2024年6月6日发(作者：恭云梦)

三星“新经营”战略及其借鉴

韩国三星公司于1938年创立，在其后的60多年中，三星业务涉及电

子、金融、服务、化学、造船等诸多领域，如今三星已成为世界知名品

牌。在世界权威品牌咨询公司Interbrand评选的世界品牌排名中，三

星品牌的位次及价值分别为：2000年43位52亿美元、2001年42位

64亿美元、2002年34位83亿美元、2003年25位108亿美元、2004

年22位126亿美元、2005年20位149亿美元。近年来，三星品牌价

值的迅速提升，引起了全球经济界的关注。研究表明，三星公司的迅速

崛起，主要得益于它在1993年推出的新经营战略。

一、三墨“新经营”战略及其成效

1993年，三星宣布实行“新经营运动”。这是一场旨在通过企业

的积极变革，实现从“数量经营”到“品质经营”的转变，进而实现世

界一流企业目标的经营革新运动。以“新经营”为契机，三星开始实行

全方位的品质经营和世界顶级战略，并实施了“选择和集中”的业务发

展策略，对发展不顺利或前景不看好的业务及时进行清理，对前景乐观

的业务进行集中投资，并加大研发的力度。

三星实施“新经营”战略主要有以下内容：首先，上下班时间改为

“7-4”制（早上7点至下午4点），巧妙地避开了上下班高峰期；开

会采用沙漏计时法，使“效率”观念深入人心；其次，果断烧毁价值

500亿韩元的不合格产品，改变评价体系，新质量与数量的份额从6：

3．5变为9：1，使“质量”观念深入人心；第三，采取“再次雇佣离

职工人”、提拔技术人才特别是海外人才、培养内部人才的策略，并辅

之以内部培训，比如员工每年的受训时间不少于15天，每人必须懂得

两门（或以上）外语，而且每会一门外语就加薪，使“人才”的观念深

入人心；第四，大力支持研发，不让别人以技术掐住自己的咽喉，积极

申请专利，使“技术”观念深入人心；第五，实行标杆管理，比如三星

电子以SONY、松下为标杆，库存管理以西屋电器为赶超对象，生产作

业以HP、菲利浦为学习榜样，顾客服务瞄准施乐等等。

二、三星“新经营”战略的形成及环境分析

在管理学界，以成败论英雄是天经地义的。决策的成功与否，结果

固然重要，但更最重要的是，决策是否适应环境，以及决策是否有利于

企业的下一步发展。三星是如何提出“新经营”战略的呢？

1．外部环境分析。首先，我们回顾一下三星“新经营”事件的起

因——三星电子部门出口产品评价会议。该会议是1993年在洛杉矶举

行的，身为三星会长的李健熙亲自到场，但他发现价格低廉的三星产品

却无人问津，而索尼则门庭若市。于是，三星把竞争对手的产品与自己

的产品放在一起进行比较。他们发现，与世界一流产品相比，三星产品

无论是设计还是性能上都存在着巨大的差距。正是这次会议，使三星最

高管理层意识到自己的不足，同时也切身体会到国际市场竞争的残酷

性。三星领导层还进一步发现，在全球500强中，企业平均寿命短的仅

有30年，每隔10年就有13个行业的“首领”被后起之秀取代。

2．行业环境分析。行业分析所采用的模型一般为波特的五力模型

（“五力”为替代品威胁、供应商的侃价能力、买方的佩价能力、潜在

进入者、竞争对手）。三星当时所处的行业环境是：信息的网络化、公

