2024年6月14日发(作者：迮勃)
再造华为：华为海外收购秘籍
在收购英国集成光电中，华为表现出一些特点。
第一， 前期进行长期合作与磨合，规避海外收购三大风险。 华为在收购英国集成光
电不是趁火打劫，而是高价收购；也不是“一见钟情”，而长期合作的升级版。在收购之前，
华为在研发各种光纤网络产品中，就通过技术授予、共同研发、培训交流等方式进行蜜月
式合作。在合作中，华为知道光纤网络产品是华为不可或缺的产品，而英国集成光电又是
这一领域的领导者。所以，在合作期结束后，华为不惜重金将其收购。
华为之所以在收购之前，首先进行一段时间的合作，主要是做好各方面的磨合，既有
文化磨合方面，也有产品技术和市场方面的磨合。有时候欧洲的标准并不定适用于中国或
其他地区，所以华为与英国集成光电在产品研发、本土化改造、创新应用、文化交流等方
面进行广泛、充分的交流。这些交流为收购的顺利完成奠定了基础。
国内有很多公司进行国际化操作时，喜欢趁火打劫，低价抄底，结果收购进来，因为
文化冲突、管理理念相差甚远、不了解真实的资产价值和行业趋势、不了解当地的法律和
政策环境，结果水土不服、苦不堪言。像TCL、中投公司、腾中等企业的海外收购，钱没
有赚到反而有不同程度的损失。
2004年7月，TCL收购法国汤姆逊通显像管电视机业务和阿尔卡特的移动电话业务，
由于欧洲的运营成本高、显像管电视机逐渐被液晶电视、3D电视取代，所以TCL一收购
即亏损，最差的时候出现了24多亿港元的损失。
2007年5月，中投公司斥资约30亿美元购买美国黑石集团近10%的股票。然而随
着国际金融环境的恶化，股票直线大跌，直至2008年中投公司亏损高达25多亿美元。
2009年6月初，四川腾中重工与美国通用汽车达成了初步协议，收购通用悍马汽车
品牌。因为当时通用汽车正在遭遇破产危机，不得不靠出售品牌自救。后来，因为审批有
难度，所以该收购交易以失败告终。为了收购悍马，腾中重工花高价聘请了一大帮国际人
才、财务顾问、法律顾问，耗尽4000多万元人民币，还是竹篮打水一场空。
华为之所以在海外收购中屡获成功主要是，做好了前期准备工作，主动分析和规避海
外收购的三大风险：市场风险、金融风险和政策风险。正所谓“凡事预则立，不预则废”。
由于前期导入和磨合工作没有做好，TCL没有了解不同目标市场的行业发展趋势、中投公
司没有预料到金融环境的风险、腾中重工没有关注政策风险，所以它们的海外收购遭受了
损失和教训。
第二， 坚持同业收购，继续保持和强化原单位的竞争优势。
一般来说，收购品牌、技术、研发团队比收购机器厂房等固定资产更加有价值，在收
购案只有保持原来的品牌、技术、研发团队和经营的独立性，才能真正发挥原单位的竞争
优势。另外，在收购时尽可能在同一行业、同一领域进行收购，不要冒险险进行跨行业收
购。无数的事实证明，跨行业收购其失败的风险大于同行业收购。
华为在收购英国集成光电时，主要看中其在光纤领域的领先技术和富于创新能力的研
发团队。收购后，华为在保留原有研发团队的基础上，还成倍增员，这无疑保持和强化原
单位的竞争优势。如果收购不能保持和强化原单位的竞争优势，那么收购的业务马上变成
沉重的包袱。企业原本是一匹日行千里的宝马，在套上收购枷锁之后，只能做推磨囚驴，
总想着早日脱手。
这里有正反两个案例，正面的案子，就是在欧洲危机闹得沸沸扬扬之即，2012年1
月三一集团董事长梁稳根收购了自己的“老师”—— 德国工程机械巨头普茨迈斯特控股有
限公司。在交易中，三一重工花了3.24亿欧元购得普茨迈斯特90%股权。在很长一段时
间里，三一集团都在模仿普茨迈斯特制造建筑设备混凝土泵、挖掘机和起重机等。在收购
之后，三一集团强调不会裁员，普茨迈斯特仍将独立运作，品牌独立，运营独立。收购完
成后，世界建筑设备中心迁移至中国，三一重工的品牌主打中低端，普茨迈斯特继续保持
在高端市场的优势。
华为在收购英国集成光电后保留原有技术成果和研发团队，有助于将保持和强化英国
集成光电的光纤技术优势。三一重工收购普茨迈斯特之后，继续保留原单位的品牌和员工，
这对于保持普茨迈斯特在高端建筑设备市场的优势，十分有利。
反面的案子，就是2011年谷歌以125亿美元收购摩托罗拉移动业务，交易完成后，
摩托罗拉移动将作为谷歌的独立业务继续运营，Android手机操作系统仍保持开放。不过，
