2024年6月14日发(作者：漆雕开诚)
企业并购的文化冲突及整合策略
——以明基收购西门子手机业务为例
内容摘要：随着中国逐渐融入求经济体系，中国企业国际化已经是一个不可逆转的潮流。企
业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的一套价值观和行为规范。在并购失败的决定因素中，
文化的差异性居首位。因此必须识别并购中的文化风险，采取有效的防范与控制措施，以保证并
购的成功。分析明基和西门子文化整合的过程中面临的双重文化差异及其文化整合的模式选择，
总结明基文化整合失败的教训，可以对其它实施跨国并购的中国企业于文化上有所启示。
关键词：企业并购 文化冲突 整合策略
一、背景介绍
（一）明基公司简介
明基电通于1984年创立于中国台湾地区。1986年以单色显示器、电源供应器、工程工作站
为主力产品扎下根基。1993年明基“发现”苏州，投资成立苏州明基电脑有限公司，并以旗舰
的姿态，吸引了大批上下游配套企业和其他IT厂家的到来，共同促成苏州这座新兴国际高科技重
镇IT产业链的形成。1994年，位居成长高峰期的明基，在众人迟疑的眼光中，跨足通讯领域，
自行研发手机，成为台湾地区唯一以自由品牌行销的手机厂商。
（二）西门子简介
西门子是世界上最大的电器和电子公司之一。西门子的中国业务是其亚太地区业务的主要支
柱，并且在西门子全球业务中起着越来越举足轻重的作用。西门子的全部业务集团都已进入中国，
第
1
页 共 7 页
活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，
其核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。
（三）收购背景介绍
作为全球最大手机ODM（手机设计）厂商之一的明基，2005年5月27日刚刚获得内地生
产牌照，该公司中国营销总经理曹文祺当时表示：“明基手机终于可以拿到前台来做了。”并放言
3年内将抢占内地市场10%的份额。而收购西门子手机部无疑是帮助他们达到这一预期目标的最
好一步。
而西门子也早有剥离手机业务的意愿，持续亏损是西门子出售手机业务部门的最直接理由。
西门子曾经占有7.6%的市场份额，成为全球第四大移动电话制造商。2004年的第三季度，西门
子大约出售1300万部手机。虽然销售额巨大，但是西门子移动部盈利状况很不乐观。
（四）并购过程及结果
2005年6月8日，明基正式宣布并购西门子手机业务。其中，德国西门子以倒贴的形式—
—自掏腰包填补5亿欧元债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金与服务，同时以5000万欧元购
入明基股份。
2006年9月29日，中国台湾的明基集团在德国慕尼黑宣布，公司为其一年前收购户的德国
西门子公司的手机部门申请破产。
二、分析明基并购西门子面临的文化差异
中国企业迈出国门的第一步所面临的挑战就是文化的差异。明基和西门子从联姻的第一天，
就被人戏称为时尚星女郎与古板绅士的结合。其文化上的冲突，为企业的整合增加了层层障碍。
第
2
页 共 7 页
2024年6月14日发(作者：漆雕开诚)
企业并购的文化冲突及整合策略
——以明基收购西门子手机业务为例
内容摘要：随着中国逐渐融入求经济体系，中国企业国际化已经是一个不可逆转的潮流。企
业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的一套价值观和行为规范。在并购失败的决定因素中，
文化的差异性居首位。因此必须识别并购中的文化风险，采取有效的防范与控制措施，以保证并
购的成功。分析明基和西门子文化整合的过程中面临的双重文化差异及其文化整合的模式选择，
总结明基文化整合失败的教训，可以对其它实施跨国并购的中国企业于文化上有所启示。
关键词：企业并购 文化冲突 整合策略
一、背景介绍
（一）明基公司简介
明基电通于1984年创立于中国台湾地区。1986年以单色显示器、电源供应器、工程工作站
为主力产品扎下根基。1993年明基“发现”苏州，投资成立苏州明基电脑有限公司，并以旗舰
的姿态，吸引了大批上下游配套企业和其他IT厂家的到来，共同促成苏州这座新兴国际高科技重
镇IT产业链的形成。1994年，位居成长高峰期的明基，在众人迟疑的眼光中，跨足通讯领域，
自行研发手机，成为台湾地区唯一以自由品牌行销的手机厂商。
（二）西门子简介
西门子是世界上最大的电器和电子公司之一。西门子的中国业务是其亚太地区业务的主要支
柱，并且在西门子全球业务中起着越来越举足轻重的作用。西门子的全部业务集团都已进入中国，
第
1
页 共 7 页
活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，
其核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。
（三）收购背景介绍
作为全球最大手机ODM（手机设计）厂商之一的明基，2005年5月27日刚刚获得内地生
产牌照，该公司中国营销总经理曹文祺当时表示：“明基手机终于可以拿到前台来做了。”并放言
3年内将抢占内地市场10%的份额。而收购西门子手机部无疑是帮助他们达到这一预期目标的最
好一步。
而西门子也早有剥离手机业务的意愿，持续亏损是西门子出售手机业务部门的最直接理由。
西门子曾经占有7.6%的市场份额，成为全球第四大移动电话制造商。2004年的第三季度，西门
子大约出售1300万部手机。虽然销售额巨大，但是西门子移动部盈利状况很不乐观。
（四）并购过程及结果
2005年6月8日，明基正式宣布并购西门子手机业务。其中，德国西门子以倒贴的形式—
—自掏腰包填补5亿欧元债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金与服务，同时以5000万欧元购
入明基股份。
2006年9月29日，中国台湾的明基集团在德国慕尼黑宣布，公司为其一年前收购户的德国
西门子公司的手机部门申请破产。
二、分析明基并购西门子面临的文化差异
中国企业迈出国门的第一步所面临的挑战就是文化的差异。明基和西门子从联姻的第一天，
就被人戏称为时尚星女郎与古板绅士的结合。其文化上的冲突，为企业的整合增加了层层障碍。
第
2
页 共 7 页