2024年6月14日发(作者：汪平乐)
１０２
３．建立内部控制评价体系
３．１内部控制评价体系的基本要素
３．１．１内部控制评价目标
内部控制评价目标包括以下几个方
面：评价内部控制系统是否完善，是否能
够保证企业完成任务和实现目标的需
要；内部控制所设定的标准和程序是否
得到了贯彻和执行，是否有助于单位目
标的实现；内部控制是否有助于节约和
有效使用资源：是否能够有效预防和发
从明基一西门子并购浅析并购法则
口夏 怡
（亚力克（上海）能源设备租赁有限公司，上海２０１６１１）
现错弊；是否能够提供真实、及时和有用
的信息等。
３．１．２内部控制评价主体
首先，内部控制评价主体有以下几部
分构成－夕ｌ部评价主体、内部审计人员、内
部控制自我评价主体。另外，不同主体内
部控制评价体系各不相同：不同主体对内
部控制的评价目标不同；不同主体对内部
控制的评价范围不同；不同主体对内部控
制的评价内容不同；不同主体对内部控制
随着经济全球化的发展，国际跨国企 码系列及电脑外设宽带系列。
２００３年该公司年净收入７５亿新台
币，２００４年销售额达１７８３亿新台币。截止
业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配
置，掀起跨够并购狂潮。企业并购是搞活企
业盘活资产，加强对市场控制的重要途径。
从奔驰与克莱斯勒的合并，惠普与康柏的
组合到埃克森和美孚石油的强强联合，跨
国公司纷纷搭上了并购的顺风车， 整合各
自优势，提高跨国企业的国际竞争力。
跨够并购的出发点是实现并购双方
的经营协同效应，实现优势互补，完成并购
评价的工作程序不同；不同主体对内部控
制评价的常用方法不同。
３．２内部控制评价流程
首先，了解企业的内部控制的现状，
目的是评价企业内部控制的总体合理性；
其次，实施健全性测试和符合性测试以分
别评价内部控制设立的完整性、设立和运
至被明基收购之前，西门子手机名列全球
手机销量排行榜第６位。
２．并购纪实
就明基而言，收购西门子手机可使明
基一举跃升为全球第４大手机品牌并可
借助西门子品牌效应和销售渠道迅速占
领欧洲市场；而对于西门子来说，把手机
行的有效性；第三，在健全性测试和符合
性测试的基础上，对内部控制进行后续的
综合评价，出具对企业内部控制合理性完
整性和有效性的评价报告。
方的预期商业价值。资本的置换和重新分
配频繁地发生，越来越多的亚洲企业也参
与其中。然而从全球并购的结果来看，部
分跨国兼并并未真正实现ｌ＋１》２的协同
效应，反而因并购之后双方在企业管理，
经营理念，企业整合及战略风险防范的失
误，导致并购最终以失败告终，背离预期
的效果。
业务转让给明基，可以彻底摆脱其手机业
务的巨额亏损，并达到股东效益的最大
化。
２００４年２月，明基与中电通信成立合
资公司一明基中电通信科技公司，明基中
３．３对我国建立内部控制评价体系的
几点建议
电手机开始销售。２００５年５月２７日，明基
获得中国内地手机生产牌照。２００５年６月
首先要提高管理者的内部控制意识，
同时要加强内部控制自我评价，更重要的
是要加强内部审计监督，包括健全和完善
审计规范制度建设，建立激励与考核的分
配机制，调动审计人员的工作积极性，促
进提高审计作业的质量；充分发挥内部审
计对内部控制的监督和评审功能，审计工
作的战略重心向全面风险管理和综合经
８日，明基以３．５亿欧元正式收购德国西
