2024年6月14日发(作者：逢正德)
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本想走一条捷径。走过去却发现是悬崖峭壁。原路返回，虽有体力损耗，但却清楚了问题
的所在。急于扼腕止血的明基，突然放弃了当初的“恋人”西门子。而为这段“姻缘”付出的
却是８．４亿欧元的昂贵“彩礼”。
明基：别了，西门子
文／本刊记者王新业
“蛇吞象”的故事不是不可能发生，但首先要保证自
己是蟒蛇．而被吃者也不能是身患疾病的大象。明基用
一
年亏损达８．４亿欧元的天价，让中国企业见识了什么
叫国际化风险。
２００６年９月２８臼．台湾明基电通股份有限公司突
然宣布自即日起不再继续投资明基德国手机公司，并向
当地法院申请无力清偿保护．将３０００名当地工人的未
来推给德国政府。
弱弱联手
明基和西门子，两个品牌散发着截然不同的气质。
这种不同特质．也许不是“姻缘”所需的充分理由。但是．
不经意间，明基“享受快乐科技”的亚洲人的感性时尚与
西门子理性严谨的本位思想却擦出了“爱情火花”。
１９９４年，明基采取代工与自有品牌相结合的方式培
养手机事业。由于具有低成本的制造优势以及较强的研
发实力，明基曾是包括西门子、摩托罗拉、诺基亚等大厂
的主要代工厂商。自２００２年明基推出自有品牌手机之
后，在高端商务手机、低端手机、拍照手机、音乐手机等
方面都有涉爱，其中也不乏一些优秀的设计作品获得过
世界顶级工业设计大奖。从整个产品线来看。虽涉及多
个种类．但明基手机的风格却并不像在ＭＰ３上面那么明
显。所以尽管明基在手机业务上已经积累了很多研发和
制造的经验．但也显示出其作为手机市场的新品牌所体
现出的一些稚嫩。而西门子这个百年德国老店虽然极具
说服力，但其相对古板的外观设计还是令注重装饰性效
果的亚洲人望而却步。没有固定风格的产品是很难真正
树立起品牌形象和消费者的信心，这造成了西门子手机
在中国的惨淡。
明基董事长李煜耀感到．单独靠自己的力量无法让
明基的自主品牌梦实现，无法把明基变成世界品牌企
３６经营者ＥＸＥＣＵＴＩＶＥ Ｏｃｔ ２００６
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这是并购前明基获得
的总奖项的３倍。两
家公司也乐观地表
心的５Ｃ，其中５Ｃ核心产业是手机。在这个
战略中．另一个核心基础是液晶面板生产的
友达广电。作为明基电通的重要投资．友达液
晶产业对明基５Ｃ产品提供了坚实的产品配
套。今年４月。友达广电和台湾广辉电子合
并成为全球第三大液晶面板供应商。市场占
示．这次合并是一次
“生命的完美互补”
消化不良症
演漫不是生活
有率由此前的１３ ６％一举攀高至１９ ４％。正
在明基台湾总部做好准备的时候，德国西门
子方面却出了问题。
的全部 蜜月的激情
之后，往往要冷静地
面对现实。
业。他打算取一条捷径。而对于一直处于亏损
中的手机业务．西门子当然希望尽快易手。
２００５年６月８日．明基正式宣布并购西
门子手机业务。其中，德国西门子以倒贴的形
婚后的第一个季
度．明基移动盈利７３０万欧元．而西门子手
机业务却依然业绩不佳．而明基依然“不为所
动”继续向其注资。而且明基曾定下到２００８
从去年１Ｏ月到现在。期望的美好没有
出现．而明基电通已向西门子移动注入了
８，４亿欧元资金．账面亏损则累积达到了６
亿欧元．因此．明基开始有了重新审视投资西
门子手机的“情意”。
当明基彻底和西门子决裂的消息发布
后．双方“积怨已久”的矛盾终于爆发了。明基
董事施振荣说：“明基一年里交了数亿欧元的
式——自掏腰包填补５亿欧元债务．并向明
基提供２ ５亿欧元的现金与服务．同时以
年力争使明基西门子手机占领世界手机市场
１Ｏ％份额的目标．并在一年之内重新盈利。然
５０００万欧元购入明基股份。双方协议，明基
保证。在２００６年年底将使公司扭转亏损局
面实现赢利；在未来二至三年内，明基移动公
而．福兮祸所倚。以“蛇吞象”的方式攻下西门
学费。比预期的多。可能会影响自身经营。做
生意就是这样．不打输不起的仗，所以看情况
不好就中止是明智之举。明基的决定是经过
慎重考虑的。”而西ｆ３－７－ＣＥ０柯菲德则说：
子。对明基来讲，早已埋下了消化不良的伏
笔。
除了财力外，明基当初接下西门子手机
业务时，最看重的是西门子的品牌。至于研发
和服务对于有着多年代工经验的明基来讲的
司在全球手机市场的份额能够从目前的５％
增长到１Ｏ％。明基承诺３年内将充分利用西
门子手机原先在中国设置机构的各种作用。
“西门子当初选择出售手机部门给明基。一个
重要因素就是该公司同意继续在德国开展业
务。刚刚入主一年多就撒手不管．西门子有被
愚弄的感觉。”
德国市场调查机构嘉特纳调查结果显
