更新更好的厨房文化与领先生活。
（案例正文字数：
15301
）
附录1
品牌价值增长表（单位:亿元）
年份
品牌价值
2001
7.56
2002
8.42
2003
10.01
2004
20.86
2005
30.81
2006
32.35
2007
38.62
2008
42.91
来源：“中国500最具价值品牌”排行榜
附录2
方太大事记
1996年1月18日
1998年1月
宁波方太厨电有限公司成立，并斥资2000万建立第一条吸油烟机生产线，年产30万台。
方太邀请香港著名节目主持人“方太”（方任莉莎）代言品牌，创下了产品、名人、企
业名“三名合一”的中国广告经典案例，广告语“炒菜有方太，除油烟更要有方太”传
遍大江南北，至今还令人记忆犹新，引起了巨大的轰动效应。
2000年7月
2000年
方太正式进入集成厨房行业，建立集成厨房生产线。
公司进入灶具领域
16
2001年5月
2001年
2002年
2003年4月
公司投资3000万元实施的年产30万台中高档灶具生产基地即方太第四期工程顺利完工
并正式投入使用。
公司投资1000万建立第一条消毒柜生产线，年产15万台。
方太进入燃气热水器领域，独有的“S9安全”、“W宽频热交换技术”和“智能水温定位”等
领先技术，为用户提供更贴心的水温控制和更舒适的沐浴体验。
公司正式宣布将品牌名由“方太厨具”更名为“方太厨房专家”，进一步明确了以“专
心、专注、专业”的理念致力于厨房领域的战略，更名迅速地在广大消费者中建立了“方
太＝厨房专家”的深刻印象。
2003年7月15日
2005年6月
2005年7月15日
2007年底
占地158亩的方太外环工业园动工建设。外环工业园成为了方太集成厨房和燃气产品的
生产基地。
方太获得“中国驰名商标”和“中国名牌”称号。
方太滨海工业园破土动工。方太滨海工业园将成为承载方太第二个十年宏伟目标的重要
基地。
方太微波炉和烤箱正式上市，标志着方太五系产品的诞生。方太微波炉采用了“智能温
控技术”和“循环散热技术”，太烤箱拥有“8段循环烘烤技术”，为消费者带来更多更好原
汁原味的美食。
2008年
2008年
2008年3月
方太整体迁入占地400多亩的杭州湾新区方太滨海工业园，方太将在这里继续为成为
“中国高端嵌入式厨房电器第一品牌”而努力。
经过8年集成厨房业务的成功运营，方太正式面向全国推出“BORCCI方太柏厨”这一全
新高端集成厨房品牌。
由中国商务广告协会、商务部外贸发展事务局等13家协会、商会和研究单位联合举办，
全国36所高校共同研究的“2008中国消费者理想品牌大调查”结果揭晓。方太吸油烟机、
灶具被消费者认定为第一“理想品牌”。
2009年7月22日方太集团在北京宣布推出高端热水器产品，并在跨入新产品领域的同时推出“米博”品
牌。
来源：方太官方网站
附录3-1
主要品牌的品牌形象
17
来源：方太品牌定量研究（华南国际市场研究公司）
附录
3-2
理想厨电品牌要素
来源：方太品牌定量研究（华南国际市场研究公司）
附录
3-3
方太、西门子品牌形象与理想品牌要素之间的比较
18
来源：方太品牌定量研究（华南国际市场研究公司）
附录
4
企业业务和品牌架构
来源：方太官方网站
19
FangTai
：
TheEvaluationandAdjustmentofMarketingStrategy
Abstract:ThiscaserepresentshowNingboFangTailimitedcompanydeveloped
fromafamilyfirmtotheleadingbrandintheChinesekitchenwareindustrythrough
ngTaiestablishedin1996,
thecompanyframedthreeessentialpositioningdifferentfromthe
competitors—“specialization,premiumisationandelaboration”,asetofmarketing
mixstrategiesaccordingtowhichmadeFangTai’smarketsharethesecondlargest
efiercercompetitionamongthelocalandnon-local
kitchenwarecompanies,FangTaiputforwardthebrandpositioning—“kitchen
expert”explicitlyin2003inordertostrengthenitsprofessionalimage,andthenthe
companystarted“embeddedkitchenelectricalapplianceexpert”positioningconcept
and“specializationandbrandportfolio”marketingstrategyin2006and2009soasto
hsegmentdid
FangTaitargetwhenmakingthesepositioningdecisions?What’stheunderlying
reasonbehindthestrategyevolutionpath?Whatbasicstrategiesdidthecompany
adopttocopewithcompetition?Isthepresentmodeofbrandingreasonable?This
casewillcommenceontheseissuesonebyone.
Keywords:Marketsegmentation;Markettargeting;Brandpositioning;Competitive
strategy;Modeofbranding
20
案例使用说明：
方太：营销战略的评估与调整
一、教学目的与用途
1
.本案例主要适用于《市场营销》和《战略品牌管理》。
2
.本案例适用于
MBA
、高年级本科生和全日制研究生的上述课程教学。
3
.本案例的教学目标是要求学生掌握如何识别市场细分和选择目标市场，如
何设立定位和应对竞争，以及品牌化模式的类型和优缺点。
二、启发思考题
1
.厨电市场是如何进行细分的？方太的目标市场是什么？
2.方太是如何进行定位的？其定位发生改变的路径是什么？
3
.方太如何应对同类中外品牌的竞争？它的基本竞争策略有哪些？
4.方太为什么要实施多品牌战略？如果采用统一品牌战略情况如何？评价
不同品牌化模式之间的优缺点。
三、分析思路
教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。这里提出本案例
的分析思路，仅供参考。
1.根据有效细分市场变量的选择和对方太目标客户群特点的分析作答。
2.根据建立差异点和共同点联想来进行定位；并根据市场环境和消费者需求
的变化而适时调整。
3
.提炼方太应对竞争的最基本做法；及其处于进攻和防御两个不同市场地位
时，采取的不同竞争策略。
4
.根据多品牌战略和统一品牌战略各自的优缺点和选择依据来作答。
四、理论依据与分析
21
1.厨电市场主要根据人口统计变量中的年龄、家庭生命周期、收入和受教育
程度，心理变量和行为变量中的利益（即消费者想要从厨电产品中获得何种利益，
满足其何种需求）来进行市场细分。
由此形成三大主要细分市场。第一类，年龄集中在30-49岁，结婚有小孩，
学历较低，收入较低，生活方式比较传统，以家庭为中心，更看重厨电产品的性
价比，只要质量不错，实惠就好，希望厨电产品能满足其最基本的需要，能使烹
饪活动井井有条，以此照顾好家人特别是小孩的饮食营养。第二类，年龄集中在
30-49
岁，结婚有小孩，学历较高，收入较高，追求生活品质和浪漫、温馨的氛
围，看重厨电产品的性价比，希望厨房能体现生活质量和对家人的关爱。第三类，
年龄集中在25-39岁，未婚或结婚无小孩，学历高，收入高，一般工作忙碌，生
活方式前卫、个性，对厨电产品价格不敏感，追求时尚、现代化、档次感等要素，
希望厨房能体现自己的生活品味、个性风格和社会地位。
方太的目标市场属于第二类。这类消费者具有一定的社会地位和经济实力，
追求生活品质和浪漫氛围，但仍以家庭生活为重心，对价格因素不十分敏感，但
仍会考虑产品的性价比。
2
.总的来说，方太通过建立满足消费者最核心需求的品类共同点和抵消竞争
者差异点的竞争性共同点来进行品牌定位。
由于“专业的、可靠的、品位高的”是理想厨电品牌的核心要素，且当方太
进入厨电市场时，市场上的产品普遍品质一般，偏向中低端，于是方太建立起差
异化的品牌定位，走“专业化、中高端、精品化”路线。
之后方太面临西门子等国外品牌的挑战，则更需要巩固其“专业化”这一品
牌要素，因为西门子虽然占据技术领先的形象，但在厨电市场，专业特征上的表
现尚未完全建立，这时方太于
2003
年适时提出“厨房专家”的品牌战略，以此
形成产品类别的壁垒，阻止西门子冰洗产品建立的专业感侵入，并通过技术、品
质、设计和服务等多方面的提升来使“厨房专家”这个品牌形象更确实可感，使
消费者进一步对其认可并形成积极的、强烈的品牌联想，这样同时也拉开了方太
与其它国内竞争对手的形象差距。
第二次定位调整，方太提出“嵌入式厨房电器专家”的定位，注意到“厨房
专家”仍是其强调的重点，其根据依旧是“专业的”这一品牌要素在厨电行业的
首要地位。故在每一次定位调整时，方太会非常注重坚守并巩固这个品牌形象（在
第三次定位更新中仍旧如此）。之所以定位于“嵌入式厨房电器”，方太一方面是
从消费者需求的角度，即未来厨房的发展趋势来考虑；另一方面，是从竞争对手
的角度出发，因为几乎所有非嵌入式的厨房电器，市场上都已经有了很成熟的产
22
品和品牌。如微波炉、烤箱中的格兰仕，电饭煲、电磁炉中的美的等等，而各类
嵌入式的厨房电器则还没有明显的领导品牌。方太想要通过在这一领域抢占制高
点，来巩固其在厨电行业的领先地位。
方太现今的品牌战略为“专业化，多品牌”，如前所述，其仍把专业化放在
首位，只不过这里的“专业化”概念得到了一定程度的拓展，指的是在方太涉及
到的每个产品领域中其都要做到最专业。由于方太发现仅仅凭借现有的厨房电器
产品，企业发展空间已经较小，所以需要进行产品延伸，因此方太通过分析自身
的优劣势和市场环境，做出了相关多元化的决定，开发了热水器和整体厨房等新