门子全球手机业务，明基获得两¨子品牌
五年的使用权而西门子以５０００万欧元持
有明基２．５％的股份。
本文从明基与西门子之“闪婚”案例
来浅析并购法则，以期从中吸取教训，实
现并购企业的真正成功。
明基—西门子并购过程及结果回顾
一
、
然而并购的结果则是该项目的彻底
失败。２００５年，明基第４季度亏损２．７９亿
美元，全年亏损３．０７亿美元（明基上市以
１，公司概况：
成立于１９８４年的明基电通总部地址
位于台湾桃园县，雇员总数为１３０００名。
该公司于１９９６年成功上市并成为全球最
营管理转移；借助于对内部控制系统的评
价结果确定审计的重点、范围和方法；不
来首个亏损年度）；２００６年第２季度，明基
的市场份额从５．５％跌到３％；２００６年８
月，明基移动公司向德国法院提出破产申
请；２００６年ｌ２月１４日，北京明基研发中
心原西门子员工全部离职；２００７年３月
２７日，陷入财务危机的明基出售其持有的
断提高内部审计人员素质，以适应工作发
展的需要，强化审计培训，组织内部交流
与外部交流，引入国外先进的审计理念和
审计技术，普及审计创新意识，提高审计
人员对内部控制的适应性；使用数量分析
方法，量化内控评价的结果。◆
大代工厂商之一。其生产基地遍布于中国
苏州，桃园，马来西亚槟城和墨西哥摩西
卡利，销售区域覆盖亚洲、欧洲和美洲，业
务领域数字显示，移动电话，个人电脑，数
２００８，５．
制评价的发展对我国的启示【Ｊ］，会计研究，
２００３，８．
［２］阎达五，杨有红．内部控制框架的构建［Ｊ】，
参考文献：
［１］财政部．内部会计控制基本规范【ｓ】，
会计研究，２００１，２期．
［３】朱荣恩，应唯，原敏．美国财务报告内部控
［４】桑向阳．控制自我评价ＣＳＡ：企业管理新理
念【Ｊ】，中央财经大学学报，２００４，１．
◎管理观察・２０１１年１月上旬刊
１ＵＪ
１亿股友达股票，这笔交易为明基带来
４７．６亿元新台币的现金。明基收购西门子
手机累计亏损８亿欧元。
二、“闪婚”失败之剖析
１．明基未能预见整合西门子手机的
因为此文化特征决定了人们不同的行为
方式，思维方式以及解决问题的方式。通
过分析文化差异，我们可以窥见并预测不
同和那个文化国家的认识，如何沟通，如
何思维，如何解决问题的。中国是属于感
性的东方文化，德国则属于理性的西方文
化，而这截然不同的民族文化差异反映在
明基在并购前的产品定位上偏离了
既定的高端目标，致使品牌定位出现无法
挽回的重大错误。明基属于全球最大的
代工厂商之一，代工厂商转型拥有自主晶
牌后，最大盲点即是品牌塑造。品牌推广
战略风险，没有预设有效的防御战略措施
明基在进行市场分析之后，还必须明
以及终端投入等方面没有足够心里准备
和承受力。明基在收购西门子手机之后，
确自己在同行业竞争中所处的位置，进而
结合自己的目标、资源和环境，以及在目
标市场上的地位来制定市场竞争战略。按
明基当初的设想，在成功并购西门子手机
后，明基将借助西门子的品牌优势，确立
西门子的企业文化中就是其独特的管理
制度和经营制度。
德企的管理制度是注重法制，按照国
家法律依法经营，雇主和员工及其重视法
律和契约；而中国的管理制度一切强调人
伦化，一切按照上级指示。
因借助西门子原有销售渠道扩大终端优
势，在欧洲、巴西、哥伦比亚及中国地区加
大品牌推广和品牌塑造，且相信销售业绩
应当表现不俗。
明基与西门子的并购与２００６年彻底
