2024年6月5日发(作者：坚坚成)
战略愿景与市场目标之惑
——摩托罗拉V3手机战略失误的得与失
一、 摩托罗拉V3手机业务市场情况简介
2004年，处于业务滞涨期的摩托罗拉手机部门一举推出多款新型手机，其
中包括了此后成为手机史上一代里程碑的RAZR V3超薄手机。取决于经典的外
观设计，V3成为摩托罗拉手机产品史上最好卖的手机，也为摩托罗拉带来丰厚
的超额利润。为此，摩托罗拉的高官们信心爆棚，在坐稳全球手机销售第二的交
椅后，提出1000天夺回全球市场第一的口号，而当时，摩托罗拉全球市场份额
15%，市场份额第一的诺基亚公司为30%。
在此后的两年中，通过不断推出V3的改进版本，以及大力降价促销，在
2006年年中，摩托罗拉一度将市场份额做到23%，逼近诺基亚的31%。但是令
行家跌碎眼镜的是，2006年4季度，摩托罗拉推出的V3的接班人版本K1遭遇
市场冷遇，在V3销售其势已衰的情况下，带动了几乎全线手机产品的大溃败，
直接导致了整个公司的利润，从3季度的大赚，到4季度的大亏，以至于此后一
直到2009年摩托罗拉推出基于Android平台的手机，才有复苏的迹象。而整个
手机部门多年的巨亏，也直接导致了公司的被迫分拆，以及部分主营业务被挥泪
出售的恶果。整个公司一蹶不振。
二、 V3市场战略的深度剖析
是企业市场战略的问题吗？从形式来看，似乎并没有什么问题。
首先有良好的愿景。就是做大手机市场份额，为股东创造更大的价值。
从战略目标上看，也很清晰，在一款产品成功并带来大量的利润与现金流
后，及时提出了1000天夺回市场第一的目标，回首过去，摩托罗拉也曾是手机
市场第一，目标不可谓不现实，看看现在，手中兵精粮足，实施也不可谓不靠谱。
从市场策略看，放大成功产品V3的产品家族，并通过降价获取更大的市场
份额，并且在2004到2006年间，也确实获得了应有的成功。
但是为什么会兵败如山倒？
学习了《企业战略管理》之后，回过头来看看摩托罗拉当年发生的事情，
我认为造成这个结果的原因，主要有两点：
(一) 愿景的偏差
(二) 市场竞争策略的失误
先来看愿景。
熟悉摩托罗拉公司的人都知道，驱动摩托罗拉前进和发展的力量，更多地
在于科技创新，大过于对市场回报的渴求。汽车收音机、对讲机、半导体、寻呼
机、手机、铱星等等，绝大部分产品领先于时代并开创了一个时代，由于科技领
先，从而给摩托罗拉带来丰厚的回报，进而使得这个科技公司发展和壮大。
一直到高尔文家族最后一个领导人小高尔文2003年下课前，整个公司一直
是沿着这样的道理前进的，或者说是为这个一个愿景指引着而前进的。
但是高尔文下课后，职业经理人空降摩托罗拉，给华尔街投资人带来回报
成为企业第一愿景，不管什么创新和发展，只要能赚钱，就是硬道理。从V3的
后续战略计划我们可以看到，公司的目标很明确，就是在这样一个明星产品上榨
取最大的利润。
这不是一个渐变的过程。
在V3呱呱坠地之前，其本身也是摩托罗拉科技创新的结果，但当愿景在一
夜之间变成赚钱以后，整个公司都茫然了。摩托罗拉70多年的历史中都在追求
创新，追求领先带来的自豪，企业的文化也是紧紧围绕这个愿景，密不可分。
文化如果变了，公司制度要变，结构要变，市场策略也要变，但是变得这
么快这么彻底，是所料不及的，也是来不及应对的。所以，巨大的内部冲突因此
发生。
这样来看，说是愿景明确了，其实是模糊了。给公司带来的是混乱，不是
凝聚力。所以在我看来，愿景的摇摆是致命伤。甚至直到今天，整个公司仍在反
复的纠结中。
再来看市场策略。