产品线，并分别配以不同的子品牌“米博”和“柏厨”，从而形成了多品牌的战
略架构。
另一方面，西门子在“时尚的”，“品位高的”这两个形象点上领先方太接近
理想品牌，因此方太在进行定位时也设法用不同的表现方式来提升品牌在这两个
维度的表现，以此来建立竞争性共同点。“精品化”、“设计领先”以及“嵌入式”
这些概念都可以理解为对时尚和品位的诠释。
3
.根据进攻和防御的基本策略来进行分析，看方太选择了何种策略是如何实
施的。
无论是面对国内竞争者的降价策略，还是国外强势品牌的正面攻击，方太始
终坚持以顾客需求为中心，朝着公司既定的愿景稳步发展。其通过大量、持续的
研发投入，不断开发新技术，以保持其在行业中技术领先的地位；同时致力于提
升产品质量和设计；优化服务能力，在这方面方太一直在业界保持着突破和超越
竞争对手及行业标准的地位。另外，方太还通过多品牌的建立和海外市场的拓展
来构架公司多层次、多维度的竞争实力。
方太在刚进入厨电市场，面对诸多实力强大的竞争对手，采取了侧翼攻击的
战略。当时老板、帅康、华帝、玉立等国内品牌已经有相当的知名度，企业也都
颇具规模，是方太所不能及的，面对此种形势，方太并没有选择正面进攻，与这
些老品牌拼规模、竞价格，而是通过深入的市场调查，发现了未被覆盖的市场需
求，针对竞争对手的弱点展开攻击，推出功能、品质、设计更优的产品来更好的
满足消费者，从而取得了相当规模的中高端细分市场，错开了其它竞争品牌集聚
的中低端市场，从而占据了有利的差异化竞争地位。
之后面对西门子对自己的全面进攻，方太采取了阵地防御策略。通过“厨房
专家”的定位的提出稳固其在厨电行业的专家形象，使其不至于被西门子等国外
品牌所侵蚀。另外，也通过建立竞争对手的差异点来进行反攻防御，以保护乃至
进一步提升自己的市场份额。
23
4.根据不同品牌化模式的优缺点和选择依据来展开。方太一直在强化其在厨
电领域专业化的品牌形象，如果用同一品牌来开展热水器或者整体厨房产品，会
稀释原有的品牌形象，有自相矛盾之嫌。虽然借助“方太”品牌的知名度，能在
一定程度上使新产品更快的被消费者所认知，但是并不一定能提升新产品的美誉
度或者说使消费者形成偏爱。
另外，整体厨房的理想品牌更倾向生活化和形式上的时尚感，而厨电品牌强
调科技的专业感，这种品牌形象诉求的差异也使得多品牌战略是一个更为明智的
选择。
如果使用统一品牌战略，虽然新产品也都与厨房生活相关，可以作为“厨房
专家”概念的拓展，但是毕竟风险较大，如果新产品不成功，会损害原有的品牌
形象；当然，反过来如果新产品被消费者很好的接受，也能为原有品牌注入新的
血液，丰富其品牌内涵。另外，这种品牌战略所需的市场宣传成本较小。
相应的，多品牌战略的好处在于，风险较小，就算新产品失败对原品牌的损
害较小，而且能通过不同的品牌来建立更符合产品特点的新的品牌形象以满足消
费者的心理需求。当然这种战略就几乎不能为“方太”品牌带来新的要素，而且
成本相对较高。
5.定位的基本理解
1
）．“定位论”的提出
里斯和屈特认为，“定位从产品开始，可以是一件商品，一项服务，一家公
司，一个机构，甚至是一个人，也可能是你自己”，“定位是在我们传播信息过多
的社会中，认真处理怎样使他人听到信息等种种问题之主要思考部分。”他们对
定位下的定义是：“……定位并不是要你对产品做什么事……定位是你对未来的
潜在顾客心智所下的功夫……也就是把产品定位在你未来潜在顾客的心中。”从
中可以看出，定位看成是对现有产品进行的一种创造性试验。“改变的是名称、
价格及包装，实际上对产品则完全没有改变，所有的改变，基本上是在作着修饰
而已，其目的是在潜在顾客心中得到有利的地位。”由此可看出，里斯和屈特把
定位当作是一种纯粹的传播策略，让产品占领消费者心智中的空隙。根据定位原
理，人类心智都存有空位，让厂商去争取，假如消费者心智有空位的话，定位就
很容易；但是，假如已被竞争者们占据的话，定位就困难了。那么，为了在消费
者心目中占据某种地位，厂商就必须在竞争市场中再定位了。
这个理论，由他们于1970年在《广告时代》杂志上发表的名为“定位”的
系列文章而流行开来，并在后来集中反映在他们的第一本著作《定位：攻占心智》
（Positioning:battleforyourmind）一书中，正如他们自己所言，这是一本关
于传播沟通的教科书。在此书中，里斯和屈特提出的主要定位策略见表
1
所示。
24
表1
定位方法
首次或第一
里斯和屈特提出的定位方法
具体解释
定位对象首次进入空白心智。赋予定位对象的主张内涵可以是多方面的，但对受众来
说，这方面的信息要是心智所第一次感知的。要占得最先与最大。
比附（关联）定位使定位对象与竞争对象（已占有牢固位置）发生关联，并确立与竞争对象的定位相反
的（否定的）或可比的定位概念。
特色定位在遇有无敌地位的竞争对手的情况下，定位的策略是利用自己在潜在受众心智中所拥
有的位置，并巩固之，使之确立为心智中同类对象的新位置。
单一位置策略处于领导地位者，要以另外的新品牌来压制竞争者。因为每一个品牌都在其潜在顾客
心智中安置了独自所占据的一个特定处所。
扩大名称
寻找空隙策略
处于领导地位者，用更广的名称或增广其适用范围来保持其地位。
寻求受众心智中的空隙（而不是制造厂的空隙），然后加以填补。这需要反其道而想
的能力。关于这空隙的概念有大小，价格（高低），性别，年龄，一天中的时段，分
销渠道，大量使用者的位置等等。
类别品牌定位当一个强大的品牌名称成了产品类型名称的代表或代替物时，必须给公司的一个真正
成功的新产品以一个新的名称，而不能采用“搭便车”的做法，沿袭公司原有产品的
名称。这像“跷跷板”原理。
再定位（重现定位）打破产品在消费者心智中所保持的原有位置与结构，使产品按照新的观念在消费者心
智中重新排位，调理关系，以创造一个有利于自己的新的秩序。这意味着必须先把一
个旧的观念或产品搬出消费者的心智，才能把一个新的装进去。这与比较性广告不同。
比较性广告未给竞争者重新定位，而以它们作为自己品牌的基准点。
2）．演变为营销策略的“定位”
目前，定位论对营销的影响超过了原先把它作为一种传播技巧的范畴，而演
变为营销策略的一个基本步骤。这反映在营销大师科特勒对定位所下的定义中：
定位是对公司的提供物和形象的策划行为，目的是使它在目标消费者的心智中占
据一个独特的有价值的位置。因此，“营销人员必须从零开始，开发所有的4Ps，
使产品特色确实符合所选择的目标市场。”显然科特勒的观点是把定位作为对潜
在产品的实体定位，把里斯和屈特的“定位”归为“对现有产品的心理定位和再
定位”。
3）．两种战略工具
“定位”这个术语具有广泛的适用性。完整地认识定位，应把它看作是两个
领域的战略工具。
（
1
）营销战略工具
产品和品牌是营销者用来满足各个细分市场中存在的差异化需要和欲望的
“载体”。因此，对产品和品牌的定位实质是要提供目标市场一种差异化的利益。
这属于营销战略的范畴。例如，在李维氏公司的远景规划中，把李维氏品牌建立
在不同顾客群体的基础上，以更细致、更准确的方式细分顾客群体，向不同的群
25
体提供适合他们特定要求的产品：合身、时尚、颜色适中、与众不同，具有特定
品位。
（2）沟通战略工具
这种差异化的利益，要有效地与目标市场沟通，占得消费者心中的特定位置，
才能使营销战略富有竞争力，才能使你选定的目标市场真正成为你的市场。因此，
定位也是一种沟通战略。在里斯和屈特看来，定位的基本原则并不是去塑造新奇
的东西，而是去操纵人类心中原本的想法，打开联想之结，目的是要在顾客心目
中，占据有利的地位。唯其如此，方能在市场上赢得先机。
以上两种定位并非矛盾。整合营销大师舒尔兹教授曾提出“营销即传播”。
事实上，没有必要把营销和传播截然分开。在各种营销策略的设计中，就要考虑
产品、价格、渠道、包装、广告促销等营销组合要素，在与消费者接触的过程中，
都反应出清晰一致的定位概念。由此看来，营销和传播的密切配合至关重要。
五、背景信息
无其它案例正文中未提及的背景信息。
六、关键要点
关键在于能够使用市场细分理论，品牌定位理论，竞争策略选择理论和品牌
化模式理论来对方太的一系列营销战略的制定和调整作出分析和评价。
七、建议的课堂计划
本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。如下是按照时间进度提供的课堂
计划建议，仅供参考。
整个案例课的课堂时间控制在80-90分钟。
【课前计划】：提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考。
【课中计划】：1.简要的课堂前言，明确主题“方太营销战略的评估与调整”
（2-5分钟）。
2
.分组讨论案例所附启发思考题，告知发言要求（
30
分钟）。
3
.小组发言（根据班级学员人数分成若干组）（选择
3
组发言，每组
10
分钟，
总的控制在30分钟内）。
4.引导全班进一步讨论（讨论各组没有涉及的内容，以及存在分歧意见的内
容），并进行归纳总结，梳理案例中涉及的理论知识，并结合理论知识，梳理案
26
例逻辑（15-20分钟）。
【课后计划】：下节课前，请学员以小组为单位，采用报告形式上交更加具
体的案例分析报告。
八、案例的后续进展
近期，为了攻克吸烟效果与噪音无法完美兼顾的这一行业历史难题，满足消
费者的高品质生活需求，方太作为业内唯一一家主持“十一五”国家科技支撑计
划课题研究的企业，在“厨房卫生间污染控制与环境功能改善技术”的课题研究
中发现公共烟道的最佳风量是
15m
³
/
分，超过这个风量，继续增大风量对吸烟已
无任何作用，反而会引起油烟倒吸以及噪音等于人体不益的污染。这是个十分重
大而有意义的发现，科研人员将最佳风量锁定在15m³/分，全力降低噪音值，经
过多次实验，成功研制出拥有“最佳吸油烟效果”与“超低噪音”的“双冠烟机”，
其中一款EY01Q最低噪音值只有48分贝，并一举获得2009轻工业最高奖项—
—中国轻工业联合会科技进步一等奖。双冠烟机的面世，解决了“高效吸烟”和
“宁静工作”这个鱼和熊掌难兼得的问题，不仅革新了整个厨电行业的发展布局，
也彻底破解了困扰厨电行业20多年的瓶颈，具有划时代的意义。
2010年7月，由中国新闻化促进会、中国广告主协会、北京大学新闻与传
播学院、复旦大学新闻学院、中国传媒大学
MBA
学院、武汉大学新闻与传播学
院共同主办，由中国品牌传播界的“奥斯卡”之称的第二届中国品牌与传播大会
