2024年6月4日发(作者：喻瑾)
华为集团IT治理之道
－成就华为集团全球业务快速拓展
安捷信网络CTO王涛
谢谢各位领导！今天确实是秋高气爽，非常感谢尊敬的各位领导到这里一起探讨企业
信息化治理方面的思想、方法。首先我做个自我介绍，我是1996年加入华为公司，一直
做企业信息化。我之前也是在国资企业做信息化，有近30年的信息化工作经历，在华为
工作了16年，今天我把华为公司内部企业信息化做一个分享。
9月份我在上海参加国资委集团管控信息化研讨会时，我当时也讲了华为公司治理之
道如何支撑集团管控。上海国资委的主任就说“华为很神秘，信息化这块肯定也很神秘，
很多企业也是想听的。”那么我今天的演讲就稍微揭开一点，看看我们内部信息化怎么做的。
我们销售额是全球500强的351位，包括其他渠道大家也认识一点华为。今天主要介
绍华为集团IT治理之道。如果大家有什么问题可以随时打断我，或者以后再讨论也可以。
企业为什么要做信息化？如何去做信息化？在华为公司做信息化那么多年，我们内部
做企业信息化这帮人总结了三点：第一，我们认为企业的IT或者信息化它的根本问题不是
在于程序，而是在于流程。没有好的流程就不会有好的IT。这是我们的一点总结和一点认
识。第二，IT选型的时候我们很多企业包括我以前可能会选最好的。而华为公司自己在制
定标准的时候就会说，选择适合华为公司的，适合华为公司管理、流程、文化、全球化战
略过程当中所需要的，这是我们要去选择的。不是一个技术标准，而是适合我们运营的标
准。第三，管理好管理层期望。我们IT部门在企业往往是服务型的部门，IT翻译成中文“挨
踢”，经常被“踢”，经常被业务“踢”我们的屁股，就叫“挨踢”。如果不想这样就要做好
沟通。现在好多CEO不懂信息化，不知道IT能做什么，所以要做好沟通。要有效执行一
把手的管理思想和战略意图，只有这样IT人才不会被“挨踢”，才能成为真正为企业创造
价值的推手。
今天的报告有三个部分：华为发展历程、治理理念、治理架构，案例以及华为能为在
座各位提供什么。
这是华为公司的治理结构。我们有股东董事会，上面有些委员会，比如人力资源、财
经、战略、审计。我们的CEO，大家都认识，任总。下面有一些职能型部门：人力资源、
财经、企业发展、流程与IT管理部。注意我们是流程与IT管理部。比如银行或国资委企
业叫科技部。我们公司叫流程与IT管理部。我今天后面要讲的很大一部分内容是我们做信
息化跟流程是紧密结合的，首先从组织结构上就紧密结合了，所以不是一个纯粹的IT部门，
所以我们叫做流程与IT管理部。这是我们非常有特色的地方。这也是今天要重点分享的内
容。
很多CEO不懂IT，但是业务流程方面其实对IT也是蛮不懂。如何把流程跟IT结合起
来，让流程人懂IT？让流程人把我们IT人要说的话在流程当中构建出来，那么IT在落地
的时候就变的轻而易举，尤其是在业务变革的时候。我们这下面还有几个BG：运营商网络
已经做到全球第二名、企业业务、消费者业务比如手机等等，其他的我就不细讲了。还有
下面一层是区域组织，各个大区为客户服务的。
华为公司在IT和流程的发展过程当中有一个主要的线，这条线跟我们业务是紧密结合
在一起的。华为从1987年成立到现在有25年了，我们的业务发展大家可以看到，从1997
年之前我们在国内市场，当时口号是“农村包围城市”。1997年到2005年是国际化的阶
2024年6月4日发(作者：喻瑾)
华为集团IT治理之道
－成就华为集团全球业务快速拓展
安捷信网络CTO王涛
谢谢各位领导！今天确实是秋高气爽，非常感谢尊敬的各位领导到这里一起探讨企业
信息化治理方面的思想、方法。首先我做个自我介绍，我是1996年加入华为公司，一直
做企业信息化。我之前也是在国资企业做信息化，有近30年的信息化工作经历，在华为
工作了16年，今天我把华为公司内部企业信息化做一个分享。
9月份我在上海参加国资委集团管控信息化研讨会时，我当时也讲了华为公司治理之
道如何支撑集团管控。上海国资委的主任就说“华为很神秘，信息化这块肯定也很神秘，
很多企业也是想听的。”那么我今天的演讲就稍微揭开一点，看看我们内部信息化怎么做的。
我们销售额是全球500强的351位，包括其他渠道大家也认识一点华为。今天主要介
绍华为集团IT治理之道。如果大家有什么问题可以随时打断我，或者以后再讨论也可以。
企业为什么要做信息化？如何去做信息化？在华为公司做信息化那么多年，我们内部
做企业信息化这帮人总结了三点：第一，我们认为企业的IT或者信息化它的根本问题不是
在于程序，而是在于流程。没有好的流程就不会有好的IT。这是我们的一点总结和一点认
识。第二，IT选型的时候我们很多企业包括我以前可能会选最好的。而华为公司自己在制
定标准的时候就会说，选择适合华为公司的，适合华为公司管理、流程、文化、全球化战
略过程当中所需要的，这是我们要去选择的。不是一个技术标准，而是适合我们运营的标
准。第三，管理好管理层期望。我们IT部门在企业往往是服务型的部门，IT翻译成中文“挨
踢”，经常被“踢”，经常被业务“踢”我们的屁股，就叫“挨踢”。如果不想这样就要做好
沟通。现在好多CEO不懂信息化，不知道IT能做什么，所以要做好沟通。要有效执行一
把手的管理思想和战略意图，只有这样IT人才不会被“挨踢”，才能成为真正为企业创造
价值的推手。
今天的报告有三个部分：华为发展历程、治理理念、治理架构，案例以及华为能为在
座各位提供什么。
这是华为公司的治理结构。我们有股东董事会，上面有些委员会，比如人力资源、财
经、战略、审计。我们的CEO，大家都认识，任总。下面有一些职能型部门：人力资源、
财经、企业发展、流程与IT管理部。注意我们是流程与IT管理部。比如银行或国资委企
业叫科技部。我们公司叫流程与IT管理部。我今天后面要讲的很大一部分内容是我们做信
息化跟流程是紧密结合的，首先从组织结构上就紧密结合了，所以不是一个纯粹的IT部门，
所以我们叫做流程与IT管理部。这是我们非常有特色的地方。这也是今天要重点分享的内
容。
很多CEO不懂IT，但是业务流程方面其实对IT也是蛮不懂。如何把流程跟IT结合起
来，让流程人懂IT？让流程人把我们IT人要说的话在流程当中构建出来，那么IT在落地
的时候就变的轻而易举，尤其是在业务变革的时候。我们这下面还有几个BG：运营商网络
已经做到全球第二名、企业业务、消费者业务比如手机等等，其他的我就不细讲了。还有
下面一层是区域组织，各个大区为客户服务的。
华为公司在IT和流程的发展过程当中有一个主要的线，这条线跟我们业务是紧密结合
在一起的。华为从1987年成立到现在有25年了，我们的业务发展大家可以看到，从1997
年之前我们在国内市场，当时口号是“农村包围城市”。1997年到2005年是国际化的阶