谷歌老本行是搞互联网搜索，现在收购了摩托罗拉移动通信业务，由于跨行业收购，所以
对于收购单位“业务不熟、无法骂驭”，很多时候管理是处于自由放任的状态。结果，收购
后的摩托罗拉的手机业务一直处于亏损状态，营业利润多次坠降到负数，它已经变成了谷
歌的一个累赘。有分析人士指出，谷歌很有可能将摩托罗拉移动通信业务出售给业绩优良
的华为终端，以摆脱这种尴尬的境地。不过，谷歌和摩托罗拉方面又担心华为的单一品牌
策略，会把摩托罗拉在移动通信业务的品牌剔除。
谷歌进行跨行业收购，本来将通过收购摩托罗拉移动通信业务打击苹果和Facebook，
结果给自己带到带到了沉重的负单。如果谷歌进行同业收购，成功收购雅虎，曲线回归中
国市场，再度与中国的百度抗横，或许还有胜算的机会。可以现在谷歌收购了一个通信设
备制造业务，从软件开发单脚跨到硬件制造，正如一个病人架着长短不同的两只拐杖，所
以走起路来歪歪扭扭。
华为收购英国集成光电，属于同业收购的范畴，因为英国集成光电研发的光纤技术，
在华为这里都能找到相对应的应用产品，例加华为光纤猫、光纤交换机等。华为的收购，
可以说一次性买断“世界领先的光纤技术”来持续武装自己的产品，所以收购成功后华为
能继续保持光纤系列产品的技术优势和成本优势。
第三，借收购之势，拓展新的业务空间。
在华为看来业务也可多元化发展，但是收购不能多元化。华为在收购英国集成光电之
后，并没有把所有的赌注在押在英国集成光电身上，而拓展新的业务空间。在获得光纤技
术研发中心之后，华为还在英国成立了一个移动设备欧洲设计和营业中心和一家内部审计
中心。
华为在英国成立移动设备的设计和营业中心、审计中心，这些与光纤技术研发中心的
关联不大，但是可以形成多元化业务。这种做法，就是从单兵深入发展为多个据点。在需
要时这些中心完全可以互相支持，在英国永续存活下来。
引用孙子兵法的思想，相对于中国深圳华为总部来说，英国算是远方的围地，因为英
国是岛国被海洋围绕，其市场很容易被其他竞争对手所围困。孙子曰：“圮地无舍，衢地合
交，绝地无留，围地则谋，死地则战。”意思是在通行不畅的地方不要驻扎，在四通八达的
地方要与邻友结交，在难以生存的地方不要逗留，在容易被包围的地方要精于谋划，在死
亡绝境就要坚决作战。
在英国这一远方围地作战，只有精于谋划，才能生存下来。华为的做法就是实行业务
多元化，借收购之势，拓展新的业务空间，在英国同时布局技术研发中心、移动设备的设
计和营业中心、审计中心，多个中心。在经营困难时，不会祈求天外来客“上帝的眷顾”，
而是主张结伙自救、抱团取暖、戮力纾难！这就是华为狼。
在收购后，华为的这种做法，很像美国通用电气公司 （GE）手法。1892年成立的超
百年公司GE通过无数次的收购，发展成为全球全球领先的科技、服务和金融公司，为世
界提供着多元化产品和服务。GE现有6个产业部门：能源、航空、医疗、交通、GE金融、
家庭和商业解决方案。GE每次收购，都希望能带动多个产业部门的关联性发展，一次大收
购使得多个产业部门都获得相应的发展。
最近，GE在加紧在医疗领域的收购活动。2012年3月GE旗下的医疗部门宣布，收
购美国制药商Xcellerex。Xcellerex是美国知名的生物制药创新生产技术的供应商，在重
组蛋白、抗体和疫苗的生产方面拥有较强竞争优势。在收购完之后，GE不仅在生物制药生
产行业建立了一整套世界一流的工具、技术和服务，还在生物制药的上下游产业拓展更多
业务空间，如在上游的能源供应、航空交通配套工程、金融支持等，还有下游的生物加工
领域、家庭和商业解决方案等方面，GE的多个部门都能找到相应的业务空间。
现在，华为有四大主营业务，服务运营商、企业网业务、终端业务和其他业务。华为
在收购英国光英国集成光电过程中，获得到全球领先的光纤技术研发中心，最先受益的是
企业网业务，其次才思考如何在此基础上做好服务运营商、终端业务和其他业务。可见，
在收购规划中，华为如同GE一样竭力将收购的商业价值无限放大，在维系原单位优势的
同时，逐步发展更多的业务空间。
2024年6月14日发(作者：迮勃)
再造华为：华为海外收购秘籍
在收购英国集成光电中，华为表现出一些特点。
第一， 前期进行长期合作与磨合，规避海外收购三大风险。 华为在收购英国集成光
电不是趁火打劫，而是高价收购；也不是“一见钟情”，而长期合作的升级版。在收购之前，