接下来的第二步，西门子方面将把原有的合
作伙伴Ｂｌ入合资公司，明基随后也将充分利
用这部分资源。有关数据统计．目前西门子全
球手机市场占有率约为９％，合并后明基手
机销售将超过５０００万只。将成为全球第四
大手机品牌。透过双品牌经营推升知名度，明
确没有多大意义。然而，随着西门子在品牌上
的退而求其次，也使得这个曾经的金字招牌
风采不再。明基一西门子的联合品牌并没有
给明基手机业务以拉动，２００６年第二季度，
全球共销售了２＋３６亿部手机，比上年同期增
长了２６％。而明基却只售出７３０万部，明基
示：明基这一“大手笔”看似一记妙招，甚至还
使股价短期上扬。但这在强调企业社会责任
的欧洲，可是一枚不小的炸弹。明基品牌形象
肯定会受负面影响，估计电信服务业者会把
明基西门子双品牌的手机下架。甚至还会影
响中国企业在德国和欧洲的并购活动。
在明基宣布停止投资后。明基移动已由
德国法院正式接管。尽管公司在名义上仍继
续运营，但事实上所有生产和研发已于上周
陷入停顿。受此次事件影响。还有约３０００名
原西门子员工面临失业的风险。面对如此局
面。德国人怎能不大发雷霆？
基还将再延续其品牌偏好度至其他产品线，
带动诸如液晶显示器、Ｊｏｙｂｏｏｋ笔记本电脑、
投影机、数字随身听以及数码相机等多项产
合并后的营业收入为５４８ ５亿元新台币。营
业亏损９３ ４亿元新台币。这是明基合并西门
子手机业务三个季度以来亏损最大的一个季
度。
事实上。在２００５年明基已经是世界第
一
品的销售与成长。
按照收购方案。明基可在５年内使用
“明基 西门子”这个双品牌。明基停止投资
后，其与西门子签订的协议仍然有效。因此仍
将使用“明基一西门子”品牌。在明基移动更
换管理层后。也可以使用这个品牌。但西门子
却表示。其品牌只会允许长期台作伙伴使用。
在明基收购西门子后，业务呈现上升态
大手机代工厂商，它最大的客户就是摩托
罗拉。并购西门子可以让品牌成长时间缩短
７到８年。李煜耀热切地希望借助对有１５８
年品牌历史的西门子整合。带动当时年仅３
年多的明基品牌成为国际品牌。另外通过并
购西门子手机业务。还可以迅速利用西门子
市场压力拉开彼此距离
对于明基与西门子手机业务这个跨国并
购案的失败原因。诺盛电信分析师孔琳育认
为，明基电通此次放弃明基移动，是不得已而
为之 明基电通自称，过去一年中已向明基移
势。并且一度是世界ｌＴ界成长迅速最快的明
日之星，无论从西门子的老品牌还是明基的
新品牌、无论是西门子赞助世界最佳足球俱
的国际化销售网络以及与各国运营商的关
系。因此。明基将把自己的代工制造和西门子
技术及销售网络完美地结合起来。最终使明
基西门子重回世界第一手机阵营，并在３年
内拿下全球１０％的市场。
在随后的产业调整中．２００６年明基战略
调整从此前的３Ｃ布局转向以液晶面板为核
乐部皇马还是明基牵手世界最好的球员罗纳
尔多，明基一西门子。在“新婚”之初都表现
了强大的上升势头，西门子的深厚底蕴和德
动注入了８＋４亿欧元（合１０ ７亿美元）资金。
而账面亏损也累积达到了６亿欧元．．明基电
国工艺的严谨，使得明基获奖达９项之多，
通估算，为了实现２００７年下半年扭亏的目
经营者ＥＸＥＣＵＴＩＶＥ Ｏｃｔ ２００６ ３７
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３
标，大约将再向明基移动投入至少５亿欧元 Ｌ琳育分析认为。此时明基电通放弃明
值得注意的是，根据明基和西门子达成
的资金。股市对于明基移动扭亏的前景持悲
基移动，尽管短期内可以减轻亏损，提高投
的协议，２００５年１Ｏ月１日，西门子自己承
观态度，明基股价已经从２００６年的高点
资者信心，但是将丧失重组西门子移动的机
担手机部门的５亿欧元亏损，转移给明基的
３５．１Ｏ元。跌至９月２８日的１８．２Ｏ元。跌幅 会。从图表二可以看出．尽管明基移动的巨
是没有负债的手机资产。同时，西门子向明
高迭９２国５％，市值蒸发超过三百亿元。 额亏损是造成明基电通业绩不佳的主要原
基提供价值２．５亿欧元的现金和服务。对未
图表１：
因。但是，从２００５年第四季度购并西门子移
来手机业务专利开发、销售和“明基一西门
西门子２０００年至２００５年手机出货量状况 动造成６Ｏ亿新台币的惊人亏损之后，通过
子”双品牌进行推广；西门子将支付５０００万
控制成本、缩减人员等措施。已经止住了西
欧元购入明基股份．成为明基的策略股东。
门子移动亏损加剧的局面。２００６年第二季 明基不仅获得了西门子的研发中心、相关专
度，亏损已经大幅度降低至２５亿新台币。
利和知识产权、制造工厂、生产设备和人员，
图表２：
而且获得了３亿欧元（约合１２０亿新台币）
明基２００５年Ｑ１至２００６年Ｑ２收入状况 的补贴。在这样的背景下。明基移动的运营