和推广明基手机高端品牌形象，并迅速在
全球市场打开手机终端业务市场。因此在
并购完成后，Ｂｅｎ Ｑ Ｍｏｂｉｌｅ的手机新品均
以Ｂｅｎ Ｑ—Ｓｉｅｍｅｎｓ联合品牌冠名，依据
并购协议，当５年品牌试用期结束，Ｂｅｎ
Ｑ—Ｓｉｅｍｅｎｓ品牌退出市场，明基将以Ｂｅｎ
Ｑ单品牌身份出现。然而Ｂｅｎ Ｑ Ｍｏｂｉｌｅ的
破产打乱了明基的既定规则，特别是明基
并购西门子手机业务后，市场经营与拓展
决裂，这次短暂而失败的并购使双方都付
出了沉重的代价！
三、教训及经验
并购的失败是普遍存在的，以明基与
西门子案例为鉴，中国企业可以从明基事
件中吸取教训。
１．并购前现金流的充沛性．买亏损事
业，事先的资金准备一定要充足。
２．并购之前就必须要求对方和母公
其次德企在经营理念上更注重质量，
认为质量是成功的核心和基石。明基
ＣＥＯ曾表示“德国的系统倾向与做出来就
是做完美，但需要花很长时间准备；而对
于中国企业来说，灵活适应市场才是企业
经营理念和生存之道。典型的”以新取胜，
以质量取胜“铸就了德企必须慢工出精
品，而对于中国企业，手机业务容不得我
们耗时去等，等到什么都想清楚弄明白后
再去做，那商机也就丧失了。
４．缺乏驾驭国际化企业的职业经理人
企业在实施并购前一定要有人才的
中失败，给明基带来了过多的负面影响。
在Ｂｅｎ Ｑ—Ｓｉｅｍｅｎｓ品牌昙花一现的
１年内时间，虽然也推出了Ｅ６１音乐手机
和ＥＬ７１滑盖手机，ＳＬ７５／ＡＬ２ｌ大小石头
机新品，单新品推出的数量不多，周期也
较长，而且面对的都是个性用户，潜在消
费人群有限，Ｂｅｎ Ｑ．．Ｓｉｅｍｅｎｓ新品未能形
司彻底切割，并能够独立运作一段时间，
千万不能先进去再切割；在进入境外市场
之前，组织人力、邀请学者对市场趋势、投
资国经济和政治环境，知识产权尽职审查，
谈判交易手段，并购后的整合、记程序等进
行深入分析，务求知己知彼，并且应对收购
储备，要具备有丰富国际化企业管理经验
的职业经理人详尽筹划并购细节。并购完
成前要了解目标公司的整个并购过程，深
入目标公司内部，知晓对方的ＳＷＯＴ，并
实施后的策略制定完善的实施计划。
３．税收政策：如税收优惠，资产评估，
杠杆收购，汇率差异等因素，使企业真正
达到减税的目的，获得潜在收益。
４．文化整合和人力资源的整合要比
技术或业务上的整合更为关键，如何在最
成新的战斗力，在制定市场营销战略方面
铸就了很大失误。
２．未能预见不同区域劳工法规的重
大差异
购方收购目标公司后，就所熟知的目标公
司情况尽快做出多赢的行动计划，迅速拓
展业务，实现并购后的整合效果。
明基并购西门子的方式比较繁琐，管
理层在机构、人员调整等重大决策上畏首
畏尾，无法独立控制Ｂｅｎ Ｑ Ｍｏｂｉｌｅ，从而
德国的强势工会举世闻名。战后德国
经济的飞速发展，这其中就凝聚着德国工
人阶级及其组织一工会的巨大贡献。德国
工会的地位和作用与中国工会是截然不
短的时间内实现有效的文化整合和人力
资源的整合，是公司成功实现跨国并购的
关键！参与跨国并购的中国企业，应该在
错过了扭转时局的最佳时机。
５．品牌定位和宣传上的疏漏
同的。德国模式是通过工会参与经济决
策，实施经济民主，为工人谋福利，提高其
分析企业自身情况的基础上，制定恰当的
文化整合及人力资源整合策略包括人力
资源调整及员工激励政策。
企业并购是一种合作行为，任何一次
明基之所以并购西门子手机部门，首