在京落幕。凭借品牌建设方面的成绩，经评委会一致肯定，方太荣获品牌贡献奖·
影响中国——“杰出品牌大奖”，也是唯一一家荣获该奖的厨电企业。
2010
年
7
月
20
日，“第二届全国顾客服务满意度测评活动揭晓发布会”在
全国人大会议中心隆重举行，会议由中国商业联合会主办，中国商业联合会零售
供货商专业委员会、全国顾客满意度测评活动办公室承办。经过企业自评，组委
会初评，组委会总评，网站、报刊公示投票，评审委员会综合评审等一系列严格、
权威的评审，方太斩获“全国顾客最佳满意十大品牌”。
在近期公布的2010年“中国消费者理想品牌大调查”结果中，方太旗下的
吸油烟机和燃气灶双双蝉联“消费者第一常用品牌”、“消费者第一理想品牌”称
号。
2010年2月，方太柏厨凭借在上海盛会“沪上·生态家”项目厨房建设方
面的突出贡献，荣获由上海市建筑材料行业协会颁发的“用材参与奖”。
（使用说明字数：6264）
27
2024年6月1日发(作者：封娟)
案例正文
：
方太：品牌定位实践
1
摘要：本案例描述了宁波方太厨具有限公司如何通过营销战略的制定和调整，
从一个家族企业发展壮大成为中国厨具行业的第一品牌。方太在1996年成立之
初，就制定了区别于竞争对手的三大定位，即“专业化、高档化、精品化”，与
此相符的一系列营销组合策略使得方太产品在短短几年内就占据了市场份额第
二的位置。随着国内外厨电企业间竞争的加剧，方太于2003年明确提出了“厨房
专家”的品牌定位以强化其专业形象，又在2006年和2009年先后启动了“嵌入式
厨房电器专家”的定位概念和“专业化，多品牌”的总体营销战略，以进一步稳
固并提升企业的市场地位。那么方太究竟是针对何种目标市场做出其定位选择的
呢，其战略定位演变之路的背后成因是什么，企业又是采取了哪些基本策略来应
对竞争的，现今的品牌化模式又是否合理呢？本案例将围绕这些问题一一展开。
关键词：市场细分；目标市场选择；品牌定位；竞争策略；品牌化模式
0引言
2009年4月3日，魔术师刘谦出现在上海市徐汇区的一个摄影棚中，为方太新
推出的一款吸油烟机拍摄广告，一边是一直致力于打造专业厨电品牌形象的方
太，一边是春晚红人刘谦，两者看起来似乎并不搭边，为何会进行此次合作呢？
方太集团全国市场总监孙利明先生告诉记者，方太之所以“牵手”刘谦是考虑到
受众能够从刘谦在魔术上的专业性自然地联想到方太品牌的专业性。在广告中将
看到刘谦以其魔术般的手法向观众展示方太新产品近吸式吸油烟机的神奇吸油
效果，同样的“神奇”便是两者的契合点。
从
1996
年成立至今，方太已然创下了许多“神奇”。公司从成立之初即致力
于为追求高品质生活的消费者提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的
高端厨房电器产品。“方太”先后被评为中国驰名商标和中国名牌，品牌价值
连续四年位列“中国
500
最具价值品牌”同行业第一。在第三方进行的“
2008
中
国消费者理想品牌大调查”中，方太荣获“
2008
中国消费者第一理想品牌”称号，
品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一，在高端市场的占有率
1
.本案例由华东师范大学商学院的何佳讯和周乐撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
1
达到30%以上。
随着我国经济的发展，人们生活水平的提高，厨电行业需求日益旺盛，其规
模大、增速快，行业平均利润高的特点，使得市场竞争尤为激烈。对此，从
2003
年起，方太就进行了几步意义重大的营销战略调整，从当年确立“厨房专家”的
定位到
2006
年“嵌入式厨房电器专家”的提出，直至
2009
年调整为“专业化、多
品牌”战略。其总裁茅忠群为企业第二个十年设定的发展目标是“成为受人尊敬
的世界一流企业”，那么方太是在其各阶段的营销战略的指导下顺利地朝着宏伟
愿景迈进，还是说会碰到一些问题，会有更好的战略选择呢？让我们来一探究竟。
1行业背景
1.1
厨房家电行业的市场特征
随着经济的快速增长，中国厨房家电行业的规模也日益扩大。按未来几年我
国平均每年33％的住户迁入新房计算，意味着年均要更新换代260万台左右的
厨房家电。根据目前行业销售额，加上年增35％的速度估算，厨房家电业未来5
年将有超过500亿元的市场空间，并伴随着l0％～20％的毛利率。这个蛋糕无疑
是十分诱人的，因此吸引了各大国内外品牌在此领域的激烈争夺。
消费者对健康和品质生活的追求，是厨房家电行业在中国市场成长的重要原
因。不过在这个大市场中依然存在着许多由于主要需求的差异而形成的细分市
场。一些消费者更看重产品的性价比，对价格十分敏感，他们只需要厨电产品最
基本的功能和质量保证，及其能给生活带来的利益和方便。而另一些消费者则更
看重产品的品质和生活的品味，追求厨电产品能给家庭带来的温馨、浪漫气氛，
并把厨房生活当做家庭生活中的一种享受。另有一些消费者则追求个性和时尚，
厨房也是他们个人风格和社会地位的体现，他们与厨房的关系十分自由，可以凭
心情、喜好来烹饪食物，并没有过多的受到家庭责任的约束。不同类型的消费者
在人口统计变量和心理变量上也存在着较大差异。对此，各个品牌选择要服务的
目标市场，并针对其相应的客户群提供不同的营销组合。对于那些服务相同或相
近细分市场的企业来说，竞争也尤为激烈。
1.2群贤并起谁主沉浮
与中国市场上其它产品不同，厨电产品在
2002
年西门子进入中国市场以前
基本上是国货的天下，国产产品的国内市场占有率几乎达到
100
％。而在占据国
内厨电市场的众多产品当中，方太、帅康、老板、华帝四个品牌形成中国厨电行
业的第一集团，他们的市场占有率加起来达到了
80
％以上。在这四个品牌当中，
虽然方太以自己的品牌定位和价值优势区别于其他品牌，并占据一定的有利地
2
位，但其他三个品牌还是对方太产生了不小的影响和压力。他们在与方太的竞争
当中不断地利用各种方法和手段对方太的龙头位置进行冲击，始终与方太保持在
行业的第一集团当中。
西门子等国际家电巨头的进入无疑给市场带来了巨大的冲击。在此之前，中
国厨电行业的产品当中，有
75
％属于中低端产品，在另外
25
％的高端产品当中，
方太占据了
18
％的市场份额。也就是说在中国高端厨电产品当中，方太占据了其
中
72
％的市场份额，处于绝对领先的地位。西门子进军中国市场以后，中低端的
产品由
75
％下降为
60
％，高端产品的比例上升为
40
％。方太占了
25
％，相对市场
份额反而下降。国外大鳄对市场的影响由此可见一斑。
在这众多竞争对手当中，对方太构成最大威胁的便是国内品牌帅康、老板，
以及国外品牌西门子，而后者也是方太总裁茅忠群唯一承认的最有力的竞争对
手，因其认为其他品牌的定位和方太不同，因此不存在直接的竞争。无论如何，
一方是同属浙江地区的两个本土劲敌，一方是来自德国已在全球市场声名赫赫的
西门子，在各方对手的夹击下，方太能否笑到最后，笑得最好，且看他们的实力
简介。
1.2.1帅康——精致生活，源自细节
帅康集团的前身是余姚市调谐器配件厂，创办于1984年，集团坐落在杭州
湾南岸宁波市余姚境内，主要生产高档吸油烟机、燃气灶具、消毒柜、微波炉、
蒸汽炉、烤箱、电热水器、太阳能热水器、燃气热水器、现代橱柜、集成吊顶、
净水器及水槽等10多个系列1500多个规格的厨电和卫浴产品，是国内系列最全、
规模最大的厨卫家电制造基地之一。
帅康目前拥有国家专利
500
多项，其中有
23
项产品属国际领先水平，
35
项
居国际先进行列，
56
项填补国内空白。帅康系列产品已经出口到美国、德国、
日本等全球近
50
多个国家和地区，其中帅康健康型厨电产品还获得德国政府的
补贴。
经过26年的发展，集团现有员工6700余人，总资产8.56亿元。帅康集团
占地面积60万平方米，建筑面积18万平方米，拥有世界上最先进的生产设备、
检测设备，其中包括吸油烟机生产线8条，喷塑生产线5条，总投资3000万美
元建成全国最大、世界领先的电热水器生产线2条，国内一流的燃气具生产线2
条，全不锈钢特氟隆喷涂线1条，德国引进的家具、橱柜生产线3条，基本上形
成了门类齐全、技术领先、生产设备先进、检测手段完备的厨卫家电产品生产基
地，并于2010年引进德国优秀设计师，为帅康产品设计注入经典时尚理念。
3
帅康集团主导产品吸油烟机从1996年起，就已经在市场综合占有率、市场
销售份额、市场覆盖面三项指标连续八年名列全国同行第一，并获得“中国名牌”
产品的荣誉称号。帅康电热水器和燃气灶具也先后被授予“中国名牌”产品称号，
成为国内厨卫企业获得“中国名牌产品”称号最多的企业之一，帅康商标为“中
国驰名商标”。
2008
年，帅康电热水器产品成功入驻第
29
届奥运会主会场鸟巢，成为国内
唯一入驻鸟巢的电热水器产品。
2009
年，帅康热水器荣膺“中国热水器市场最
值得信赖品牌”称号和“中国热水器技术最佳”荣誉，
DEY
系列产品获“中国
热水器最佳性价比”殊荣。同年，帅康当选为中国净水器行业“净水机最具潜力
品牌”。
2010
年，帅康
32
款厨卫产品从众多国内外家电产品中脱颖而出，成为
世博会特许商品，是厨卫行业入选型号最多的品牌之一。
2010年6月，帅康以63.88亿元的品牌价值连续三年蝉联“中国500最具价
值品牌”厨卫行业第一品牌的桂冠。同年，帅康荣膺“低碳消费·行业最具影响
力品牌”荣誉称号。今天的帅康集团，携“精致生活，源自细节”的企业理念，
正以稳健的姿态大踏步地进军国际化竞争舞台，致力成为厨卫行业国际一流品
牌。
1.2.2老板——精湛科技，轻松烹饪
杭州老板电器股份有限公司创立于1979年，专业生产吸油烟机、燃气灶、
消毒柜、电烤箱、蒸箱、电压力煲、电磁炉等厨房电器、生活小家电产品。经过
30余年不断地发展与壮大，现已成为中国厨房电器行业发展历史最长、生产规
模最大、产品类别最齐全、销售区域最广的龙头企业之一。
驱动老板不断向前的，便是日益创新的领先科技。公司率先引进国内外先进
的生产技术，始终坚持科技上的自主创新。在产品研发方面成绩卓著，在
2007
年
4
月，老板的多项颠覆性创新技术产品隆重地在北京人民大会堂发布：“免拆
洗
A++
”吸油烟机、“主火中置”燃气灶、“
UP
精确控压”电压力煲等，刷新了
一项又一项的专利纪录。
2009
年
8
月
18
日，老板双劲芯技术在中国第一高楼—