短期内即时遇到困难，也并非不可以克服。
Ｌ２＝：０ ０５Ｑ１ ７ ２—００ＳＪＱ３ 。 ［
２００６年，明基西门子上市了不少的手
机，其中不乏成功设计。例如音乐手机
墨
ＥＦ５１、ＥＦ７１，３２０万像素摄像头的ＨＳＤＰＡ
手机ＥＦ９１。ＷＣＤＭＡ手机Ｓ８１。超薄
ＷＣＤＭＡ手机ＥＦ８１等等。伴随着明基西门
＿西门手（后转瞢明基Ｊ手机出贽●（百万） ・年增长率
子的生产基地逐渐由人力成本昂贵的欧洲
转向中国大陆。产品的价格优势将逐渐显
３８经营者ＥＸＥＣＵＴＩＶＥ Ｏｃｔ ２００６
２ １
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现。按照目前的经营态势，明基移动只要坚持
到２００７年。就有扭亏为盈的可能。此时明基
旦旦表示。与西门子合并之后。明基手机销售
将超过５０００万部。有望成为全球第４大手
机品牌。但是，明基希望在国内市场实现超越
并非顺利。目前，诺基亚在国内市场的占有率
超过３０％．其次是摩托罗拉、索爱、三星。这
样的市场格局在短期内难以撼动。而在渠道
方面，西门子去年被并购之前．大景甩货，导
致西门子手机经销商损失惨重，至今仍心有
余悸。
基一西门子品牌手机将在今年第四季度进
入Ｔ—Ｍｏｂｉｌｅ、Ｏｒａｎｇｅ等欧洲大型电信商采
购体系．出货量可望大幅增加，有机会在年底
电通如果完全放弃明基移动，可以说的前功
尽弃．非常可惜。只要明基坚持双品牌策略。
持续推出新品．利用西门子原有的渠道和品
拉高销售并打响品牌。以逐渐减少亏损数字。
明基最近几年才不断拓展其他业务。
目前，已经拥有自主研发的光存储，数码
电子消费品、个人电脑及液晶电视等产品，明
基显示器、明基投影仪在市场中拥有良好的
Ｅｌ碑。如此长的产品战线成为明基巨亏的根
本诱因，同时也在日常经营中埋下了几颗定
牌知名度，仍可以在欧洲、东亚等地区获得稳
定的市场份额。
尽管。西门子“入赘”明基，但是。要想玩
转手机业务需要大量的现金流．明基的经济
实力想要消化已近千疮百孔的西门子手机业
务实在是勉为其难。
根据明基收购西门子手机时的规划，
２００６年第二季度亏损就可以明显缩小。
２００６年将有机会达到盈亏平衡点。但是西门
子手机所造成的亏损显然已经超过了明基的
预计。在明基公布的２００５年第四季度和与
西ｆ７－７－整合后的年度财报显示。收购给明基
带来了２ ７９亿美元的亏损．税后净亏损为
１＋８５２亿美元．这是明基自成立以来的首个
亏损年度。自２００５年１０月以来，明基已向
断尾能求生吗？
明基电通是靠代工起家．其经营品牌，最
大包袱就是自己的代工业务．由于自己的品
牌产品可能与代工客户的产品竞争．引发代
工客户不满．将品牌和代工切割开来。可有效
避免这样的矛盾。
此外．明基此次交出其德国子公司经营
权的同时．还保留了明基一西门子手机品牌
时炸弹。不客气地说。明基目前仍未能找到自
己真正的经营方向，现有业务中．仍然不乏亏
损风险极高的产品线，放弃手机仍然无法真
正摆脱困境。
明基之所以会存在各种无法预见的风险，
与明基的发展战略有着不可分割的关系。在竞
争如此激烈的１Ｔ市场中．过长的产品线对于
明基这样一家正在成长的厂商来说是一极大
的经营风险。另外，明基的市场运作手法同样
及销售权。明基薰率长李煌耀着力推动股东
会通过２５０亿元募资案，新增加的资金将占
是不成熟，甚至有可能会牵绊明基的发展。
得渠道者得天下，手握渠道意味着厂商
其公司注入了８．４亿欧元资金，并形成了６
亿欧元账面亏损，而且短期内看不到缩小亏
损的机会，明基做出不再继续投资的决定。在
放弃明基移动通讯之后．明基手机还剩下中
国内地的上海、苏州．以及巴西、波兰等４家
股本３３％。公司管理层可掌握股权比例也立
即提升到４Ｏ％以上。同时，李煜耀还强调。明
可以掌控市场。审视明基笔记本产品线的渠
道，我们不难发现明基在市场运作方面的先
天不足。明基笔记本产品在全国各省设置了
，
工厂，手机年产能保持在２０００万至３０００万
台．手机总部暂时回到亚洲。德国式的严肃文
化与明基的轻松文化之间的融合，不可避免
引起外界的质疑。
德国西门子公司
总代，总代负责渠道的开拓。这意味着明基
西门子是世界上最大的电气和电
子公司之一。西门子的中国业务是其亚
太地区业务的主要支柱，并且在西门子
全球业务中起着举足轻重的作用。西门
笔记本产品各省的总代在当地市场拥有绝
对控制权。明基甚至不清楚其在某省的代理
商名宇是什么，更不用说管理全国的代理商
了。在明基的市场体系中，总代理一人独大，
这样会使得明基的一些市场扶持政策无法
得到真正的贯彻执行。同时，总代负责当地
市场渠道的开拓和维护的现状。意昧着明基
对渠道没有任何掌控权．一旦利益的天平失