开化使得买方、供应商的侃价能力均有所上升；具有众多的潜在竞争

者；最具威胁的是竞争对手，比如三星家电比松下迟了51年，半导体

业务比INTEL迟了10年，手机比诺基亚晚了12年。因此，如何超越，

是三星面临的最大难题。

3．资源能力分析。三星成立较早，在资本积累方面具有相对优

势，在实物资源方面较有保障，在技术资源方面则初具规模；但三星在

人力资源、声誉资源等方面不占优势，三星很多人才是在实行新经营战

略后才获得的，当时三星产品在美国人眼中是廉价晶的代名词。三星的

管理能力特别是高层的管理能力是超强的，李健熙当上会长之前在三星

工作了21年，对三星文化及内部机制有着深入的了解。在研发方面，

三星处于起步阶段，这是新经营运动的一个重要战场，未来三星的核心

竞争力所在。

4．领导者能力分析。罗夫·卡森说，企业的命运决定于领导者的

领导力。在三星，情况尤其如此。我们把李健熙的领导力归结为以下三

点：第一，具有强烈的危机意识。1993年李健熙提出“新经营”训示

时，将三星比喻为癌症晚期患者，说只要想到公司的未来就会“冒冷

汗、夜难眠”。由于当时的三星电子正值“大好”时光，所以周围的人

都有点丈二金刚摸不着头脑。第二，卓越的洞察力。李健熙在1974年

就初露锋芒，当时身为东洋放送理事的他，建议父亲（三星前董事长李

秉喆）进军半导体事业，最后大获成功。第三，重视人才。李健熙认

为，集合十名围棋一级棋手的力量，也无法战胜一名围棋九段的高手。

这也构成了他选择人才的标准。

5．内部人文环境分析。三星新进职员必须接受一个为期四周的集

团人文教育训练，这项训练能使三星职员在裁员后仍维持一定的忠诚

度。这四周的安排如下：第一周，教导职员成为社会人士的基本技能，

包括衬衫的适当长度、打领带的方法、喝酒的规矩等；第二周，针对三

星的经营观，实施教育课程，如三星对韩国经济的影响、三星具备的竞

争力根源等教育课程；第三周，志愿“服务”与“挑战”等主题的答辩

讨论；第四周，整理与评论时间。

三、三星经验及其借鉴

1．坚持技术积累。三星最值得中国企业学习的是核心技术的取得

策略。第一，自主研发策略。1990年三星电子的研发经费为2．09亿

美元，1997年增加到9．04亿美元，2003年则高达29亿美元。2003

年三星电子在韩国有6个研发中心，在世界其他国家有10个研发中

心，研发人员共有19700人，占全部员工的34%。第二，模仿改进策

略。比如，进口含有先进技术的零部件、套件等，仔细研究其特点，从

而学到其技术精髓。然后，在此基础上进行改进，以形成自己的核心技

术。当然，这样做必须避免对知识产权的侵犯，这就要求研发人员必须

在原有技术的基础上有较大的创新。该策略适合于处于模仿者或者挑战

者地位的企业；对于领先者，关键是使自己的技术处于一个不断创新发

展的状态。第三，收购策略。即收购拥有先进技术的公司，相对于前两

种策略而言，这是获得技术的最为快捷的方法，但是收购并非一项长久

策略，毕竟其他企业出售该业务，在很大程度上是因为其发展滞后，比

如IBM出售其PC事业部。想要成功实施这种策略，企业必须具有宽松

的财务状况，而且要有管理变革的经验以及高度的灵活性和适应性。第

四，聘请策略。即聘请掌握先进技术的科研人员，这种方法是企业在任