—上海环球金融中心亮相，八大权威机构，全国近百家主流共同见证了中国吸油
烟机行业进入
17
立方米时代。
老板始终坚持不断完善其质量体系，销售渠道，以及依托渠道而建立的服务
体系。“用心服务，感动客户”，便是老板始终不渝的服务宗旨。2010年，老板
五星全程管家服务全面升级，秉承了“努力，让您满意”的星级服务理念，以顾
客需求为导向，将售前、售中、售后服务紧密结合，通过业内首创的KDS（厨
4
房设计支持）服务，使老板的服务贯穿购买、安装、使用、产品、保养的全过程。
因为老板相信，质量与服务的并重，才称得上是真正为社会负责的企业。
经过
30
余年的发展和创新，“老板”在中国厨电领域已成为社会公认的领导
品牌之一。“老板”先后被授予中国名牌产品、中国驰名商标等荣誉；且连续七
年荣登“中国
500
最具价值品牌”，荣膺“
2006
、
2007
、
2008
、
2009
年亚洲品牌
500
强”。其吸油烟机销量取得十二年全国销量第一。
未来，老板厨房电器将继续致力于不断改善和提升中国乃至全人类的烹饪环
境，把中国悠久的饮食文化与先进的科学技术相结合，让每个家庭都享受到由精
湛科技带来的轻松烹饪，引领创新、睿智、舒适的品位生活。
1.2.3西门子——勇担责任、追求卓越、矢志创新
西门子家电集团是世界家电行业的中坚力量，在德国本土一直稳居家电品牌
首位，同时也是欧洲第二、世界第三大家电生产商，销售遍及全球超过55个国
家。其代表着创新思想、精密设计和为千万消费者带来完美生活品质的提供者。
1994
年，西门子家电正式进入中国，迄今为止，已投资创建了三家生产基
地和一个销售公司，员工达
7,000
余人。
1997
年
8
月
25
日，江苏博西家用电器
销售有限公司在南京正式成立
,
全面负责西门子家电在中国的品牌管理与品牌
发展，以及家用电器在中国的销售和售后服务工作。截至到
2009
年，销售和售
后网络遍及全国
30
个省
600
多个城市。
凭借尖端科技和百年精湛工艺，西门子家电致力于满足中国消费者对高品质
生活的追求。为了更好地兑现这一承诺，公司对产品品质与工艺精益求精，从生
产、研发到检测的许多重要岗位均由经验丰富的外籍专家担纲，确保世界一流的
产品品质。目前在中国市场推出的产品有冰箱、洗衣机、干衣机、洗衣干衣机、
电热水器、吸油烟机、灶具、消毒柜和其他小家电，同时也经营进口家电产品业
务，以补充高端市场的需要。
西门子家电在中国的短短
16
年间已经进入中国的千家万户，成为中国家电
市场第一外资品牌。
2009
年度，公司销售额接近百亿元人民币，同比
08
年增长
18%。根据权威的中怡康统计截至2009年12月，西门子滚筒洗衣机的市场份额
上升至
27.6%
，遥遥领先于其它品牌，稳居整体市场第一；西门子冰箱也以
15.1%
的市场份额高居外资品牌第一。虽然其厨房电器产品的市场业绩还不能与冰洗产
品相媲美，但凭借其尖端的技术、高端的品质和时尚的设计必将成为市场中一股
十分强劲的竞争力量。
在2009年7月29日，西门子家电销售总监Marchantscher和丹麦威法国际
5
总裁Niels在西门子·威法厨房体验馆握手联合，宣布了一个顶级战略联盟的诞
生。一个是代表全球厨电最高科技水平的西门子，一个是源自丹麦，成立于1933
年的代表北欧顶级的设计和制造工艺的Vifa（威法），两强联合后将专为满足中
国高端消费群的全新的厨房生活需求提供解决方案。这又是西门子家电对中国厨
电领域的一次强有力的冲击，其试图在中国市场引导一场从“封闭式厨房”到“敞
开厨房”，从“远离厨房”到“重返厨房”；从“烹饪厨房”到“娱乐厨房”；从
“美食厨房”到“健康厨房”的厨房革命。
2企业历史
2.1创立：子承父业，另辟蹊径
宁波方太厨电有限公司是宁波飞翔集团董事局主席茅理翔先生“二次创业”
的产物，其快速成长恰恰伴随着茅氏父子之间的权杖交接过程。二次创业前，飞
翔集团的主打产品电子点火枪曾一度占据世界点火枪市场
50
％的份额，茅理翔
也因此被誉为“世界点火枪大王”。但是随着模仿者的增加，打起了产品价格战，
使得原本
1.2
美元一支的点火枪价格直降到
0.3
美元，企业开始亏损，茅理翔随
后引进了一大批工程师和职业经理人，进行了新产品声像学习机的开发，仍以失
败告终，陷入极度痛苦的他想到了刚从上海交大研究生毕业的儿子茅忠群，他觉
得儿子的加入可能会给自己的企业带来新的希望。
于是便有了新企业“方太”的成立，在方太成立之初，茅忠群就和父亲约法
三章，第一，企业从所在村迁址到慈溪市经济开发区；第二，管理层中不允许有
亲戚进入；第三，有重大决策分歧时，以儿子的意见为主。
茅忠群在经过长达一年的市场调查之后，最终在吸油烟机与微波炉这二个项
目之间选择了前者。在市场中拾遗补缺是很多民营制造企业在选择初始产品时的
基本思路。所以当时，无论是当地政府还是董事长茅理翔都倾向于新生的方太选
择从做微波炉开始起步，因为这将填补宁波当地的产业空白，当地政府还愿意提
供一些政策倾斜。而且微波炉市场刚刚起步，技术提升的潜在空间会更高。但是，
茅忠群却认为，对于中国的家庭消费者而言，由于传统的明火烹调习惯根深蒂固，
微波炉是可有可无的产品，而吸油烟机却是一种生活必备品。对于中国人烹调环
境的改善来说，一款好的吸油烟机比微波炉更为关键；而且，吸油烟机有很浓的
中国特色，国外的产品很难打进中国市场，而微波炉则不同；再加上当初正是吸
油烟机更新换代的时候，方太可以用新产品出击。经过重重“论战”，茅忠群的
分析得到了大家的认可。于是方太便从吸油烟机起步，开始了自己的“厨房专家”
之路。
6
方太巧妙地以香港亚视著名家政节目主持人方任丽莎女士为形象代言人，通
过把大众对相关名人的好感移情到产品上去，使产品自然而然地被消费者接受，
短短三年就成为家喻户晓的知名品牌。“炒菜有方太，除油烟更要有方太”的广
告语更是耳熟能详。就这样方太开始进入千家万户的厨房，力争“让家的感觉更
好”。
2.2
成长：十年磨一剑
当方太决定上马吸油烟机时，已经是市场的后来者了。当时全国有250家吸
油烟机生产厂家，仅在浙江当地就有老板、帅康、玉立等品牌，他们早在上世纪
80年代就开始生产吸油烟机，并已经形成了一定的知名度。如何后来居上，在
竞争激烈的市场中生存、发展，这是摆在茅忠群面前的首要问题。经过一系列的
市场调查和审慎的思考，茅忠群发现市面上虽然已有不少吸油烟机产品，但绝大
多数品牌都是定位中低端，并没有真正意义上的国产高端品牌，而如果方太也和
别的企业一样去竞争中低端市场，去做规模，那么方太的价值又体现在哪里，况
且一些大企业已经是成百上千亿的规模了，相比之下，方太是从很小的规模起步
的，所以要想生存、发展下去就必须走差异化之路，因此茅忠群立志要做出中国
家电行业的第一高端品牌，并由此确立了企业的三大核心定位，“专业化、高端
化和精品化”。
据此思路，在产品的设计和品质上方太都精益求精，力求做到最好。创立之
初，其联合浙江大学工业设计系共同研发生产的尽力符合国内消费者需求的吸油
烟机自
1996
年
8
月投放市场后
,
就立即被销售一空
,
随后奇迹般地创造了一个又一
个前所未有的销售神话。
1998
年，方太的市场占有率已跃居同行业第二，占领
了
20%
的国内市场。
1999
年
1
－
6
月公司完成工业总产值同比增长
88.68%
，产
销近
4
个亿的骄人业绩。到
2006
年，公司已实现销售收入
l1
亿元。
2002年方太的市场占有率仍排名第二，销售额则是排名第一。在2002年“中
国500最具价值品牌”排行榜中方太的品牌评估价值为8.42亿元，比2001年增
长11.4%，是厨房电器行业唯一入围品牌；2003年方太品牌价值达10.01亿元，
比2002年同期增长近19%；到2004年方太以20．86亿元人民币的品牌价值高
居行业品牌价值首位之后，又连续三年都以绝对的优势在中国厨电领域居于榜
首，且每年均以较快的速度增长。2006年，方太的品牌价值为32．35亿元人民
币，位于该排行榜的第190位；2007年，方太的品牌价值达到了38．62亿元人
民币，居于第173位，在金额上增长了19．38％，在排名上前进了17位。直到
2008年，榜首的位置被帅康取而代之，直到今天一直被其占据。（见附录1：方
太品牌价值增长表）
7
方太从最初的销售员承包制起家，打开市场，建立起品牌知名度，然后转型
到“一厂两制”的销售分公司制，到最后整合成为实地销售组织。目前，方太拥
有49个分支机构和2000多名销售人员，1000多个销售网点，销售网络覆盖除港、
澳、台之外的所有省市。已建立起家电连锁、建材超市、传统百货、橱柜商、工
程等完备的强大销售渠道，保证用户随时、方便、快捷的选购方太优质产品。方
太定期实施销售网络调查，定期与经销商和消费者恳谈，通过完备的销售网络，
与经销商、终端、消费者建立了良好的关系，明确了区域经理、销售代表、促销
员、服务人员与顾客接触的途径、要求，对销售网络在做大的基础上继续做强。
在十多年的发展过程中，方太除了坚持“专业化、高端化和精品化”三大核
心定位外，经历了三次重大的营销战略调整，首先是在
2003
年明确提出了“厨房
专家”的战略，之后在
2006
年调整为“嵌入式厨房电器专家”，到最近在
2009
年
确立为“专业化、多品牌”战略，这些针对市场环境，应对竞争对手，更是为消
费者和企业自身发展进行的战略调整，无疑为方太的成长指明了方向，也注入了
新的核心血液。
发展至今，在高端厨房电器领域，方太不仅专业生产吸油烟机、家用灶具、
消毒柜、燃气热水器四大厨房主流电器，同时还研发推出了嵌入式烤箱、嵌入式
微波炉等产品。2008年，方太整体迁入占地400多亩的杭州湾新区方太滨海工业
园，将在那里继续为成为“中国（高端）厨房电器第一品牌”而努力。（见附录2：
方太大事记）
2.3
现状：辉煌的今天
2009年12月21日，在由《当代经理人》杂志、新领军者俱乐部共同主办的“第
十二届成长中国高峰年会”上，方太集团总裁茅忠群当选“2009年度中国最佳
CEO”。
短短
14
年，方太已经成为高端厨电市场的第一品牌，在高端市场的占有率
达到
30%
以上。甚至在经济危机的
08
年和
09
年，方太依然保持了
15%
的增长
率。这也让茅总的“年度最佳CEO”更有含“金”量。“方太也许是国内家电行
业唯一一个比国际著名高端品牌卖的贵又卖的好的品牌。如果说只是卖得好，方
太就不能说高端品牌，如果只是卖的贵方太也不能算第一品牌。要同时具备卖的