衡，明基各省的总代随时可以携自己亲自培
在一次明基的媒体沟通会上，参加会议
的明基高层胸前所佩戴的圆形ＬＯＧＯ上，印
制的是“明基”而不是”明基西门子“的字
样。这也许是工作上的正常失误。但也表现
子的全部业务集团都已经进入中国．活
跃在中国的信息与通讯、自动化与控
制、电力、交通、医疗、照明以厦家用电
器等各个行业中．其核心业务领域是基
础设施建设和工业解决方案。
出，收购一家公司容易，要实现真正的融合绝
非那么简单。联想收购ＩＢＭ个人电脑业务之
后．联想董事会主席杨元庆曾经表示。为了能
够让双方更加融合，官方语言将采用的是用
英语．而国内的人员，则会组织进行培训。如
果融合得好，就能把双方的优势都发挥出来，
能够保留下来，如果融合得不好．那可能就会
把一些优秀的传统、文化丢失了。
思想文化的差异已经成为企业并购中重
要环节．尤其是不同国家背景下。文化的差异
明基电通股份有限公司
明基是中国台湾最大手机制造商，
养的渠道投奔其他厂商，到时。明基面临的
是什么不难想象。
无论是市场运作还是战略布局。明基都
显得过于幼稚，这也增加了明基的风险。不成
熟的市场运作手段和过于陈旧的战略布局，
让明基一直是凶险重重。收购西ｆｌ－Ｔ－的手机
部门这一不成功的战略，再次意味着明基对
１９８４年成立．总部在台湾桃园县３３３
龟山乡山莺路１５７号，１９９６年在台湾
证券交易所上市．注册资本金６ ８５亿美
元。现有员工１４５００人。明基旱在１９９２
年便开始投入手机核心技术及终端产
品研发．目前拥有中国苏州、印度孟买
两大软件研发中心．以及位于中国台湾
市场理解的不准确。虽然明基是一个历史悠
久的企业，可是用户心目中对明基的了解又
性所引发的企业之间的并购也有可能先天不
足。并购之后所带来的不仅是思想文化上的
差异，明基的市场营销上也面临着考验。
明基正式宣布收购西ｆ－］－７－之后，就信誓
何其多？在品牌建设上．明基已经做出了重大
调整，品牌和代工分家．但这是否能够继续让
和美国圣地亚哥的两大通讯研发中心．
在全球布局中还包括中圈苏州等三大
制造据点。
明基的品牌深入民间？
没有一个强势的品牌。没有一个能够得
经营者ＥＸＥＣＵＴＩＶＥ Ｏｃｔ ２００６ ３９
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到市场认可的产品。明基很难在市场中取得
移到内地．在此情况下，明基逐步放弃德国乃
其二。太过急功近利。竞购胜出后．该公
突破。从明基目前的发展来看，明基放弃手
至欧洲的工厂，ｌ峨应了它的总体发展策略。
司自诩全球第四，称最迟２００６年底实现盈
机根本无法摆脱困境。明基要想摆脱经营困 当初明基与西门子还沉浸在新婚的喜 利，甚至放言要冲击诺基亚等豪门的市场地
境。必须摆脱现有陈旧运营模式的束缚。 悦中时，便有竞争对手大泼冷水。称“两只火 位。然而．除了极力渲染的“德国工艺”外．市
鸡加起来，不可能变成一只鹰。”也有人以
场上根本没出现新的手机款式．西门子手机
两只火鸡不等于一只鹰
ＴＣＬ并购阿尔卡特的失败案例警告明基。
的市场份额迅速萎缩
业内人士认为。明基花了上亿欧元．上
“蛇吞象”的奇迹并不总会出现。明基董事． 其三。文化冲突。这是导致很多国际并
了一堂国际化的风险课。首先，西门子贴钱
宏口创始人施振荣承认。不同国家之间的文
购失败的共同原因。此前ＴＣＬ与阿尔卡特合
卖手机厂给明基．明显是已经无力回天的部
化冲击，是导致明基并购西门子手机业务失
资公司的流产，也凸显了这种国度差异。西
门。其次．西ｆ７－７－公司当初在手机开发上就
败的主要因素。而对于西门子原先亏损与竞 门子与明基的同床异梦，又各有自己的价值
策略不明．明基接手之后．实际上是延续了
争力快速下降的原因没有充分掌握．也造成
坚持，合力变成了掣肘。
老东家的ｌＲ管理模式。在品牌、研发等方面
合并后出现项目拖延和成本迟迟无法降低
明基西门子的短暂婚姻，警示缺乏跨国
进行了继承。此外．在富余人员的整合上受
的问题。
并购经验的中国企业．在收购欧洲企业时，
制于德国强大的工会等阻力。明基当初的调
其一，收购前过于乐观。如今怎么辩解 要综台深入考虑文化、管理、产品等各方面
查和了解做得显然不够充分。
都是。枉费心机”，明基当初肯定低估甚至错
的潜在因素．并在收购前对合作对象进行全
其实，目前全球手机生产基地正在向劳
估了西门子手机的“病情“。对危机的防范远 面细致地评估。从而最大程度规避风险。如
动力成本低廉的东南亚转移．中国已经成为
远不够，以为２＿５亿欧元的嫁妆足以摆平一
果盲目延续其旧有的管理模式．便很可能重
全球最大的手机生产基地。也纷纷将工厂转
切。显然．明基高估了自己的消化能力。
蹈前人失败的覆辙。
柏经营者ＥＸＥＣＵＴＩＶＥ Ｏｃｔ ２００６