何阶段都可以采用的，但它更适合创业时期的企业。因为企业做大后，

自然会吸引很多科技人才，但创业时期的企业，在技术储备特别是人才

储备方面往往十分薄弱。第五，组建技术同盟策略。即与拥有高级研发

能力的大公司共建研发同盟、共享研发成果。这只有在企业达到行业领

先者之后，才有资格做，否则是很难找到盟友的。

2．不盲目多元化，坚守核心领域。三星选择了包括电子、金融、

贸易和服务在内的核心领域进行重点扶持，同时出售或撤销了28家子

公司。即使保留下来的核心领域，也要放弃某些边缘、亏损以及非核心

业务。如1999年，三星毅然将汽车项目出售给雷诺公司，仅此一项就

损失几十亿美元，在韩国引起轰动。

3．战略转型要用强硬手法。为了实行“新经营”战略，三星在诸

多方面做了调整。在人事方面，三星废除了公司终身雇佣制，辞退员

工；在产品线方面，收缩产品，选择一些高档产品；在市场选择方面，

关闭了23个销售网点，把注意力集中到中国的十大城市。当三星决心

要往差异化高端方向进行战略转型，与索尼、菲利浦等世界顶尖高手直

面对决时，它对内部也没有手软。它辞退了7．5万雇员中的近一半

人，同时引入了大批思想活跃、具有国际经营能力的年轻经理人。同

时，三星也对自己的市场进行了收缩。现在看，为了企业的快速发展，

这种痛苦的选择是十分必要的。

4．借助一切资源，打造三星品牌。第一，进行广告宣传。为了树

立三星产品的高档形象，三星无论在广告宣传还是销售渠道上都给人以

高档的印象，力图将产品定位于高端市场，而不是中低端市场。第二，

实施TOP计划。1997年三星首次进入奥林匹克TOP计划，赞助1998年

长野冬奥会，接着又赞助了2000年悉尼奥运会、2002年盐湖城冬奥

会、2004年雅典奥运会、2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会。第

三，打造全新品牌。为了使三星品牌更接近顾客，三星推出了

“SAMSUNG

DIGITall：everyone‘s in-vited TM“（三星数字世界欢迎您）

的品牌理念。三星针对各个目标市场开展了以普及数码应用为核心的全

民数码活动，如北京数码体验馆的设立。

5．依法保护知识产权。三星的迅速发展和成功转型，在很大程度

上得益于对知识产权的重视和保护。在信息技术高度发达的今天，企业

之间的竞争重心已经转移到科技含量上，这一点在电子产业表现得尤为

明显。在这样的竞争环境下，企业不仅要重视研发，更要重视对研究成

果的保护，即知识产权保护。与三星相比，中国企业的知识产权保护意

识并不强烈。一项对哈尔滨市知识产权保护情况的调查显示，该市有

12%的企业对知识产权有一个比较全面的了解，80%企业对知识产权的理

解仅限于某个领域，还有8%的企业对知识产权的理解不正确。值得庆

幸的是，我国知识产权保护的法律体系正在逐步完善，WIPO的前总干

事鲍格格胥博士曾给予高度评价：“在知识产权史上，中国完成所有这

一切的速度是独一无二的。”我国企业应借鉴三星经验，充分利用我国

知识产权法律体系，通过对商标、商誉、工业发明等知识产权的保护，

维护自身优势，从而使这种优势为企业带来持久的生命力和竞争力。

2024年6月6日发(作者：恭云梦)