2024年6月5日发(作者：坚坚成)
战略愿景与市场目标之惑
——摩托罗拉V3手机战略失误的得与失
一、 摩托罗拉V3手机业务市场情况简介
2004年，处于业务滞涨期的摩托罗拉手机部门一举推出多款新型手机，其
中包括了此后成为手机史上一代里程碑的RAZR V3超薄手机。取决于经典的外
观设计，V3成为摩托罗拉手机产品史上最好卖的手机，也为摩托罗拉带来丰厚
的超额利润。为此，摩托罗拉的高官们信心爆棚，在坐稳全球手机销售第二的交
椅后，提出1000天夺回全球市场第一的口号，而当时，摩托罗拉全球市场份额
15%，市场份额第一的诺基亚公司为30%。
在此后的两年中，通过不断推出V3的改进版本，以及大力降价促销，在
2006年年中，摩托罗拉一度将市场份额做到23%，逼近诺基亚的31%。但是令
行家跌碎眼镜的是，2006年4季度，摩托罗拉推出的V3的接班人版本K1遭遇
市场冷遇，在V3销售其势已衰的情况下，带动了几乎全线手机产品的大溃败，
直接导致了整个公司的利润，从3季度的大赚，到4季度的大亏，以至于此后一
直到2009年摩托罗拉推出基于Android平台的手机，才有复苏的迹象。而整个
手机部门多年的巨亏，也直接导致了公司的被迫分拆，以及部分主营业务被挥泪
出售的恶果。整个公司一蹶不振。
二、 V3市场战略的深度剖析
是企业市场战略的问题吗？从形式来看，似乎并没有什么问题。
首先有良好的愿景。就是做大手机市场份额，为股东创造更大的价值。
从战略目标上看，也很清晰，在一款产品成功并带来大量的利润与现金流
后，及时提出了1000天夺回市场第一的目标，回首过去，摩托罗拉也曾是手机
市场第一，目标不可谓不现实，看看现在，手中兵精粮足，实施也不可谓不靠谱。
从市场策略看，放大成功产品V3的产品家族，并通过降价获取更大的市场
份额，并且在2004到2006年间，也确实获得了应有的成功。
但是为什么会兵败如山倒？
学习了《企业战略管理》之后，回过头来看看摩托罗拉当年发生的事情，
我认为造成这个结果的原因，主要有两点：
(一) 愿景的偏差
(二) 市场竞争策略的失误
先来看愿景。
熟悉摩托罗拉公司的人都知道，驱动摩托罗拉前进和发展的力量，更多地
在于科技创新，大过于对市场回报的渴求。汽车收音机、对讲机、半导体、寻呼
机、手机、铱星等等，绝大部分产品领先于时代并开创了一个时代，由于科技领
先，从而给摩托罗拉带来丰厚的回报，进而使得这个科技公司发展和壮大。
一直到高尔文家族最后一个领导人小高尔文2003年下课前，整个公司一直
是沿着这样的道理前进的，或者说是为这个一个愿景指引着而前进的。
但是高尔文下课后，职业经理人空降摩托罗拉，给华尔街投资人带来回报
成为企业第一愿景，不管什么创新和发展，只要能赚钱，就是硬道理。从V3的
后续战略计划我们可以看到，公司的目标很明确，就是在这样一个明星产品上榨
取最大的利润。
这不是一个渐变的过程。
在V3呱呱坠地之前，其本身也是摩托罗拉科技创新的结果，但当愿景在一
夜之间变成赚钱以后，整个公司都茫然了。摩托罗拉70多年的历史中都在追求
创新，追求领先带来的自豪，企业的文化也是紧紧围绕这个愿景，密不可分。
文化如果变了，公司制度要变，结构要变，市场策略也要变，但是变得这
么快这么彻底，是所料不及的，也是来不及应对的。所以，巨大的内部冲突因此
发生。
这样来看，说是愿景明确了，其实是模糊了。给公司带来的是混乱，不是
凝聚力。所以在我看来，愿景的摇摆是致命伤。甚至直到今天，整个公司仍在反
复的纠结中。
再来看市场策略。