2024年6月14日发(作者：逢正德)
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本想走一条捷径。走过去却发现是悬崖峭壁。原路返回，虽有体力损耗，但却清楚了问题
的所在。急于扼腕止血的明基，突然放弃了当初的“恋人”西门子。而为这段“姻缘”付出的
却是８．４亿欧元的昂贵“彩礼”。
明基：别了，西门子
文／本刊记者王新业
“蛇吞象”的故事不是不可能发生，但首先要保证自
己是蟒蛇．而被吃者也不能是身患疾病的大象。明基用
一
年亏损达８．４亿欧元的天价，让中国企业见识了什么
叫国际化风险。
２００６年９月２８臼．台湾明基电通股份有限公司突
然宣布自即日起不再继续投资明基德国手机公司，并向
当地法院申请无力清偿保护．将３０００名当地工人的未
来推给德国政府。
弱弱联手
明基和西门子，两个品牌散发着截然不同的气质。
这种不同特质．也许不是“姻缘”所需的充分理由。但是．
不经意间，明基“享受快乐科技”的亚洲人的感性时尚与
西门子理性严谨的本位思想却擦出了“爱情火花”。
１９９４年，明基采取代工与自有品牌相结合的方式培
养手机事业。由于具有低成本的制造优势以及较强的研
发实力，明基曾是包括西门子、摩托罗拉、诺基亚等大厂
的主要代工厂商。自２００２年明基推出自有品牌手机之
后，在高端商务手机、低端手机、拍照手机、音乐手机等
方面都有涉爱，其中也不乏一些优秀的设计作品获得过
世界顶级工业设计大奖。从整个产品线来看。虽涉及多
个种类．但明基手机的风格却并不像在ＭＰ３上面那么明
显。所以尽管明基在手机业务上已经积累了很多研发和
制造的经验．但也显示出其作为手机市场的新品牌所体
现出的一些稚嫩。而西门子这个百年德国老店虽然极具
说服力，但其相对古板的外观设计还是令注重装饰性效
果的亚洲人望而却步。没有固定风格的产品是很难真正
树立起品牌形象和消费者的信心，这造成了西门子手机
在中国的惨淡。
明基董事长李煜耀感到．单独靠自己的力量无法让
明基的自主品牌梦实现，无法把明基变成世界品牌企
３６经营者ＥＸＥＣＵＴＩＶＥ Ｏｃｔ ２００６
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这是并购前明基获得
的总奖项的３倍。两
家公司也乐观地表
心的５Ｃ，其中５Ｃ核心产业是手机。在这个
战略中．另一个核心基础是液晶面板生产的
友达广电。作为明基电通的重要投资．友达液
晶产业对明基５Ｃ产品提供了坚实的产品配
套。今年４月。友达广电和台湾广辉电子合
并成为全球第三大液晶面板供应商。市场占
示．这次合并是一次
“生命的完美互补”
消化不良症
演漫不是生活
有率由此前的１３ ６％一举攀高至１９ ４％。正
在明基台湾总部做好准备的时候，德国西门
子方面却出了问题。
的全部 蜜月的激情
之后，往往要冷静地
面对现实。
业。他打算取一条捷径。而对于一直处于亏损
中的手机业务．西门子当然希望尽快易手。
２００５年６月８日．明基正式宣布并购西
门子手机业务。其中，德国西门子以倒贴的形
婚后的第一个季
度．明基移动盈利７３０万欧元．而西门子手
机业务却依然业绩不佳．而明基依然“不为所
动”继续向其注资。而且明基曾定下到２００８
从去年１Ｏ月到现在。期望的美好没有
出现．而明基电通已向西门子移动注入了
８，４亿欧元资金．账面亏损则累积达到了６
亿欧元．因此．明基开始有了重新审视投资西
门子手机的“情意”。
当明基彻底和西门子决裂的消息发布
后．双方“积怨已久”的矛盾终于爆发了。明基
董事施振荣说：“明基一年里交了数亿欧元的
式——自掏腰包填补５亿欧元债务．并向明
基提供２ ５亿欧元的现金与服务．同时以
年力争使明基西门子手机占领世界手机市场
１Ｏ％份额的目标．并在一年之内重新盈利。然
５０００万欧元购入明基股份。双方协议，明基
保证。在２００６年年底将使公司扭转亏损局
面实现赢利；在未来二至三年内，明基移动公
而．福兮祸所倚。以“蛇吞象”的方式攻下西门
学费。比预期的多。可能会影响自身经营。做
生意就是这样．不打输不起的仗，所以看情况
不好就中止是明智之举。明基的决定是经过
慎重考虑的。”而西ｆ３－７－ＣＥ０柯菲德则说：
子。对明基来讲，早已埋下了消化不良的伏
笔。
除了财力外，明基当初接下西门子手机
业务时，最看重的是西门子的品牌。至于研发
和服务对于有着多年代工经验的明基来讲的
司在全球手机市场的份额能够从目前的５％
增长到１Ｏ％。明基承诺３年内将充分利用西
门子手机原先在中国设置机构的各种作用。
“西门子当初选择出售手机部门给明基。一个
重要因素就是该公司同意继续在德国开展业
务。刚刚入主一年多就撒手不管．西门子有被
愚弄的感觉。”
德国市场调查机构嘉特纳调查结果显