贵又卖的好，才能说是高端第一品牌。”茅忠群在接受采访时说道。
“年度最佳CEO”对方太和茅总的09年做了一个注解。而方太不仅仅是属
于09年，早在创业之初，茅总就已经为企业的成功埋下了种子，他将其总结为
三个“三”——三大定位“专业化、高端化、精品化”、三不原则“不上市、不
收购、不卖牌”、三重创新“产品、管理、文化”。可见方太的成功取决于许多因
8
素，在此我们将着重讨论其营销战略的制定和调整如何为企业指明前进之路。
3
营销战略如何指点江山
3.1
“三大定位”不动摇
方太在成立之初就确立了“专业化、中高档和精品化”三大定位，后将其中
的“中高档”改成“高端化”更加明确其品牌针对的消费群体，即那些有文化素
养、追求时尚、注重品位、对生活品质敏感，且有一定收入的消费者。方太的董
事长茅理翔清楚的意识到，方太高端品牌的定位决定了方太的规模可能不会是行
业中最大的，因为相应的消费群体有限，故其一直坚持“关键不在于做到几百上
千亿，而是能否打造百年老店，树立行业始终领先的地位。”在其后的发展过程
中方太始终没有偏离这个核心战略定位。
1996年，茅忠群在经过一年时间的市场调查后发现当时市场上已有的吸油
烟机并不能完全满足消费者的需要，其中的进口吸油烟机大多是按照西方人的烹
调方式而设计的，国产吸油烟机又多模仿国外的产品，风量和吸力都达不到理想
水准，普遍存在噪音大、漏油、难拆洗等诸多问题。当年3月方太针对市场上已
有产品的缺点，开始研发第一款深型吸油烟机，它采用了封闭式油槽，从结构上
杜绝了漏油；罩电分离技术使拆洗更安全方便；在降低噪音、增加吸排能力等方
面，方太的产品也都比当时市场上的产品更胜一筹。方太这款专门针对中国厨房
特点的吸油烟机尽管售价比市场同类产品价格更高，但刚刚投产500台便被抢购
一空，当年就售出了3万台。
3.1.1
不打价格战
在1999年至2000年间，方太的“后发制人”引起了同行的恐慌，全国30
多家吸油烟机企业联合降价，市场平均降幅近50%。一直坚持不降价的方太，连
续5个月销量没有增长，各地的经销商和销售经理坐不住了，纷纷给总部打电话
说“再不降价一台都卖不出去了”。面对来自各方的压力，方太却一直坚持不降
价。在茅忠群看来，同行间竞相降价将是一条不归路，逼着行业中越来越多的企
业走上偷工减料、以次充好的歧途，最终的后果必然是导致产品品质与服务水平
的下降，降低企业研发创新的能力，最终会损害企业、消费者以及行业本身等所
有相关方的利益。而且降价就违背了方太设定的“高端化”定位，要做高端，就
是要在产品、服务和品牌上超越竞争对手，让顾客心甘情愿的支付溢价，而不是
去和中低端的品牌打价格战。
于是方太坚持自己的思路：产品本身就是最有力的反击工具，企业竞争的本
质是跟自己的竞争，也就是提升产品品质的比赛。在一片降价声中，方太闷着头
9
在新品开发与质量改进上下功夫，随后在2000年推出了吸力更强、噪音更低、
外观更时尚的T型机，价格比1999年还高出了10%，然而市场反响却十分热烈，
价格战不战而胜。
3.1.2
不走多元化
跟一直在厨电业“小打小闹”相比，方太有过很好的进入“更赚钱”的房地
产业的机会。曾经有地方政府以很低的地价甚至是零地价邀请方太去当地投资—
—事实上，方太有足够的钱和资源去“拿地”，即使自己不做房地产开发，倒手
转让也能获得不菲的收入。没有太多犹豫，方太放弃了这些机会。
作为全国知名品牌，方太在慈溪当地更是响当当的龙头企业，慈溪素有“中
国小家电制造基地”之称，厂家数量多而品牌不强。在
2002
年，当地政府提出
以“方太”为品牌整合当地数百家中小型企业，并许诺给予方太以资金、政策等
一系列大力支持。这无疑又是一个快速做大方太的绝好机会。但是这一次，方太
仍然谢绝了。
在方太十多年的发展历史中，无数次“遭遇”到各种各样的诱惑，比如有一
些家电企业主动找上门来要给方太做贴牌，只要同意让它们的产品贴上“方太”
商标，方太一年就能净增百万的利润。但所有这些“机会”，方太都统统拒绝了。
方太不仅舍得拒绝外界带来的扩张谋利的诱人机会，也会断然割舍自己辛苦
培育的产品。继吸油烟机大获成功后，方太开始投入力量开发饮水机。尽管方太
牌饮水机在市场上也获得了一席之地，但
1998
年方太主动放弃了这个项目。除
了考虑到没有自己的核心技术之外，一个更主要的原因是，饮水机更多的是在客
厅或者办公室使用，因此消费者的购买时机以及购买方式就与吸油烟机区别开
来。如果不能在渠道上与吸油烟机形成借势，这对于资源有限的方太无疑得不偿
失。在
2005
年方太还曾生产过一款电磁炉，而且当时市场上尚没有一个足够强
势的品牌出现，应该说方太有胜出的机会。但在
2005
年上半年，方太主动停下
了电磁炉项目，这是方太在专业化发展之路上砍下的第二板斧。这个决策还是从
消费者购买便利性角度来考虑：电磁炉、电饭锅等生活小家电产品和吸油烟机、
灶具等不属于同一类别，二者的销售途径差异仍然很大。就这样方太始终坚守自
己的“专业化”定位，在不足
8
平方米的领域里（中国家庭厨房平均面积为
8
平方米）深耕，再深耕。
3.1.3修炼精品内功
为了使产品成为精品，方太在各个环节都做足了功夫。方太建立了国内厨房
行业最大、实力最强的研究机构，研发投入几乎占到国内厨房行业的
50
％，茅
忠群说“我们不分红，每年产生的利润都用于再投入。”方太坚持每年将不少于
10
收入的5%投入研发。公司已拥有国家级电气实验室、燃气实验室，以及建筑面
积6000平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室。强大的技术实力支
撑着方太前进的脚步，不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品。2008年，
方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”，专业地位再获肯定。在坚
持自主研发的基础上还展开广泛的外部合作，方太与SABAFU、肖特、微软、IKEA
等世界一流企业建立了技术与市场层面的合作关系，并与国内多所大学共建有国
家级、省级实验室及技术研发中心，还与欧洲著名的艺术学院在产品工业设计方
面大力合作。根据国家专利总局的统计，在厨房领域方太是申请专利最多的企业，
其中大量属于发明专利，专利申请量每年达到100％的增长，这些雄厚的技术战
略布局，无疑是方太产品品质的保障。
方太在设计、技术和品质上都持续进行高强度的投入，茅忠群提到“要开发
出一台消费者真正满意的吸油烟机可能比造一架飞机更难，一些设计方太吸烟机
风机的技术人员之前就做过飞机发动机的设计，但是我们给他一个参数，噪音要
那么低，风量要那么高，并不是那么容易的。”方太除了具有雄厚的本土实力，
其还拥有大量来自德国、日本、意大利等地的国际知名设计师。具备德国、意大
利原装进口高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。
另外，在服务方面方太也是尽善尽美，方太以客户关系管理（CRM）信息平
台为基础，设立了畅通的全国服务热线和强大的全国服务网点，在提供售前、售
中优异服务的同时，在售后更是为顾客提供优质周到的独特服务，真正做到了“全
程顾问式服务”。一直在业界保持着突破和超越竞争对手及行业服务标准的地位。
3.2
营销战略的不断调整
3.2.1“设计领先的厨房专家”
20O2
年，国内外家电企业相继进入厨电行业，参与市场“蛋糕”的瓜分。
方太在为自己的战车加油的同时，也不忘调试企业的方向盘，
2003
年
4
月，方太
明确提出了“设计领先的厨房专家”的品牌战略。明确了下一步的发展思路：集
中于厨房电器，从消费者购买渠道的同一性出发考虑，开始在消费者心中建立起
“方太=厨房专家”这样一个形象定位。
同样是2003年，也是竞争对手帅康动作非常多的一年。其董事长邹国营指
出，厨房将是今后帅康主要打拼的地盘，帅康将加大厨房产品的研发投入，尽快
形成系列化。并提出了“精致生活，源于细节”的品牌理念。
两个品牌都将广告诉求点落在产品“设计”与“细节”的创新上。然而市场
业绩表明方太的“厨房专家”定位似乎显得更清晰直接，广告所传达出来的品牌
11
形象高屋建瓴，而帅康的“精致生活，源于细节”似流于概念，难给消费者直观
的印象。另外帅康广告的精致表现，与终端上的频频降价，产生了巨大的落差，
以致损害其中高端厨房产品的形象。而且帅康延伸后的产品并未能占据相对高端
的位置，模糊了帅康“精致、精彩、精湛”的品牌主张，而方太鲜明的产品定位，
使其产品拥有了“高贵品质，高端享受”的附加值。在方太和帅康的市场认知率
相差无几的情况下，两者的美誉度距离逐步拉大。
另一国内劲敌老板厨房电器在经历了
90
年代后期的严重滑坡后，也在全力
调整战略，重夺市场份额。其一方面对企业进行了改制，另一方面开始高度重视
品牌经营。他把自己的品牌定位为“精湛科技的厨房电器提供者”，并确立了“轻
松烹饪”为品牌基因，全力塑造出“友好的权威、家庭的朋友、时尚的科技、懂
得生活乐趣的”的品牌个性。
在意识到消费者购买吸油烟机的行为特点后（即只有在房屋装修时——也就
是说购买新房或是重新装修时，要不然就是原有烟机坏掉时，才会去购买），老
板提出了点对点宣传策略，具体做法是，公司会去寻找新建小区和房龄在10年
左右的老小区。比如在新入住的小区中租一个场地，把老板厨房电器的展厅直接
带到小区，或者在老居民区做一些宣传活动，登门拜访消费者，无论他们用的什
么品牌的抽油烟，都可以帮他们进行免费拆洗。这样的活动大规模推广开来以后，
虽然费用和以前做广告不相上下，但相对来说效果却更明显。再加上渠道方面的
“聚焦单点突破”等策略，2009年3月21日，在人民大会堂，老板厨房电器重
新捧回了“2008年中国吸油烟机市场销量冠军”奖杯。对方太来说，可以说是
一个颇具威胁的竞争对手。
另一方面，西门子于
2002
年进入中国厨电市场时，凭借其强大的品牌、技术、
资金等方面的优势，作为一条危险的“鲶鱼”，开始不断冲击国内厨电行业的“沙
丁鱼”们。其中对方太的冲击最为显著，表现在以下几个方面。首先，西门子在
刚上市时便提出“三年超方太”的口号。她运用强大的资金优势在各个大卖场（苏
宁、国美等）、超市等获得更好的“台位”，以便更快、更好、更方便地接触到消
费者。其次，西门子自从进军中国厨电行业那一天起就在不断地利用各种手段吸