先看重其品牌，希望借其百年品牌打造高
端手机品牌，提升明基的国际知名度，开拓
更大的市场，实现产业价值。然而真是情况
则是：西门子手机在被收购前已沦为欧洲
低价手机的代名词，不断出现质量问题，
以致声誉受损，与明基的期望完全相反。
此外，明基与西门子签订收购协议
时，双方对联合品牌使用问题上的纠纷，
经济地位。完成并购之后，明基随即意识
到西门子有３０００名员工在德国工作，劳
动力成本达３亿欧元之巨，研发人员冗余
导致成本升销过大，便想将工厂转移至工
并购都是利益的再分配。中国企业应采取
渐进的方式，以多样化的形式进入国际市
资较低的非德国地区意图以裁员减薪来
降低成本，这～切都遭到了德国当地工会
的强烈抵制，迫使其充分领略到德国强势
场，从而增加海外经营成功的可能性并因
根据自身的具体情况，选择有利于自身发
展的战略并购目标，充分发挥地域、专业、
人力资源等互补性优势，使企业并购能真
正实现经济实力增长，促进企业扩张，追
求规模经济从而攫取更大的垄断利润！◆
参考文献：
唐朝，“并购，不选掉进沼泽的大象”，中国管理
传播网，２００７年８月９日。
ｗｗｗ．ｇｕａｎｌｉｇｕａｎｃｈａ．ｃｏｍ管理观察’总第４２０期
工会享有的发言权且整合过程中受到了
当地法律法规的强烈抵触，大大增加了褴
合成本。
明基坚决声称，明基停止投资后，与西门
子签订的协议任然有效，仍将继续使用
Ｂｅｎ Ｑ—Ｓｉｅｍｅｎｓ品牌，而西门子方面则表
示将对明基是否有权继续使用西门子品
３．未把文化差异整合为竞争力
文化整合是跨国并购完成后的首要
任务。而此时应为文化整合的最佳时期，
牌进行评估，该品牌只会允许长期合作伙
伴使用。
每个国家都具有其独特的文化特征，也正
2024年6月14日发(作者：汪平乐)
１０２
３．建立内部控制评价体系
３．１内部控制评价体系的基本要素
３．１．１内部控制评价目标
内部控制评价目标包括以下几个方
面：评价内部控制系统是否完善，是否能
够保证企业完成任务和实现目标的需
要；内部控制所设定的标准和程序是否
得到了贯彻和执行，是否有助于单位目
标的实现；内部控制是否有助于节约和
有效使用资源：是否能够有效预防和发
从明基一西门子并购浅析并购法则
口夏 怡
（亚力克（上海）能源设备租赁有限公司，上海２０１６１１）
现错弊；是否能够提供真实、及时和有用
的信息等。
３．１．２内部控制评价主体
首先，内部控制评价主体有以下几部
分构成－夕ｌ部评价主体、内部审计人员、内
部控制自我评价主体。另外，不同主体内
部控制评价体系各不相同：不同主体对内
部控制的评价目标不同；不同主体对内部
控制的评价范围不同；不同主体对内部控
制的评价内容不同；不同主体对内部控制
随着经济全球化的发展，国际跨国企 码系列及电脑外设宽带系列。
２００３年该公司年净收入７５亿新台
币，２００４年销售额达１７８３亿新台币。截止
业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配
置，掀起跨够并购狂潮。企业并购是搞活企
业盘活资产，加强对市场控制的重要途径。
从奔驰与克莱斯勒的合并，惠普与康柏的
组合到埃克森和美孚石油的强强联合，跨
国公司纷纷搭上了并购的顺风车， 整合各
自优势，提高跨国企业的国际竞争力。
跨够并购的出发点是实现并购双方
的经营协同效应，实现优势互补，完成并购
评价的工作程序不同；不同主体对内部控
制评价的常用方法不同。