接下来的第二步，西门子方面将把原有的合
作伙伴Ｂｌ入合资公司，明基随后也将充分利
用这部分资源。有关数据统计．目前西门子全
球手机市场占有率约为９％，合并后明基手
机销售将超过５０００万只。将成为全球第四
大手机品牌。透过双品牌经营推升知名度，明
确没有多大意义。然而，随着西门子在品牌上
的退而求其次，也使得这个曾经的金字招牌
风采不再。明基一西门子的联合品牌并没有
给明基手机业务以拉动，２００６年第二季度，
全球共销售了２＋３６亿部手机，比上年同期增
长了２６％。而明基却只售出７３０万部，明基
示：明基这一“大手笔”看似一记妙招，甚至还
使股价短期上扬。但这在强调企业社会责任
的欧洲，可是一枚不小的炸弹。明基品牌形象
肯定会受负面影响，估计电信服务业者会把
明基西门子双品牌的手机下架。甚至还会影
响中国企业在德国和欧洲的并购活动。
在明基宣布停止投资后。明基移动已由
德国法院正式接管。尽管公司在名义上仍继
续运营，但事实上所有生产和研发已于上周
陷入停顿。受此次事件影响。还有约３０００名
原西门子员工面临失业的风险。面对如此局
面。德国人怎能不大发雷霆？
基还将再延续其品牌偏好度至其他产品线，
带动诸如液晶显示器、Ｊｏｙｂｏｏｋ笔记本电脑、
投影机、数字随身听以及数码相机等多项产
合并后的营业收入为５４８ ５亿元新台币。营
业亏损９３ ４亿元新台币。这是明基合并西门
子手机业务三个季度以来亏损最大的一个季
度。
事实上。在２００５年明基已经是世界第
一
品的销售与成长。
按照收购方案。明基可在５年内使用
“明基 西门子”这个双品牌。明基停止投资
后，其与西门子签订的协议仍然有效。因此仍
将使用“明基一西门子”品牌。在明基移动更
换管理层后。也可以使用这个品牌。但西门子
却表示。其品牌只会允许长期台作伙伴使用。
在明基收购西门子后，业务呈现上升态
大手机代工厂商，它最大的客户就是摩托
罗拉。并购西门子可以让品牌成长时间缩短
７到８年。李煜耀热切地希望借助对有１５８
年品牌历史的西门子整合。带动当时年仅３
年多的明基品牌成为国际品牌。另外通过并
购西门子手机业务。还可以迅速利用西门子
市场压力拉开彼此距离
对于明基与西门子手机业务这个跨国并
购案的失败原因。诺盛电信分析师孔琳育认
为，明基电通此次放弃明基移动，是不得已而
为之 明基电通自称，过去一年中已向明基移
势。并且一度是世界ｌＴ界成长迅速最快的明
日之星，无论从西门子的老品牌还是明基的
新品牌、无论是西门子赞助世界最佳足球俱
的国际化销售网络以及与各国运营商的关
系。因此。明基将把自己的代工制造和西门子
技术及销售网络完美地结合起来。最终使明
基西门子重回世界第一手机阵营，并在３年
内拿下全球１０％的市场。
在随后的产业调整中．２００６年明基战略
调整从此前的３Ｃ布局转向以液晶面板为核
乐部皇马还是明基牵手世界最好的球员罗纳
尔多，明基一西门子。在“新婚”之初都表现
了强大的上升势头，西门子的深厚底蕴和德
动注入了８＋４亿欧元（合１０ ７亿美元）资金。
而账面亏损也累积达到了６亿欧元．．明基电
国工艺的严谨，使得明基获奖达９项之多，
通估算，为了实现２００７年下半年扭亏的目
经营者ＥＸＥＣＵＴＩＶＥ Ｏｃｔ ２００６ ３７
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３
标，大约将再向明基移动投入至少５亿欧元 Ｌ琳育分析认为。此时明基电通放弃明
值得注意的是，根据明基和西门子达成
的资金。股市对于明基移动扭亏的前景持悲
基移动，尽管短期内可以减轻亏损，提高投
的协议，２００５年１Ｏ月１日，西门子自己承
观态度，明基股价已经从２００６年的高点
资者信心，但是将丧失重组西门子移动的机
担手机部门的５亿欧元亏损，转移给明基的
３５．１Ｏ元。跌至９月２８日的１８．２Ｏ元。跌幅 会。从图表二可以看出．尽管明基移动的巨
是没有负债的手机资产。同时，西门子向明
高迭９２国５％，市值蒸发超过三百亿元。 额亏损是造成明基电通业绩不佳的主要原
基提供价值２．５亿欧元的现金和服务。对未
图表１：
因。但是，从２００５年第四季度购并西门子移
来手机业务专利开发、销售和“明基一西门
西门子２０００年至２００５年手机出货量状况 动造成６Ｏ亿新台币的惊人亏损之后，通过
子”双品牌进行推广；西门子将支付５０００万
控制成本、缩减人员等措施。已经止住了西
欧元购入明基股份．成为明基的策略股东。
门子移动亏损加剧的局面。２００６年第二季 明基不仅获得了西门子的研发中心、相关专
度，亏损已经大幅度降低至２５亿新台币。
利和知识产权、制造工厂、生产设备和人员，
图表２：
而且获得了３亿欧元（约合１２０亿新台币）
明基２００５年Ｑ１至２００６年Ｑ２收入状况 的补贴。在这样的背景下。明基移动的运营