引方太的人才。特别是技术人才和销售方面的导购员。据相关资料统计，当时方
太的优秀导购员的流失率几乎达到了
50
％，其中有
70
％以上是去了西门子工作。
再次，西门子在国内的各广告媒体大量地做广告，如电视广告、平面广告、网络
广告等，很好地吸引了消费者的眼球和钱包。最后，西门子运用国内消费者追崇
国际大品牌的心理，大打品牌优势牌，使方太失去了不少的客户。
当时，国内的几大品牌面对这样强大的对手采取了不同的手段和策略。归结
12
起来共有两种。以帅康、老板、华帝为代表的绝大多数品牌采取的战略是主动降
价：试图通过降价的方式拉回消费者，产品价格平均下降5％到10％。而以方太
为代表的极少数企业采取的战略不是降价，而是通过对技术、质量、服务等方面
的改进来保持或一定程度上提高价格水平的良性竞争手段，最终实现维持市场份
额的目的。方太还适时提出“厨房专家”的战略定位以强化品牌在消费者心中“专
业化、高端化”的形象。“厨房专家”的定位不仅让方太集中精力和资源做好核
心产品的品质使之可以与国外顶尖品牌一绝高下，更是在消费者心中形成了明确
的品牌形象和定位，产生了积极的品牌联想。
在这一番你来我往，攻城略地的营销战后，各品牌都在消费者心中形成了各
自独特的品牌形象，但又在不同维度和不同程度上与理想的厨电品牌要素存在着
差距（见附录
3
：主要厨电品牌的品牌形象和理想厨电品牌要素），这势必将直接
影响到各品牌长远的市场表现和营销者们相应的战略和策略调整。
3.2.2“嵌入式厨房电器专家”
2006
年方太再一次调整品牌战略，将方太定位为“嵌入式厨房电器专家”。
之所以定位于“嵌入式厨房电器”，一方面是从未来厨房的发展趋势来考虑；另
一方面，几乎所有非嵌入式的厨房电器，市场上都已经有了很成熟的产品和品牌。
如微波炉、烤箱中的格兰仕，电饭煲、电磁炉中的美的等等，而几乎所有嵌入式
的厨房电器则还没有明显的领导品牌。
当时在嵌入式电器方面，方太公司已经具备一定的技术积累，从最早的嵌入
式燃气灶开始，方太一直在嵌入式电器的散热性处理，电器与水路、电路的关系
处理等技术领域进行重点攻关。这也为该战略的提出提供了坚实的技术后盾。
2008
年
1
月
1
日，在提出更高要求定位的同时，方太在服务方面也做出了调整。
方太率先超越国家和行业相关标准，将吸油烟机、灶具、消毒柜、微波炉、烤箱
的保修期全部上调至
5
年。
2009
年方太首推吸油烟机“免费预埋烟管”服务，在
行业内率先解决了油烟机烟管没有预埋而带来的问题。现在当您进入方太官方网
站的时候，就能在其左上角看到一个“温馨提示”，告知顾客可以进行免费预埋
烟管的服务预约。
3.3.3
“专业化、多品牌”
2009
年
7
月
22
日，方太集团在北京宣布推出高端热水器产品，并在跨入新产
品领域的同时推出“米博”品牌。据悉，作为方太集团在热水器领域的全新战略
,
“米博”定位高端，致力于为消费者提供舒适、高品质的家庭热水系统解决方案。
“米博”的推出，标志着方太将从专业化品牌战略转向“专业化、多品牌”战略。
13
对此茅忠群的决策思路是“企业在不同的发展阶段有不同的战略，在方太的
第一个10年中，其战略是做专业化、高档化的厨房电器专家，这推动方太壮大到
现在；但在第二个10年里，方太发现仅仅凭借现有的厨房电器，发展空间已经很
小。此前，方太一直保持着每年30％的发展速度，但现在能保持20％的年增幅就
已经很了不起了，因此，我们决定将战略从专业化转型为专业化、多品牌。”茅
忠群介绍说，“米博既是秉承了方太高端定位理念的延续之作，同时也代表了方
太对于热水器市场的理解和把握。为了力求专业品质，方太为热水器产品配备了
最专业化的团队，在时机成熟的时候，还将在太阳能、沼气等空气源热水器方面
推出新产品。”
我们可以从产品设计、渠道、服务等多个方面来解读方太如何在热水器品类
中做到“专业、高端和精品”。
方太此次推出了l2款燃气热水器、3款储水式电热水器以及6款即热式电热水
器——21个型号的产品全线进入热水器市场。据介绍，“米博”热水器拥有6大核
心技术：三向防电墙、月芽柔光技术、金钛航天内胆、水温伺服技术、镍金接力
加热技术和w宽频热交换技术。方太集团重金聘请了国际工业设计大师、“红点
奖”评委亲自担纲“米博”的造型设计。此外，方太为“米博”产品专门建立了
国家级热水器重点实验室，还有全球首个“舒适体验中心”，每一台热水器的安
装都要通过“MIBOI安全认证机构”认证。“米博”业务总监梅国征介绍称，将
在全国首批设立重庆、宁波、沈阳、长沙四个标杆市场，同时把上海、南宁等20
几个一级城市作为重点销售区域。在渠道上，“米博”仅选择在专卖店或者高档
百货商店销售，而放弃了一般连锁店铺。“米博”还在热水器行业内首家引进4s
服务体系，包括热水系统销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、
信息反馈（Survey）在内的四位一体的服务。
另外，茅忠群还提到，“我们试图从奢侈品牌中寻找灵感。米博是为那些追
求品位、享受生活的人量身打造的，我们为消费者提供的，不仅仅是卓越的产品、
舒适的购物环境和创新的服务理念，还包括一种乐观、享受的生活态度。”这意
味着从米博热水器开始，方太售卖的不仅仅是产品，更多的包括一种生活方式，
而这恰恰是国际高端品牌的共有特点。为了这个目标，茅总甚至允许米博三年内
不赚钱，以支持它的发展和投入。
事实上，在米博之前，方太曾有过成功的新品牌操作经验。作为最早提出集
成厨房概念的企业，方太集团在经历八年的酝酿之后，将其集成厨房业务单独抽
离，于2008年推出了高端品牌“柏厨”，这也是方太考虑到整体厨房的理想品牌
更倾向生活化和形式上的时尚感所做出的多品牌决策。“柏厨”专门从事集成厨
14
房技术与产品的研究、设计、生产与销售，所打造的高端集成厨房，代表领先的
厨房一体化解决方案，通过科学的设计，整合厨房功能，合理规划厨房空间，创
置人性化、现代化的厨房部件，从而优化整个厨房的作业流程。“柏厨”高端定
位基本得到了市场的检验和认可。这也给了“米博”更大的底气。
“过去强调专业化，将来则会强调某一个品牌的专业化。方太则立足于专业
化做几个高端品种。”茅忠群说，“我们希望打造属于中国人自己的高端品牌，大
家看到方太从一个品牌到三个品牌，可以想象方太的发展方向是一个专业化多品
牌的方向。而我的设想则是十年或者更长时间以后，方太是一个拥有更多高端品
牌的，甚至是奢侈品牌的这样一个集团。”
3.2.4挥师海外
第一个
10
年，方太成功树立自己的品牌形象；第二个
10
年，方太会做些什么？
“我们基本上还是会沿着厨房专业化走下去，从单一的厨电制造厂商转向厨房一
体化解决方案的提供者。同时，将积极开创海外市场。”茅忠群介绍。
海外市场，这曾经是中国厨电企业心中的痛。一方面，世界各地的饮食习惯
不同，造成了厨房电器的差异巨大；另一方面，在欧美一些国家，消费者的品牌
忠诚度极高，要他们接受一个新的品牌很难。“但不做海外市场肯定不行，中国
的市场毕竟还很有限。”茅忠群说。
针对此战略，方太已经有了一些动作。根据海外市场的特点，方太首先从华
人聚集区入手，在东南亚等地积极发展业务，已初见成效。目前方太品牌在马来
西亚的厨房产品市场已经占有一席之地，市场占有率进入了当地的前
5
名。而在
欧美等地，方太则采用发展自主品牌和
ODM
（原始设计商）相结合的方式。通
过
ODM
，茅忠群希望借助国际品牌的优势，走出一条中国品牌进入发达国家的
新路径。“我们的产品如果以自己的品牌进入欧美市场，现在还不能被当地的消
费者认同。但如果以品牌授权的方式进入，通过与当地著名的品牌合作，不仅可
以获得消费者的接受，而且能积累起在欧美市场进行营销、服务的足够经验。等
产品的质量、设计都已经被当地消费者认可时，再打出自己的品牌，消费者会更
容易接受。”
相应的，方太还建立了国际化的销售网络，以中国为中心，辐射亚洲、欧洲
和北美，在多个国家和地区设有销售代理网络，产品已进入美国、德国、法国、
俄罗斯、日本、韩国、新加坡、泰国和印度等40多个国家和地区，方太的国际化
市场大格局正在逐步形成。至此，方太已完成了厨房电器、集成厨房、海外事业
三大业务并驾齐驱的战略布局。（见附录4：企业业务和品牌架构）
15
4
尾声
在一个单纯理想——创一个真正很好的高端品牌——的支撑下，在其核心定
位的指引下，方太在厨房家电行业闯出了属于自己的一片蔚蓝天空。她一心追求
的是如何做出让消费者真正满意的高品质产品，利润的增长、规模的扩张只是随
之而来的副产品。
我们可以看到，方太在成长过程中始终以“厨房专业化”为核心战略，并适
时实施相关多元化战略及多品牌战略，力争在每个领域都达到国内领先、国际先
进的专业水平。方太立志创建中国高端厨房第一品牌及国际著名厨电品牌，追求
企业的永续经营。
方太的企业目标是成为充满活力、令人向往、受人尊敬的世界一流企业，不
断为人类提供更新、更好的厨房文化与生活方式，竭尽全力，让家的感觉更好；
同时让员工实现人生梦想，让社会得到极大回馈，让股东与合作伙伴充分受益。
方太追求人品、企品、产品三品合一，不仅要给顾客提供高品质的产品和服务，
还要求自己具有高品位的厂品和高品行的人品。并以“敬业、协作、学习、创新”
作为企业精神。这些愿景和思想在方太的日常管理和运营中都得到了充分的体
现，是其在经济全球化时代航行的指南针。
十年创牌，百年梦想，执着的方太将在一个更为广阔的舞台上，不断推动中
国乃至世界厨房文化的进步，不断为人们创造更新更好的厨房文化与领先生活。
（案例正文字数：
15301
）
附录1
品牌价值增长表（单位:亿元）
年份
品牌价值
2001
7.56
2002
8.42
2003
10.01
2004
20.86
2005
30.81
2006
32.35
2007
38.62
2008
42.91
来源：“中国500最具价值品牌”排行榜
附录2
方太大事记
1996年1月18日
1998年1月
宁波方太厨电有限公司成立，并斥资2000万建立第一条吸油烟机生产线，年产30万台。
方太邀请香港著名节目主持人“方太”（方任莉莎）代言品牌，创下了产品、名人、企
业名“三名合一”的中国广告经典案例，广告语“炒菜有方太，除油烟更要有方太”传
遍大江南北，至今还令人记忆犹新，引起了巨大的轰动效应。
2000年7月
2000年
方太正式进入集成厨房行业，建立集成厨房生产线。
公司进入灶具领域
16
2001年5月