三星“新经营”战略及其借鉴

韩国三星公司于1938年创立，在其后的60多年中，三星业务涉及电

子、金融、服务、化学、造船等诸多领域，如今三星已成为世界知名品

牌。在世界权威品牌咨询公司Interbrand评选的世界品牌排名中，三

星品牌的位次及价值分别为：2000年43位52亿美元、2001年42位

64亿美元、2002年34位83亿美元、2003年25位108亿美元、2004

年22位126亿美元、2005年20位149亿美元。近年来，三星品牌价

值的迅速提升，引起了全球经济界的关注。研究表明，三星公司的迅速

崛起，主要得益于它在1993年推出的新经营战略。

一、三墨“新经营”战略及其成效

1993年，三星宣布实行“新经营运动”。这是一场旨在通过企业

的积极变革，实现从“数量经营”到“品质经营”的转变，进而实现世

界一流企业目标的经营革新运动。以“新经营”为契机，三星开始实行

全方位的品质经营和世界顶级战略，并实施了“选择和集中”的业务发

展策略，对发展不顺利或前景不看好的业务及时进行清理，对前景乐观

的业务进行集中投资，并加大研发的力度。

三星实施“新经营”战略主要有以下内容：首先，上下班时间改为

“7-4”制（早上7点至下午4点），巧妙地避开了上下班高峰期；开

会采用沙漏计时法，使“效率”观念深入人心；其次，果断烧毁价值

500亿韩元的不合格产品，改变评价体系，新质量与数量的份额从6：

3．5变为9：1，使“质量”观念深入人心；第三，采取“再次雇佣离

职工人”、提拔技术人才特别是海外人才、培养内部人才的策略，并辅

之以内部培训，比如员工每年的受训时间不少于15天，每人必须懂得

两门（或以上）外语，而且每会一门外语就加薪，使“人才”的观念深

入人心；第四，大力支持研发，不让别人以技术掐住自己的咽喉，积极

申请专利，使“技术”观念深入人心；第五，实行标杆管理，比如三星

电子以SONY、松下为标杆，库存管理以西屋电器为赶超对象，生产作

业以HP、菲利浦为学习榜样，顾客服务瞄准施乐等等。

二、三星“新经营”战略的形成及环境分析

在管理学界，以成败论英雄是天经地义的。决策的成功与否，结果

固然重要，但更最重要的是，决策是否适应环境，以及决策是否有利于

企业的下一步发展。三星是如何提出“新经营”战略的呢？

1．外部环境分析。首先，我们回顾一下三星“新经营”事件的起

因——三星电子部门出口产品评价会议。该会议是1993年在洛杉矶举

行的，身为三星会长的李健熙亲自到场，但他发现价格低廉的三星产品

却无人问津，而索尼则门庭若市。于是，三星把竞争对手的产品与自己

的产品放在一起进行比较。他们发现，与世界一流产品相比，三星产品

无论是设计还是性能上都存在着巨大的差距。正是这次会议，使三星最

高管理层意识到自己的不足，同时也切身体会到国际市场竞争的残酷

性。三星领导层还进一步发现，在全球500强中，企业平均寿命短的仅

有30年，每隔10年就有13个行业的“首领”被后起之秀取代。

2．行业环境分析。行业分析所采用的模型一般为波特的五力模型

（“五力”为替代品威胁、供应商的侃价能力、买方的佩价能力、潜在

进入者、竞争对手）。三星当时所处的行业环境是：信息的网络化、公

开化使得买方、供应商的侃价能力均有所上升；具有众多的潜在竞争

者；最具威胁的是竞争对手，比如三星家电比松下迟了51年，半导体

业务比INTEL迟了10年，手机比诺基亚晚了12年。因此，如何超越，

是三星面临的最大难题。

3．资源能力分析。三星成立较早，在资本积累方面具有相对优

势，在实物资源方面较有保障，在技术资源方面则初具规模；但三星在

人力资源、声誉资源等方面不占优势，三星很多人才是在实行新经营战

略后才获得的，当时三星产品在美国人眼中是廉价晶的代名词。三星的

管理能力特别是高层的管理能力是超强的，李健熙当上会长之前在三星

工作了21年，对三星文化及内部机制有着深入的了解。在研发方面，

三星处于起步阶段，这是新经营运动的一个重要战场，未来三星的核心

竞争力所在。

4．领导者能力分析。罗夫·卡森说，企业的命运决定于领导者的

领导力。在三星，情况尤其如此。我们把李健熙的领导力归结为以下三

点：第一，具有强烈的危机意识。1993年李健熙提出“新经营”训示

时，将三星比喻为癌症晚期患者，说只要想到公司的未来就会“冒冷

汗、夜难眠”。由于当时的三星电子正值“大好”时光，所以周围的人

都有点丈二金刚摸不着头脑。第二，卓越的洞察力。李健熙在1974年

就初露锋芒，当时身为东洋放送理事的他，建议父亲（三星前董事长李

秉喆）进军半导体事业，最后大获成功。第三，重视人才。李健熙认

为，集合十名围棋一级棋手的力量，也无法战胜一名围棋九段的高手。

这也构成了他选择人才的标准。

5．内部人文环境分析。三星新进职员必须接受一个为期四周的集