短期内即时遇到困难，也并非不可以克服。
Ｌ２＝：０ ０５Ｑ１ ７ ２—００ＳＪＱ３ 。 ［
２００６年，明基西门子上市了不少的手
机，其中不乏成功设计。例如音乐手机
墨
ＥＦ５１、ＥＦ７１，３２０万像素摄像头的ＨＳＤＰＡ
手机ＥＦ９１。ＷＣＤＭＡ手机Ｓ８１。超薄
ＷＣＤＭＡ手机ＥＦ８１等等。伴随着明基西门
＿西门手（后转瞢明基Ｊ手机出贽●（百万） ・年增长率
子的生产基地逐渐由人力成本昂贵的欧洲
转向中国大陆。产品的价格优势将逐渐显
３８经营者ＥＸＥＣＵＴＩＶＥ Ｏｃｔ ２００６
２ １
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现。按照目前的经营态势，明基移动只要坚持
到２００７年。就有扭亏为盈的可能。此时明基
旦旦表示。与西门子合并之后。明基手机销售
将超过５０００万部。有望成为全球第４大手
机品牌。但是，明基希望在国内市场实现超越
并非顺利。目前，诺基亚在国内市场的占有率
超过３０％．其次是摩托罗拉、索爱、三星。这
样的市场格局在短期内难以撼动。而在渠道
方面，西门子去年被并购之前．大景甩货，导
致西门子手机经销商损失惨重，至今仍心有
余悸。
基一西门子品牌手机将在今年第四季度进
入Ｔ—Ｍｏｂｉｌｅ、Ｏｒａｎｇｅ等欧洲大型电信商采
购体系．出货量可望大幅增加，有机会在年底
电通如果完全放弃明基移动，可以说的前功
尽弃．非常可惜。只要明基坚持双品牌策略。
持续推出新品．利用西门子原有的渠道和品
拉高销售并打响品牌。以逐渐减少亏损数字。
明基最近几年才不断拓展其他业务。
目前，已经拥有自主研发的光存储，数码
电子消费品、个人电脑及液晶电视等产品，明
基显示器、明基投影仪在市场中拥有良好的
Ｅｌ碑。如此长的产品战线成为明基巨亏的根
本诱因，同时也在日常经营中埋下了几颗定
牌知名度，仍可以在欧洲、东亚等地区获得稳
定的市场份额。
尽管。西门子“入赘”明基，但是。要想玩
转手机业务需要大量的现金流．明基的经济
实力想要消化已近千疮百孔的西门子手机业
务实在是勉为其难。
根据明基收购西门子手机时的规划，
２００６年第二季度亏损就可以明显缩小。
２００６年将有机会达到盈亏平衡点。但是西门
子手机所造成的亏损显然已经超过了明基的
预计。在明基公布的２００５年第四季度和与
西ｆ７－７－整合后的年度财报显示。收购给明基
带来了２ ７９亿美元的亏损．税后净亏损为
１＋８５２亿美元．这是明基自成立以来的首个
亏损年度。自２００５年１０月以来，明基已向
断尾能求生吗？
明基电通是靠代工起家．其经营品牌，最
大包袱就是自己的代工业务．由于自己的品
牌产品可能与代工客户的产品竞争．引发代
工客户不满．将品牌和代工切割开来。可有效
避免这样的矛盾。
此外．明基此次交出其德国子公司经营
权的同时．还保留了明基一西门子手机品牌
时炸弹。不客气地说。明基目前仍未能找到自
己真正的经营方向，现有业务中．仍然不乏亏
损风险极高的产品线，放弃手机仍然无法真
正摆脱困境。
明基之所以会存在各种无法预见的风险，
与明基的发展战略有着不可分割的关系。在竞
争如此激烈的１Ｔ市场中．过长的产品线对于
明基这样一家正在成长的厂商来说是一极大
的经营风险。另外，明基的市场运作手法同样
及销售权。明基薰率长李煌耀着力推动股东
会通过２５０亿元募资案，新增加的资金将占
是不成熟，甚至有可能会牵绊明基的发展。
得渠道者得天下，手握渠道意味着厂商
其公司注入了８．４亿欧元资金，并形成了６
亿欧元账面亏损，而且短期内看不到缩小亏
损的机会，明基做出不再继续投资的决定。在
放弃明基移动通讯之后．明基手机还剩下中
国内地的上海、苏州．以及巴西、波兰等４家
股本３３％。公司管理层可掌握股权比例也立
即提升到４Ｏ％以上。同时，李煜耀还强调。明
可以掌控市场。审视明基笔记本产品线的渠
道，我们不难发现明基在市场运作方面的先
天不足。明基笔记本产品在全国各省设置了
，
工厂，手机年产能保持在２０００万至３０００万
台．手机总部暂时回到亚洲。德国式的严肃文
化与明基的轻松文化之间的融合，不可避免
引起外界的质疑。
德国西门子公司
总代，总代负责渠道的开拓。这意味着明基
西门子是世界上最大的电气和电
子公司之一。西门子的中国业务是其亚
太地区业务的主要支柱，并且在西门子
全球业务中起着举足轻重的作用。西门
笔记本产品各省的总代在当地市场拥有绝
对控制权。明基甚至不清楚其在某省的代理
商名宇是什么，更不用说管理全国的代理商
了。在明基的市场体系中，总代理一人独大，
这样会使得明基的一些市场扶持政策无法
得到真正的贯彻执行。同时，总代负责当地
市场渠道的开拓和维护的现状。意昧着明基
对渠道没有任何掌控权．一旦利益的天平失
衡，明基各省的总代随时可以携自己亲自培