2001年
2002年
2003年4月
公司投资3000万元实施的年产30万台中高档灶具生产基地即方太第四期工程顺利完工
并正式投入使用。
公司投资1000万建立第一条消毒柜生产线，年产15万台。
方太进入燃气热水器领域，独有的“S9安全”、“W宽频热交换技术”和“智能水温定位”等
领先技术，为用户提供更贴心的水温控制和更舒适的沐浴体验。
公司正式宣布将品牌名由“方太厨具”更名为“方太厨房专家”，进一步明确了以“专
心、专注、专业”的理念致力于厨房领域的战略，更名迅速地在广大消费者中建立了“方
太＝厨房专家”的深刻印象。
2003年7月15日
2005年6月
2005年7月15日
2007年底
占地158亩的方太外环工业园动工建设。外环工业园成为了方太集成厨房和燃气产品的
生产基地。
方太获得“中国驰名商标”和“中国名牌”称号。
方太滨海工业园破土动工。方太滨海工业园将成为承载方太第二个十年宏伟目标的重要
基地。
方太微波炉和烤箱正式上市，标志着方太五系产品的诞生。方太微波炉采用了“智能温
控技术”和“循环散热技术”，太烤箱拥有“8段循环烘烤技术”，为消费者带来更多更好原
汁原味的美食。
2008年
2008年
2008年3月
方太整体迁入占地400多亩的杭州湾新区方太滨海工业园，方太将在这里继续为成为
“中国高端嵌入式厨房电器第一品牌”而努力。
经过8年集成厨房业务的成功运营，方太正式面向全国推出“BORCCI方太柏厨”这一全
新高端集成厨房品牌。
由中国商务广告协会、商务部外贸发展事务局等13家协会、商会和研究单位联合举办，
全国36所高校共同研究的“2008中国消费者理想品牌大调查”结果揭晓。方太吸油烟机、
灶具被消费者认定为第一“理想品牌”。
2009年7月22日方太集团在北京宣布推出高端热水器产品，并在跨入新产品领域的同时推出“米博”品
牌。
来源：方太官方网站
附录3-1
主要品牌的品牌形象
17
来源：方太品牌定量研究（华南国际市场研究公司）
附录
3-2
理想厨电品牌要素
来源：方太品牌定量研究（华南国际市场研究公司）
附录
3-3
方太、西门子品牌形象与理想品牌要素之间的比较
18
来源：方太品牌定量研究（华南国际市场研究公司）
附录
4
企业业务和品牌架构
来源：方太官方网站
19
FangTai
：
TheEvaluationandAdjustmentofMarketingStrategy
Abstract:ThiscaserepresentshowNingboFangTailimitedcompanydeveloped
fromafamilyfirmtotheleadingbrandintheChinesekitchenwareindustrythrough
ngTaiestablishedin1996,
thecompanyframedthreeessentialpositioningdifferentfromthe
competitors—“specialization,premiumisationandelaboration”,asetofmarketing
mixstrategiesaccordingtowhichmadeFangTai’smarketsharethesecondlargest
efiercercompetitionamongthelocalandnon-local
kitchenwarecompanies,FangTaiputforwardthebrandpositioning—“kitchen
expert”explicitlyin2003inordertostrengthenitsprofessionalimage,andthenthe
companystarted“embeddedkitchenelectricalapplianceexpert”positioningconcept
and“specializationandbrandportfolio”marketingstrategyin2006and2009soasto
hsegmentdid
FangTaitargetwhenmakingthesepositioningdecisions?What’stheunderlying
reasonbehindthestrategyevolutionpath?Whatbasicstrategiesdidthecompany
adopttocopewithcompetition?Isthepresentmodeofbrandingreasonable?This
casewillcommenceontheseissuesonebyone.
Keywords:Marketsegmentation;Markettargeting;Brandpositioning;Competitive
strategy;Modeofbranding
20
案例使用说明：
方太：营销战略的评估与调整
一、教学目的与用途
1
.本案例主要适用于《市场营销》和《战略品牌管理》。
2
.本案例适用于
MBA
、高年级本科生和全日制研究生的上述课程教学。
3
.本案例的教学目标是要求学生掌握如何识别市场细分和选择目标市场，如
何设立定位和应对竞争，以及品牌化模式的类型和优缺点。
二、启发思考题
1
.厨电市场是如何进行细分的？方太的目标市场是什么？
2.方太是如何进行定位的？其定位发生改变的路径是什么？
3
.方太如何应对同类中外品牌的竞争？它的基本竞争策略有哪些？
4.方太为什么要实施多品牌战略？如果采用统一品牌战略情况如何？评价
不同品牌化模式之间的优缺点。
三、分析思路
教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。这里提出本案例
的分析思路，仅供参考。
1.根据有效细分市场变量的选择和对方太目标客户群特点的分析作答。
2.根据建立差异点和共同点联想来进行定位；并根据市场环境和消费者需求
的变化而适时调整。
3
.提炼方太应对竞争的最基本做法；及其处于进攻和防御两个不同市场地位
时，采取的不同竞争策略。
4
.根据多品牌战略和统一品牌战略各自的优缺点和选择依据来作答。
四、理论依据与分析
21
1.厨电市场主要根据人口统计变量中的年龄、家庭生命周期、收入和受教育
程度，心理变量和行为变量中的利益（即消费者想要从厨电产品中获得何种利益，
满足其何种需求）来进行市场细分。
由此形成三大主要细分市场。第一类，年龄集中在30-49岁，结婚有小孩，
学历较低，收入较低，生活方式比较传统，以家庭为中心，更看重厨电产品的性
价比，只要质量不错，实惠就好，希望厨电产品能满足其最基本的需要，能使烹
饪活动井井有条，以此照顾好家人特别是小孩的饮食营养。第二类，年龄集中在
30-49
岁，结婚有小孩，学历较高，收入较高，追求生活品质和浪漫、温馨的氛
围，看重厨电产品的性价比，希望厨房能体现生活质量和对家人的关爱。第三类，
年龄集中在25-39岁，未婚或结婚无小孩，学历高，收入高，一般工作忙碌，生
活方式前卫、个性，对厨电产品价格不敏感，追求时尚、现代化、档次感等要素，
希望厨房能体现自己的生活品味、个性风格和社会地位。
方太的目标市场属于第二类。这类消费者具有一定的社会地位和经济实力，
追求生活品质和浪漫氛围，但仍以家庭生活为重心，对价格因素不十分敏感，但
仍会考虑产品的性价比。
2
.总的来说，方太通过建立满足消费者最核心需求的品类共同点和抵消竞争
者差异点的竞争性共同点来进行品牌定位。
由于“专业的、可靠的、品位高的”是理想厨电品牌的核心要素，且当方太
进入厨电市场时，市场上的产品普遍品质一般，偏向中低端，于是方太建立起差
异化的品牌定位，走“专业化、中高端、精品化”路线。
之后方太面临西门子等国外品牌的挑战，则更需要巩固其“专业化”这一品
牌要素，因为西门子虽然占据技术领先的形象，但在厨电市场，专业特征上的表
现尚未完全建立，这时方太于
2003
年适时提出“厨房专家”的品牌战略，以此
形成产品类别的壁垒，阻止西门子冰洗产品建立的专业感侵入，并通过技术、品
质、设计和服务等多方面的提升来使“厨房专家”这个品牌形象更确实可感，使
消费者进一步对其认可并形成积极的、强烈的品牌联想，这样同时也拉开了方太
与其它国内竞争对手的形象差距。
第二次定位调整，方太提出“嵌入式厨房电器专家”的定位，注意到“厨房
专家”仍是其强调的重点，其根据依旧是“专业的”这一品牌要素在厨电行业的
首要地位。故在每一次定位调整时，方太会非常注重坚守并巩固这个品牌形象（在
第三次定位更新中仍旧如此）。之所以定位于“嵌入式厨房电器”，方太一方面是
从消费者需求的角度，即未来厨房的发展趋势来考虑；另一方面，是从竞争对手
的角度出发，因为几乎所有非嵌入式的厨房电器，市场上都已经有了很成熟的产
22
品和品牌。如微波炉、烤箱中的格兰仕，电饭煲、电磁炉中的美的等等，而各类
嵌入式的厨房电器则还没有明显的领导品牌。方太想要通过在这一领域抢占制高
点，来巩固其在厨电行业的领先地位。
方太现今的品牌战略为“专业化，多品牌”，如前所述，其仍把专业化放在
首位，只不过这里的“专业化”概念得到了一定程度的拓展，指的是在方太涉及
到的每个产品领域中其都要做到最专业。由于方太发现仅仅凭借现有的厨房电器
产品，企业发展空间已经较小，所以需要进行产品延伸，因此方太通过分析自身
的优劣势和市场环境，做出了相关多元化的决定，开发了热水器和整体厨房等新
产品线，并分别配以不同的子品牌“米博”和“柏厨”，从而形成了多品牌的战
略架构。
另一方面，西门子在“时尚的”，“品位高的”这两个形象点上领先方太接近
理想品牌，因此方太在进行定位时也设法用不同的表现方式来提升品牌在这两个
维度的表现，以此来建立竞争性共同点。“精品化”、“设计领先”以及“嵌入式”
这些概念都可以理解为对时尚和品位的诠释。
3
.根据进攻和防御的基本策略来进行分析，看方太选择了何种策略是如何实
施的。
无论是面对国内竞争者的降价策略，还是国外强势品牌的正面攻击，方太始
终坚持以顾客需求为中心，朝着公司既定的愿景稳步发展。其通过大量、持续的
研发投入，不断开发新技术，以保持其在行业中技术领先的地位；同时致力于提
升产品质量和设计；优化服务能力，在这方面方太一直在业界保持着突破和超越
竞争对手及行业标准的地位。另外，方太还通过多品牌的建立和海外市场的拓展
来构架公司多层次、多维度的竞争实力。