３．２内部控制评价流程
首先，了解企业的内部控制的现状，
目的是评价企业内部控制的总体合理性；
其次，实施健全性测试和符合性测试以分
别评价内部控制设立的完整性、设立和运
至被明基收购之前，西门子手机名列全球
手机销量排行榜第６位。
２．并购纪实
就明基而言，收购西门子手机可使明
基一举跃升为全球第４大手机品牌并可
借助西门子品牌效应和销售渠道迅速占
领欧洲市场；而对于西门子来说，把手机
行的有效性；第三，在健全性测试和符合
性测试的基础上，对内部控制进行后续的
综合评价，出具对企业内部控制合理性完
整性和有效性的评价报告。
方的预期商业价值。资本的置换和重新分
配频繁地发生，越来越多的亚洲企业也参
与其中。然而从全球并购的结果来看，部
分跨国兼并并未真正实现ｌ＋１》２的协同
效应，反而因并购之后双方在企业管理，
经营理念，企业整合及战略风险防范的失
误，导致并购最终以失败告终，背离预期
的效果。
业务转让给明基，可以彻底摆脱其手机业
务的巨额亏损，并达到股东效益的最大
化。
２００４年２月，明基与中电通信成立合
资公司一明基中电通信科技公司，明基中
３．３对我国建立内部控制评价体系的
几点建议
电手机开始销售。２００５年５月２７日，明基
获得中国内地手机生产牌照。２００５年６月
首先要提高管理者的内部控制意识，
同时要加强内部控制自我评价，更重要的
是要加强内部审计监督，包括健全和完善
审计规范制度建设，建立激励与考核的分
配机制，调动审计人员的工作积极性，促
进提高审计作业的质量；充分发挥内部审
计对内部控制的监督和评审功能，审计工
作的战略重心向全面风险管理和综合经
８日，明基以３．５亿欧元正式收购德国西
门子全球手机业务，明基获得两¨子品牌
五年的使用权而西门子以５０００万欧元持
有明基２．５％的股份。
本文从明基与西门子之“闪婚”案例
来浅析并购法则，以期从中吸取教训，实
现并购企业的真正成功。
明基—西门子并购过程及结果回顾
一
、
然而并购的结果则是该项目的彻底
失败。２００５年，明基第４季度亏损２．７９亿
美元，全年亏损３．０７亿美元（明基上市以
１，公司概况：
成立于１９８４年的明基电通总部地址
位于台湾桃园县，雇员总数为１３０００名。
该公司于１９９６年成功上市并成为全球最
营管理转移；借助于对内部控制系统的评
价结果确定审计的重点、范围和方法；不
来首个亏损年度）；２００６年第２季度，明基
的市场份额从５．５％跌到３％；２００６年８
月，明基移动公司向德国法院提出破产申
请；２００６年ｌ２月１４日，北京明基研发中
心原西门子员工全部离职；２００７年３月
２７日，陷入财务危机的明基出售其持有的
断提高内部审计人员素质，以适应工作发
展的需要，强化审计培训，组织内部交流
与外部交流，引入国外先进的审计理念和
审计技术，普及审计创新意识，提高审计
人员对内部控制的适应性；使用数量分析
方法，量化内控评价的结果。◆
大代工厂商之一。其生产基地遍布于中国
苏州，桃园，马来西亚槟城和墨西哥摩西
卡利，销售区域覆盖亚洲、欧洲和美洲，业
务领域数字显示，移动电话，个人电脑，数
２００８，５．
制评价的发展对我国的启示【Ｊ］，会计研究，
２００３，８．
［２］阎达五，杨有红．内部控制框架的构建［Ｊ】，
参考文献：
［１］财政部．内部会计控制基本规范【ｓ】，
会计研究，２００１，２期．
［３】朱荣恩，应唯，原敏．美国财务报告内部控