在一次明基的媒体沟通会上，参加会议
的明基高层胸前所佩戴的圆形ＬＯＧＯ上，印
制的是“明基”而不是”明基西门子“的字
样。这也许是工作上的正常失误。但也表现
子的全部业务集团都已经进入中国．活
跃在中国的信息与通讯、自动化与控
制、电力、交通、医疗、照明以厦家用电
器等各个行业中．其核心业务领域是基
础设施建设和工业解决方案。
出，收购一家公司容易，要实现真正的融合绝
非那么简单。联想收购ＩＢＭ个人电脑业务之
后．联想董事会主席杨元庆曾经表示。为了能
够让双方更加融合，官方语言将采用的是用
英语．而国内的人员，则会组织进行培训。如
果融合得好，就能把双方的优势都发挥出来，
能够保留下来，如果融合得不好．那可能就会
把一些优秀的传统、文化丢失了。
思想文化的差异已经成为企业并购中重
要环节．尤其是不同国家背景下。文化的差异
明基电通股份有限公司
明基是中国台湾最大手机制造商，
养的渠道投奔其他厂商，到时。明基面临的
是什么不难想象。
无论是市场运作还是战略布局。明基都
显得过于幼稚，这也增加了明基的风险。不成
熟的市场运作手段和过于陈旧的战略布局，
让明基一直是凶险重重。收购西ｆｌ－Ｔ－的手机
部门这一不成功的战略，再次意味着明基对
１９８４年成立．总部在台湾桃园县３３３
龟山乡山莺路１５７号，１９９６年在台湾
证券交易所上市．注册资本金６ ８５亿美
元。现有员工１４５００人。明基旱在１９９２
年便开始投入手机核心技术及终端产
品研发．目前拥有中国苏州、印度孟买
两大软件研发中心．以及位于中国台湾
市场理解的不准确。虽然明基是一个历史悠
久的企业，可是用户心目中对明基的了解又
性所引发的企业之间的并购也有可能先天不
足。并购之后所带来的不仅是思想文化上的
差异，明基的市场营销上也面临着考验。
明基正式宣布收购西ｆ－］－７－之后，就信誓
何其多？在品牌建设上．明基已经做出了重大
调整，品牌和代工分家．但这是否能够继续让
和美国圣地亚哥的两大通讯研发中心．
在全球布局中还包括中圈苏州等三大
制造据点。
明基的品牌深入民间？
没有一个强势的品牌。没有一个能够得
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到市场认可的产品。明基很难在市场中取得
移到内地．在此情况下，明基逐步放弃德国乃
其二。太过急功近利。竞购胜出后．该公
突破。从明基目前的发展来看，明基放弃手
至欧洲的工厂，ｌ峨应了它的总体发展策略。
司自诩全球第四，称最迟２００６年底实现盈
机根本无法摆脱困境。明基要想摆脱经营困 当初明基与西门子还沉浸在新婚的喜 利，甚至放言要冲击诺基亚等豪门的市场地
境。必须摆脱现有陈旧运营模式的束缚。 悦中时，便有竞争对手大泼冷水。称“两只火 位。然而．除了极力渲染的“德国工艺”外．市
鸡加起来，不可能变成一只鹰。”也有人以
场上根本没出现新的手机款式．西门子手机
两只火鸡不等于一只鹰
ＴＣＬ并购阿尔卡特的失败案例警告明基。
的市场份额迅速萎缩
业内人士认为。明基花了上亿欧元．上
“蛇吞象”的奇迹并不总会出现。明基董事． 其三。文化冲突。这是导致很多国际并
了一堂国际化的风险课。首先，西门子贴钱
宏口创始人施振荣承认。不同国家之间的文
购失败的共同原因。此前ＴＣＬ与阿尔卡特合
卖手机厂给明基．明显是已经无力回天的部
化冲击，是导致明基并购西门子手机业务失
资公司的流产，也凸显了这种国度差异。西
门。其次．西ｆ７－７－公司当初在手机开发上就
败的主要因素。而对于西门子原先亏损与竞 门子与明基的同床异梦，又各有自己的价值
策略不明．明基接手之后．实际上是延续了
争力快速下降的原因没有充分掌握．也造成
坚持，合力变成了掣肘。
老东家的ｌＲ管理模式。在品牌、研发等方面
合并后出现项目拖延和成本迟迟无法降低
明基西门子的短暂婚姻，警示缺乏跨国
进行了继承。此外．在富余人员的整合上受
的问题。
并购经验的中国企业．在收购欧洲企业时，
制于德国强大的工会等阻力。明基当初的调
其一，收购前过于乐观。如今怎么辩解 要综台深入考虑文化、管理、产品等各方面
查和了解做得显然不够充分。
都是。枉费心机”，明基当初肯定低估甚至错
的潜在因素．并在收购前对合作对象进行全
其实，目前全球手机生产基地正在向劳
估了西门子手机的“病情“。对危机的防范远 面细致地评估。从而最大程度规避风险。如
动力成本低廉的东南亚转移．中国已经成为
远不够，以为２＿５亿欧元的嫁妆足以摆平一
果盲目延续其旧有的管理模式．便很可能重
全球最大的手机生产基地。也纷纷将工厂转
切。显然．明基高估了自己的消化能力。
蹈前人失败的覆辙。
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