方太在刚进入厨电市场，面对诸多实力强大的竞争对手，采取了侧翼攻击的
战略。当时老板、帅康、华帝、玉立等国内品牌已经有相当的知名度，企业也都
颇具规模，是方太所不能及的，面对此种形势，方太并没有选择正面进攻，与这
些老品牌拼规模、竞价格，而是通过深入的市场调查，发现了未被覆盖的市场需
求，针对竞争对手的弱点展开攻击，推出功能、品质、设计更优的产品来更好的
满足消费者，从而取得了相当规模的中高端细分市场，错开了其它竞争品牌集聚
的中低端市场，从而占据了有利的差异化竞争地位。
之后面对西门子对自己的全面进攻，方太采取了阵地防御策略。通过“厨房
专家”的定位的提出稳固其在厨电行业的专家形象，使其不至于被西门子等国外
品牌所侵蚀。另外，也通过建立竞争对手的差异点来进行反攻防御，以保护乃至
进一步提升自己的市场份额。
23
4.根据不同品牌化模式的优缺点和选择依据来展开。方太一直在强化其在厨
电领域专业化的品牌形象，如果用同一品牌来开展热水器或者整体厨房产品，会
稀释原有的品牌形象，有自相矛盾之嫌。虽然借助“方太”品牌的知名度，能在
一定程度上使新产品更快的被消费者所认知，但是并不一定能提升新产品的美誉
度或者说使消费者形成偏爱。
另外，整体厨房的理想品牌更倾向生活化和形式上的时尚感，而厨电品牌强
调科技的专业感，这种品牌形象诉求的差异也使得多品牌战略是一个更为明智的
选择。
如果使用统一品牌战略，虽然新产品也都与厨房生活相关，可以作为“厨房
专家”概念的拓展，但是毕竟风险较大，如果新产品不成功，会损害原有的品牌
形象；当然，反过来如果新产品被消费者很好的接受，也能为原有品牌注入新的
血液，丰富其品牌内涵。另外，这种品牌战略所需的市场宣传成本较小。
相应的，多品牌战略的好处在于，风险较小，就算新产品失败对原品牌的损
害较小，而且能通过不同的品牌来建立更符合产品特点的新的品牌形象以满足消
费者的心理需求。当然这种战略就几乎不能为“方太”品牌带来新的要素，而且
成本相对较高。
5.定位的基本理解
1
）．“定位论”的提出
里斯和屈特认为，“定位从产品开始，可以是一件商品，一项服务，一家公
司，一个机构，甚至是一个人，也可能是你自己”，“定位是在我们传播信息过多
的社会中，认真处理怎样使他人听到信息等种种问题之主要思考部分。”他们对
定位下的定义是：“……定位并不是要你对产品做什么事……定位是你对未来的
潜在顾客心智所下的功夫……也就是把产品定位在你未来潜在顾客的心中。”从
中可以看出，定位看成是对现有产品进行的一种创造性试验。“改变的是名称、
价格及包装，实际上对产品则完全没有改变，所有的改变，基本上是在作着修饰
而已，其目的是在潜在顾客心中得到有利的地位。”由此可看出，里斯和屈特把
定位当作是一种纯粹的传播策略，让产品占领消费者心智中的空隙。根据定位原
理，人类心智都存有空位，让厂商去争取，假如消费者心智有空位的话，定位就
很容易；但是，假如已被竞争者们占据的话，定位就困难了。那么，为了在消费
者心目中占据某种地位，厂商就必须在竞争市场中再定位了。
这个理论，由他们于1970年在《广告时代》杂志上发表的名为“定位”的
系列文章而流行开来，并在后来集中反映在他们的第一本著作《定位：攻占心智》
（Positioning:battleforyourmind）一书中，正如他们自己所言，这是一本关
于传播沟通的教科书。在此书中，里斯和屈特提出的主要定位策略见表
1
所示。
24
表1
定位方法
首次或第一
里斯和屈特提出的定位方法
具体解释
定位对象首次进入空白心智。赋予定位对象的主张内涵可以是多方面的，但对受众来
说，这方面的信息要是心智所第一次感知的。要占得最先与最大。
比附（关联）定位使定位对象与竞争对象（已占有牢固位置）发生关联，并确立与竞争对象的定位相反
的（否定的）或可比的定位概念。
特色定位在遇有无敌地位的竞争对手的情况下，定位的策略是利用自己在潜在受众心智中所拥
有的位置，并巩固之，使之确立为心智中同类对象的新位置。
单一位置策略处于领导地位者，要以另外的新品牌来压制竞争者。因为每一个品牌都在其潜在顾客
心智中安置了独自所占据的一个特定处所。
扩大名称
寻找空隙策略
处于领导地位者，用更广的名称或增广其适用范围来保持其地位。
寻求受众心智中的空隙（而不是制造厂的空隙），然后加以填补。这需要反其道而想
的能力。关于这空隙的概念有大小，价格（高低），性别，年龄，一天中的时段，分
销渠道，大量使用者的位置等等。
类别品牌定位当一个强大的品牌名称成了产品类型名称的代表或代替物时，必须给公司的一个真正
成功的新产品以一个新的名称，而不能采用“搭便车”的做法，沿袭公司原有产品的
名称。这像“跷跷板”原理。
再定位（重现定位）打破产品在消费者心智中所保持的原有位置与结构，使产品按照新的观念在消费者心
智中重新排位，调理关系，以创造一个有利于自己的新的秩序。这意味着必须先把一
个旧的观念或产品搬出消费者的心智，才能把一个新的装进去。这与比较性广告不同。
比较性广告未给竞争者重新定位，而以它们作为自己品牌的基准点。
2）．演变为营销策略的“定位”
目前，定位论对营销的影响超过了原先把它作为一种传播技巧的范畴，而演
变为营销策略的一个基本步骤。这反映在营销大师科特勒对定位所下的定义中：
定位是对公司的提供物和形象的策划行为，目的是使它在目标消费者的心智中占
据一个独特的有价值的位置。因此，“营销人员必须从零开始，开发所有的4Ps，
使产品特色确实符合所选择的目标市场。”显然科特勒的观点是把定位作为对潜
在产品的实体定位，把里斯和屈特的“定位”归为“对现有产品的心理定位和再
定位”。
3）．两种战略工具
“定位”这个术语具有广泛的适用性。完整地认识定位，应把它看作是两个
领域的战略工具。
（
1
）营销战略工具
产品和品牌是营销者用来满足各个细分市场中存在的差异化需要和欲望的
“载体”。因此，对产品和品牌的定位实质是要提供目标市场一种差异化的利益。
这属于营销战略的范畴。例如，在李维氏公司的远景规划中，把李维氏品牌建立
在不同顾客群体的基础上，以更细致、更准确的方式细分顾客群体，向不同的群
25
体提供适合他们特定要求的产品：合身、时尚、颜色适中、与众不同，具有特定
品位。
（2）沟通战略工具
这种差异化的利益，要有效地与目标市场沟通，占得消费者心中的特定位置，
才能使营销战略富有竞争力，才能使你选定的目标市场真正成为你的市场。因此，
定位也是一种沟通战略。在里斯和屈特看来，定位的基本原则并不是去塑造新奇
的东西，而是去操纵人类心中原本的想法，打开联想之结，目的是要在顾客心目
中，占据有利的地位。唯其如此，方能在市场上赢得先机。
以上两种定位并非矛盾。整合营销大师舒尔兹教授曾提出“营销即传播”。
事实上，没有必要把营销和传播截然分开。在各种营销策略的设计中，就要考虑
产品、价格、渠道、包装、广告促销等营销组合要素，在与消费者接触的过程中，
都反应出清晰一致的定位概念。由此看来，营销和传播的密切配合至关重要。
五、背景信息
无其它案例正文中未提及的背景信息。
六、关键要点
关键在于能够使用市场细分理论，品牌定位理论，竞争策略选择理论和品牌
化模式理论来对方太的一系列营销战略的制定和调整作出分析和评价。
七、建议的课堂计划
本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。如下是按照时间进度提供的课堂
计划建议，仅供参考。
整个案例课的课堂时间控制在80-90分钟。
【课前计划】：提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考。
【课中计划】：1.简要的课堂前言，明确主题“方太营销战略的评估与调整”
（2-5分钟）。
2
.分组讨论案例所附启发思考题，告知发言要求（
30
分钟）。
3
.小组发言（根据班级学员人数分成若干组）（选择
3
组发言，每组
10
分钟，
总的控制在30分钟内）。
4.引导全班进一步讨论（讨论各组没有涉及的内容，以及存在分歧意见的内
容），并进行归纳总结，梳理案例中涉及的理论知识，并结合理论知识，梳理案
26
例逻辑（15-20分钟）。
【课后计划】：下节课前，请学员以小组为单位，采用报告形式上交更加具
体的案例分析报告。
八、案例的后续进展
近期，为了攻克吸烟效果与噪音无法完美兼顾的这一行业历史难题，满足消
费者的高品质生活需求，方太作为业内唯一一家主持“十一五”国家科技支撑计
划课题研究的企业，在“厨房卫生间污染控制与环境功能改善技术”的课题研究
中发现公共烟道的最佳风量是
15m
³
/
分，超过这个风量，继续增大风量对吸烟已
无任何作用，反而会引起油烟倒吸以及噪音等于人体不益的污染。这是个十分重
大而有意义的发现，科研人员将最佳风量锁定在15m³/分，全力降低噪音值，经
过多次实验，成功研制出拥有“最佳吸油烟效果”与“超低噪音”的“双冠烟机”，
其中一款EY01Q最低噪音值只有48分贝，并一举获得2009轻工业最高奖项—
—中国轻工业联合会科技进步一等奖。双冠烟机的面世，解决了“高效吸烟”和
“宁静工作”这个鱼和熊掌难兼得的问题，不仅革新了整个厨电行业的发展布局，
也彻底破解了困扰厨电行业20多年的瓶颈，具有划时代的意义。
2010年7月，由中国新闻化促进会、中国广告主协会、北京大学新闻与传
播学院、复旦大学新闻学院、中国传媒大学
MBA
学院、武汉大学新闻与传播学
院共同主办，由中国品牌传播界的“奥斯卡”之称的第二届中国品牌与传播大会
在京落幕。凭借品牌建设方面的成绩，经评委会一致肯定，方太荣获品牌贡献奖·
影响中国——“杰出品牌大奖”，也是唯一一家荣获该奖的厨电企业。
2010
年
7
月
20
日，“第二届全国顾客服务满意度测评活动揭晓发布会”在
全国人大会议中心隆重举行，会议由中国商业联合会主办，中国商业联合会零售
供货商专业委员会、全国顾客满意度测评活动办公室承办。经过企业自评，组委
会初评，组委会总评，网站、报刊公示投票，评审委员会综合评审等一系列严格、
权威的评审，方太斩获“全国顾客最佳满意十大品牌”。
在近期公布的2010年“中国消费者理想品牌大调查”结果中，方太旗下的
吸油烟机和燃气灶双双蝉联“消费者第一常用品牌”、“消费者第一理想品牌”称
号。
2010年2月，方太柏厨凭借在上海盛会“沪上·生态家”项目厨房建设方
面的突出贡献，荣获由上海市建筑材料行业协会颁发的“用材参与奖”。
（使用说明字数：6264）
27