［４】桑向阳．控制自我评价ＣＳＡ：企业管理新理
念【Ｊ】，中央财经大学学报，２００４，１．
◎管理观察・２０１１年１月上旬刊
１ＵＪ
１亿股友达股票，这笔交易为明基带来
４７．６亿元新台币的现金。明基收购西门子
手机累计亏损８亿欧元。
二、“闪婚”失败之剖析
１．明基未能预见整合西门子手机的
因为此文化特征决定了人们不同的行为
方式，思维方式以及解决问题的方式。通
过分析文化差异，我们可以窥见并预测不
同和那个文化国家的认识，如何沟通，如
何思维，如何解决问题的。中国是属于感
性的东方文化，德国则属于理性的西方文
化，而这截然不同的民族文化差异反映在
明基在并购前的产品定位上偏离了
既定的高端目标，致使品牌定位出现无法
挽回的重大错误。明基属于全球最大的
代工厂商之一，代工厂商转型拥有自主晶
牌后，最大盲点即是品牌塑造。品牌推广
战略风险，没有预设有效的防御战略措施
明基在进行市场分析之后，还必须明
以及终端投入等方面没有足够心里准备
和承受力。明基在收购西门子手机之后，
确自己在同行业竞争中所处的位置，进而
结合自己的目标、资源和环境，以及在目
标市场上的地位来制定市场竞争战略。按
明基当初的设想，在成功并购西门子手机
后，明基将借助西门子的品牌优势，确立
西门子的企业文化中就是其独特的管理
制度和经营制度。
德企的管理制度是注重法制，按照国
家法律依法经营，雇主和员工及其重视法
律和契约；而中国的管理制度一切强调人
伦化，一切按照上级指示。
因借助西门子原有销售渠道扩大终端优
势，在欧洲、巴西、哥伦比亚及中国地区加
大品牌推广和品牌塑造，且相信销售业绩
应当表现不俗。
明基与西门子的并购与２００６年彻底
和推广明基手机高端品牌形象，并迅速在
全球市场打开手机终端业务市场。因此在
并购完成后，Ｂｅｎ Ｑ Ｍｏｂｉｌｅ的手机新品均
以Ｂｅｎ Ｑ—Ｓｉｅｍｅｎｓ联合品牌冠名，依据
并购协议，当５年品牌试用期结束，Ｂｅｎ
Ｑ—Ｓｉｅｍｅｎｓ品牌退出市场，明基将以Ｂｅｎ
Ｑ单品牌身份出现。然而Ｂｅｎ Ｑ Ｍｏｂｉｌｅ的
破产打乱了明基的既定规则，特别是明基
并购西门子手机业务后，市场经营与拓展
决裂，这次短暂而失败的并购使双方都付
出了沉重的代价！
三、教训及经验
并购的失败是普遍存在的，以明基与
西门子案例为鉴，中国企业可以从明基事
件中吸取教训。
１．并购前现金流的充沛性．买亏损事
业，事先的资金准备一定要充足。
２．并购之前就必须要求对方和母公
其次德企在经营理念上更注重质量，
认为质量是成功的核心和基石。明基
ＣＥＯ曾表示“德国的系统倾向与做出来就
是做完美，但需要花很长时间准备；而对
于中国企业来说，灵活适应市场才是企业
经营理念和生存之道。典型的”以新取胜，
以质量取胜“铸就了德企必须慢工出精
品，而对于中国企业，手机业务容不得我
们耗时去等，等到什么都想清楚弄明白后
再去做，那商机也就丧失了。
４．缺乏驾驭国际化企业的职业经理人
企业在实施并购前一定要有人才的
中失败，给明基带来了过多的负面影响。
在Ｂｅｎ Ｑ—Ｓｉｅｍｅｎｓ品牌昙花一现的
１年内时间，虽然也推出了Ｅ６１音乐手机
和ＥＬ７１滑盖手机，ＳＬ７５／ＡＬ２ｌ大小石头
机新品，单新品推出的数量不多，周期也
较长，而且面对的都是个性用户，潜在消
费人群有限，Ｂｅｎ Ｑ．．Ｓｉｅｍｅｎｓ新品未能形
司彻底切割，并能够独立运作一段时间，
千万不能先进去再切割；在进入境外市场
