2024年6月14日发(作者：弓倩秀)
明基与西门子曾经为众人所看好、但不到一年就草草结束的短暂联姻，
能够从并购方法和艺术的角度为中国企业提供什么样的启示？
明基和西门子的
＂
蔷涩“闪婚
文／阳光
“彼 一
缘：错误的时间、地点、错误的性格和匹配。对于此
次并购，当时的明基内部也并非完全没有疑虑，然而
在新兴市场中形成的“怀疑愈多，执行过程就愈打折
扣”、“勇往直前，不走回头路”的文化，使得快速成
长的欲望最终还是战胜了恐惧。
从表面上看，这确实是一笔很“划得来”的收购．
明基将获得西门子的核心专利技术以及无负债的全
部资产；西门子还承诺以５０００万欧元购入明基２．５％
的股份，成为明基的策略性股东；从账面数字来看，
双方投入抵消之后，明基在此次并购所取得的净资产
值超过收购成本，仍有１．４３亿欧元的“余利”，明基
可谓大赚；协同效应似乎也前景可期，李煜耀宣布合
并后的明基年营业额将超过１００亿美元，手机业务占
６０％。明基手机销量将从１ ５７０万部跃增到５０００万部，
成为仅次于诺基亚、摩托罗拉和三星的全球第四大手
机供应商。
根据科尔尼的研究，整个并购过程中失败风险最
高的阶段有两个：一是事前的战略策划、目标筛选和
尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。而并购前
工作的疏失恰恰为明基的失败埋下引线。
由于缺乏充分的调查评估，明基很快就发现，交
易的利益所得如果和后来自己的艰难付出相比，陷阱
无处不在。２００６年８月，明基方面公告表示，因为
５４ Ｊ ２１世纪商业评论Ｊ ２００９ｔ＃７￣号
西门子手机事业部此前连年亏损，明
基希望对其做重新估值，双方在数月
争执之后仍旧没有结果，明基最终公
告拟提出国际仲裁。
在技术转让方面，西门子在手机
操作系统公司Ｓｙｍｂｉａｎ拥有８．４％的
股权，这一转交后来被证明很难顺利
完成。与西门子同为Ｓｙｍｂｉａｎ股东
的诺基亚等国际手机大厂享有优先承
购权，西门子一时尚无法将其股权转
让给明基。
不过最艰难的迷局还是员工利益。
据估算，德国方面仅３０００名员工一年
的薪酬，就高达３亿欧元之巨。而德
国当地工会非常强势，此前西门子也
曾经想过希望通过将工厂转移向工资
较低的非德国地区，但在工会的强烈
抵制下只能作罢。明基在当地的裁员引发了巨大的抗
呈现出典型的“崩溃曲线”：股票价格暴跌，无法实
议热潮。虽然双方最终妥协下达成了降薪协议，但是
现收入和利润目标，没有实现整合效应，员工士气下
仍不足以弥补成本上的巨大亏空。
降，以及企业骨干力量和重要客户流失等。随着整合
ｌ亿
如果说尽职调查的疏漏让明基焦头烂额，那么
过程的深入，明基不得不连续三个月共注入了１
两种国家文化和两种企业文化的双重冲突导致整合遇 美元。李煜耀很快发现，如果该部门要继续运转，明
挫，预期的协同效应无法实现，则是并购案终告失败
基２００７年仍需注资８亿欧元，明基将有陷于万劫不
的根本原因。
复的危险。这桩短命的婚姻仅仅在一年之后就以８亿
根据科尔尼在过去ｌ３年来对１３４５家企业并购 欧元的亏空而告终，和它一起终结的还有明基雄心勃
案的分析，并购整合中的公司只有两年时间抓准机会 勃的手机业务规划。
提升企业价值。在合并西门子之后，明基采用速赢策
回首明基并购的痛苦历程，李煜耀自省几点教
略——迅速占领高端市场，以便同产业领导者直接对
训：“１、亚洲的消费型、成长型品牌，要收购融合一
话，期望快速地看到市场成效。
个欧洲‘汽车文化’式的老品牌，困难超乎想象。一
但李煜耀们很快就发现，德国方面的“完美主
个是快速、弹性、机会型，一个是稳健、规范、完美
２、买亏
义作风”在这个讲求速度的行业里明显有些不合时
型，双方的企业体系和社会体系相差太远；
宜。２００６年７月，明基高层批评德国方面效率太 损企业，事先的资金准备一定要充足，三倍四倍可能
低，尤其是产品延期不能容忍，称“这些部门管理 都不够；３、如果买的是大公司的一部分，进入之前
团队没有在项目整合、用户以及供应链方面做得足 就必须要求对方和母公司彻底切割，独立运作一段时
够好。” 间，千万不能先进去再切割；要换人，最好尽早换；４、
没有足够多的新品推出，最终导致明基移动的
在个人信念和公司风险之间，必须果断作抉择，哪怕
财务状况日见恶化。西门子和明基的“闪婚”，开始
个人声誉受损。”囝
２００９１９７１￣号Ｉ ２１世纪商韭评论 ５５