团人文教育训练，这项训练能使三星职员在裁员后仍维持一定的忠诚

度。这四周的安排如下：第一周，教导职员成为社会人士的基本技能，

包括衬衫的适当长度、打领带的方法、喝酒的规矩等；第二周，针对三

星的经营观，实施教育课程，如三星对韩国经济的影响、三星具备的竞

争力根源等教育课程；第三周，志愿“服务”与“挑战”等主题的答辩

讨论；第四周，整理与评论时间。

三、三星经验及其借鉴

1．坚持技术积累。三星最值得中国企业学习的是核心技术的取得

策略。第一，自主研发策略。1990年三星电子的研发经费为2．09亿

美元，1997年增加到9．04亿美元，2003年则高达29亿美元。2003

年三星电子在韩国有6个研发中心，在世界其他国家有10个研发中

心，研发人员共有19700人，占全部员工的34%。第二，模仿改进策

略。比如，进口含有先进技术的零部件、套件等，仔细研究其特点，从

而学到其技术精髓。然后，在此基础上进行改进，以形成自己的核心技

术。当然，这样做必须避免对知识产权的侵犯，这就要求研发人员必须

在原有技术的基础上有较大的创新。该策略适合于处于模仿者或者挑战

者地位的企业；对于领先者，关键是使自己的技术处于一个不断创新发

展的状态。第三，收购策略。即收购拥有先进技术的公司，相对于前两

种策略而言，这是获得技术的最为快捷的方法，但是收购并非一项长久

策略，毕竟其他企业出售该业务，在很大程度上是因为其发展滞后，比

如IBM出售其PC事业部。想要成功实施这种策略，企业必须具有宽松

的财务状况，而且要有管理变革的经验以及高度的灵活性和适应性。第

四，聘请策略。即聘请掌握先进技术的科研人员，这种方法是企业在任

何阶段都可以采用的，但它更适合创业时期的企业。因为企业做大后，

自然会吸引很多科技人才，但创业时期的企业，在技术储备特别是人才

储备方面往往十分薄弱。第五，组建技术同盟策略。即与拥有高级研发

能力的大公司共建研发同盟、共享研发成果。这只有在企业达到行业领

先者之后，才有资格做，否则是很难找到盟友的。

2．不盲目多元化，坚守核心领域。三星选择了包括电子、金融、

贸易和服务在内的核心领域进行重点扶持，同时出售或撤销了28家子

公司。即使保留下来的核心领域，也要放弃某些边缘、亏损以及非核心

业务。如1999年，三星毅然将汽车项目出售给雷诺公司，仅此一项就

损失几十亿美元，在韩国引起轰动。

3．战略转型要用强硬手法。为了实行“新经营”战略，三星在诸

多方面做了调整。在人事方面，三星废除了公司终身雇佣制，辞退员

工；在产品线方面，收缩产品，选择一些高档产品；在市场选择方面，

关闭了23个销售网点，把注意力集中到中国的十大城市。当三星决心

要往差异化高端方向进行战略转型，与索尼、菲利浦等世界顶尖高手直

面对决时，它对内部也没有手软。它辞退了7．5万雇员中的近一半

人，同时引入了大批思想活跃、具有国际经营能力的年轻经理人。同

时，三星也对自己的市场进行了收缩。现在看，为了企业的快速发展，

这种痛苦的选择是十分必要的。

4．借助一切资源，打造三星品牌。第一，进行广告宣传。为了树

立三星产品的高档形象，三星无论在广告宣传还是销售渠道上都给人以

高档的印象，力图将产品定位于高端市场，而不是中低端市场。第二，

实施TOP计划。1997年三星首次进入奥林匹克TOP计划，赞助1998年

长野冬奥会，接着又赞助了2000年悉尼奥运会、2002年盐湖城冬奥

会、2004年雅典奥运会、2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会。第

三，打造全新品牌。为了使三星品牌更接近顾客，三星推出了

“SAMSUNG

DIGITall：everyone‘s in-vited TM“（三星数字世界欢迎您）

的品牌理念。三星针对各个目标市场开展了以普及数码应用为核心的全

民数码活动，如北京数码体验馆的设立。

5．依法保护知识产权。三星的迅速发展和成功转型，在很大程度

上得益于对知识产权的重视和保护。在信息技术高度发达的今天，企业

之间的竞争重心已经转移到科技含量上，这一点在电子产业表现得尤为

明显。在这样的竞争环境下，企业不仅要重视研发，更要重视对研究成

果的保护，即知识产权保护。与三星相比，中国企业的知识产权保护意

识并不强烈。一项对哈尔滨市知识产权保护情况的调查显示，该市有

12%的企业对知识产权有一个比较全面的了解，80%企业对知识产权的理

解仅限于某个领域，还有8%的企业对知识产权的理解不正确。值得庆

幸的是，我国知识产权保护的法律体系正在逐步完善，WIPO的前总干

事鲍格格胥博士曾给予高度评价：“在知识产权史上，中国完成所有这

一切的速度是独一无二的。”我国企业应借鉴三星经验，充分利用我国

知识产权法律体系，通过对商标、商誉、工业发明等知识产权的保护，

维护自身优势，从而使这种优势为企业带来持久的生命力和竞争力。