之前，组织人力、邀请学者对市场趋势、投
资国经济和政治环境，知识产权尽职审查，
谈判交易手段，并购后的整合、记程序等进
行深入分析，务求知己知彼，并且应对收购
储备，要具备有丰富国际化企业管理经验
的职业经理人详尽筹划并购细节。并购完
成前要了解目标公司的整个并购过程，深
入目标公司内部，知晓对方的ＳＷＯＴ，并
实施后的策略制定完善的实施计划。
３．税收政策：如税收优惠，资产评估，
杠杆收购，汇率差异等因素，使企业真正
达到减税的目的，获得潜在收益。
４．文化整合和人力资源的整合要比
技术或业务上的整合更为关键，如何在最
成新的战斗力，在制定市场营销战略方面
铸就了很大失误。
２．未能预见不同区域劳工法规的重
大差异
购方收购目标公司后，就所熟知的目标公
司情况尽快做出多赢的行动计划，迅速拓
展业务，实现并购后的整合效果。
明基并购西门子的方式比较繁琐，管
理层在机构、人员调整等重大决策上畏首
畏尾，无法独立控制Ｂｅｎ Ｑ Ｍｏｂｉｌｅ，从而
德国的强势工会举世闻名。战后德国
经济的飞速发展，这其中就凝聚着德国工
人阶级及其组织一工会的巨大贡献。德国
工会的地位和作用与中国工会是截然不
短的时间内实现有效的文化整合和人力
资源的整合，是公司成功实现跨国并购的
关键！参与跨国并购的中国企业，应该在
错过了扭转时局的最佳时机。
５．品牌定位和宣传上的疏漏
同的。德国模式是通过工会参与经济决
策，实施经济民主，为工人谋福利，提高其
分析企业自身情况的基础上，制定恰当的
文化整合及人力资源整合策略包括人力
资源调整及员工激励政策。
企业并购是一种合作行为，任何一次
明基之所以并购西门子手机部门，首
先看重其品牌，希望借其百年品牌打造高
端手机品牌，提升明基的国际知名度，开拓
更大的市场，实现产业价值。然而真是情况
则是：西门子手机在被收购前已沦为欧洲
低价手机的代名词，不断出现质量问题，
以致声誉受损，与明基的期望完全相反。
此外，明基与西门子签订收购协议
时，双方对联合品牌使用问题上的纠纷，
经济地位。完成并购之后，明基随即意识
到西门子有３０００名员工在德国工作，劳
动力成本达３亿欧元之巨，研发人员冗余
导致成本升销过大，便想将工厂转移至工
并购都是利益的再分配。中国企业应采取
渐进的方式，以多样化的形式进入国际市
资较低的非德国地区意图以裁员减薪来
降低成本，这～切都遭到了德国当地工会
的强烈抵制，迫使其充分领略到德国强势
场，从而增加海外经营成功的可能性并因
根据自身的具体情况，选择有利于自身发
展的战略并购目标，充分发挥地域、专业、
人力资源等互补性优势，使企业并购能真
正实现经济实力增长，促进企业扩张，追
求规模经济从而攫取更大的垄断利润！◆
参考文献：
唐朝，“并购，不选掉进沼泽的大象”，中国管理
传播网，２００７年８月９日。
ｗｗｗ．ｇｕａｎｌｉｇｕａｎｃｈａ．ｃｏｍ管理观察’总第４２０期
工会享有的发言权且整合过程中受到了
当地法律法规的强烈抵触，大大增加了褴
合成本。
明基坚决声称，明基停止投资后，与西门
子签订的协议任然有效，仍将继续使用
Ｂｅｎ Ｑ—Ｓｉｅｍｅｎｓ品牌，而西门子方面则表
示将对明基是否有权继续使用西门子品
３．未把文化差异整合为竞争力
文化整合是跨国并购完成后的首要
任务。而此时应为文化整合的最佳时期，
牌进行评估，该品牌只会允许长期合作伙
伴使用。
每个国家都具有其独特的文化特征，也正