2024年6月14日发(作者：弓倩秀)
明基与西门子曾经为众人所看好、但不到一年就草草结束的短暂联姻，
能够从并购方法和艺术的角度为中国企业提供什么样的启示？
明基和西门子的
＂
蔷涩“闪婚
文／阳光
“彼 一
缘：错误的时间、地点、错误的性格和匹配。对于此
次并购，当时的明基内部也并非完全没有疑虑，然而
在新兴市场中形成的“怀疑愈多，执行过程就愈打折
扣”、“勇往直前，不走回头路”的文化，使得快速成
长的欲望最终还是战胜了恐惧。
从表面上看，这确实是一笔很“划得来”的收购．
明基将获得西门子的核心专利技术以及无负债的全
部资产；西门子还承诺以５０００万欧元购入明基２．５％
的股份，成为明基的策略性股东；从账面数字来看，
双方投入抵消之后，明基在此次并购所取得的净资产
值超过收购成本，仍有１．４３亿欧元的“余利”，明基
可谓大赚；协同效应似乎也前景可期，李煜耀宣布合
并后的明基年营业额将超过１００亿美元，手机业务占
６０％。明基手机销量将从１ ５７０万部跃增到５０００万部，
成为仅次于诺基亚、摩托罗拉和三星的全球第四大手
机供应商。
根据科尔尼的研究，整个并购过程中失败风险最
高的阶段有两个：一是事前的战略策划、目标筛选和
尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。而并购前
工作的疏失恰恰为明基的失败埋下引线。
由于缺乏充分的调查评估，明基很快就发现，交
易的利益所得如果和后来自己的艰难付出相比，陷阱
无处不在。２００６年８月，明基方面公告表示，因为
５４ Ｊ ２１世纪商业评论Ｊ ２００９ｔ＃７￣号
西门子手机事业部此前连年亏损，明
基希望对其做重新估值，双方在数月
争执之后仍旧没有结果，明基最终公
告拟提出国际仲裁。
在技术转让方面，西门子在手机
操作系统公司Ｓｙｍｂｉａｎ拥有８．４％的
股权，这一转交后来被证明很难顺利
完成。与西门子同为Ｓｙｍｂｉａｎ股东
的诺基亚等国际手机大厂享有优先承
购权，西门子一时尚无法将其股权转
让给明基。
不过最艰难的迷局还是员工利益。
据估算，德国方面仅３０００名员工一年
的薪酬，就高达３亿欧元之巨。而德
国当地工会非常强势，此前西门子也
曾经想过希望通过将工厂转移向工资
较低的非德国地区，但在工会的强烈
抵制下只能作罢。明基在当地的裁员引发了巨大的抗
呈现出典型的“崩溃曲线”：股票价格暴跌，无法实
议热潮。虽然双方最终妥协下达成了降薪协议，但是
现收入和利润目标，没有实现整合效应，员工士气下
仍不足以弥补成本上的巨大亏空。
降，以及企业骨干力量和重要客户流失等。随着整合
ｌ亿
如果说尽职调查的疏漏让明基焦头烂额，那么
过程的深入，明基不得不连续三个月共注入了１
两种国家文化和两种企业文化的双重冲突导致整合遇 美元。李煜耀很快发现，如果该部门要继续运转，明
挫，预期的协同效应无法实现，则是并购案终告失败
基２００７年仍需注资８亿欧元，明基将有陷于万劫不
的根本原因。
复的危险。这桩短命的婚姻仅仅在一年之后就以８亿
根据科尔尼在过去ｌ３年来对１３４５家企业并购 欧元的亏空而告终，和它一起终结的还有明基雄心勃
案的分析，并购整合中的公司只有两年时间抓准机会 勃的手机业务规划。
提升企业价值。在合并西门子之后，明基采用速赢策
回首明基并购的痛苦历程，李煜耀自省几点教
略——迅速占领高端市场，以便同产业领导者直接对
训：“１、亚洲的消费型、成长型品牌，要收购融合一
话，期望快速地看到市场成效。
个欧洲‘汽车文化’式的老品牌，困难超乎想象。一
但李煜耀们很快就发现，德国方面的“完美主
个是快速、弹性、机会型，一个是稳健、规范、完美
２、买亏
义作风”在这个讲求速度的行业里明显有些不合时
型，双方的企业体系和社会体系相差太远；
宜。２００６年７月，明基高层批评德国方面效率太 损企业，事先的资金准备一定要充足，三倍四倍可能
低，尤其是产品延期不能容忍，称“这些部门管理 都不够；３、如果买的是大公司的一部分，进入之前
团队没有在项目整合、用户以及供应链方面做得足 就必须要求对方和母公司彻底切割，独立运作一段时
够好。” 间，千万不能先进去再切割；要换人，最好尽早换；４、
没有足够多的新品推出，最终导致明基移动的
在个人信念和公司风险之间，必须果断作抉择，哪怕
财务状况日见恶化。西门子和明基的“闪婚”，开始
个人声誉受损。”囝
２００９１９７１￣号Ｉ ２１世纪商韭评论 ５５