华为在研发各种光纤网络产品中，就通过技术授予、共同研发、培训交流等方式进行蜜月
式合作。在合作中，华为知道光纤网络产品是华为不可或缺的产品，而英国集成光电又是
这一领域的领导者。所以，在合作期结束后，华为不惜重金将其收购。
华为之所以在收购之前，首先进行一段时间的合作，主要是做好各方面的磨合，既有
文化磨合方面，也有产品技术和市场方面的磨合。有时候欧洲的标准并不定适用于中国或
其他地区，所以华为与英国集成光电在产品研发、本土化改造、创新应用、文化交流等方
面进行广泛、充分的交流。这些交流为收购的顺利完成奠定了基础。
国内有很多公司进行国际化操作时，喜欢趁火打劫，低价抄底，结果收购进来，因为
文化冲突、管理理念相差甚远、不了解真实的资产价值和行业趋势、不了解当地的法律和
政策环境，结果水土不服、苦不堪言。像TCL、中投公司、腾中等企业的海外收购，钱没
有赚到反而有不同程度的损失。
2004年7月，TCL收购法国汤姆逊通显像管电视机业务和阿尔卡特的移动电话业务，
由于欧洲的运营成本高、显像管电视机逐渐被液晶电视、3D电视取代，所以TCL一收购
即亏损，最差的时候出现了24多亿港元的损失。
2007年5月，中投公司斥资约30亿美元购买美国黑石集团近10%的股票。然而随
着国际金融环境的恶化，股票直线大跌，直至2008年中投公司亏损高达25多亿美元。
2009年6月初，四川腾中重工与美国通用汽车达成了初步协议，收购通用悍马汽车
品牌。因为当时通用汽车正在遭遇破产危机，不得不靠出售品牌自救。后来，因为审批有
难度，所以该收购交易以失败告终。为了收购悍马，腾中重工花高价聘请了一大帮国际人
才、财务顾问、法律顾问，耗尽4000多万元人民币，还是竹篮打水一场空。
华为之所以在海外收购中屡获成功主要是，做好了前期准备工作，主动分析和规避海
外收购的三大风险：市场风险、金融风险和政策风险。正所谓“凡事预则立，不预则废”。
由于前期导入和磨合工作没有做好，TCL没有了解不同目标市场的行业发展趋势、中投公
司没有预料到金融环境的风险、腾中重工没有关注政策风险，所以它们的海外收购遭受了
损失和教训。
第二， 坚持同业收购，继续保持和强化原单位的竞争优势。
一般来说，收购品牌、技术、研发团队比收购机器厂房等固定资产更加有价值，在收
购案只有保持原来的品牌、技术、研发团队和经营的独立性，才能真正发挥原单位的竞争
优势。另外，在收购时尽可能在同一行业、同一领域进行收购，不要冒险险进行跨行业收
购。无数的事实证明，跨行业收购其失败的风险大于同行业收购。
华为在收购英国集成光电时，主要看中其在光纤领域的领先技术和富于创新能力的研
发团队。收购后，华为在保留原有研发团队的基础上，还成倍增员，这无疑保持和强化原
单位的竞争优势。如果收购不能保持和强化原单位的竞争优势，那么收购的业务马上变成
沉重的包袱。企业原本是一匹日行千里的宝马，在套上收购枷锁之后，只能做推磨囚驴，
总想着早日脱手。
这里有正反两个案例，正面的案子，就是在欧洲危机闹得沸沸扬扬之即，2012年1
月三一集团董事长梁稳根收购了自己的“老师”—— 德国工程机械巨头普茨迈斯特控股有
限公司。在交易中，三一重工花了3.24亿欧元购得普茨迈斯特90%股权。在很长一段时
间里，三一集团都在模仿普茨迈斯特制造建筑设备混凝土泵、挖掘机和起重机等。在收购
之后，三一集团强调不会裁员，普茨迈斯特仍将独立运作，品牌独立，运营独立。收购完
成后，世界建筑设备中心迁移至中国，三一重工的品牌主打中低端，普茨迈斯特继续保持
在高端市场的优势。
华为在收购英国集成光电后保留原有技术成果和研发团队，有助于将保持和强化英国
集成光电的光纤技术优势。三一重工收购普茨迈斯特之后，继续保留原单位的品牌和员工，
这对于保持普茨迈斯特在高端建筑设备市场的优势，十分有利。
反面的案子，就是2011年谷歌以125亿美元收购摩托罗拉移动业务，交易完成后，
摩托罗拉移动将作为谷歌的独立业务继续运营，Android手机操作系统仍保持开放。不过，
谷歌老本行是搞互联网搜索，现在收购了摩托罗拉移动通信业务，由于跨行业收购，所以
对于收购单位“业务不熟、无法骂驭”，很多时候管理是处于自由放任的状态。结果，收购
后的摩托罗拉的手机业务一直处于亏损状态，营业利润多次坠降到负数，它已经变成了谷
歌的一个累赘。有分析人士指出，谷歌很有可能将摩托罗拉移动通信业务出售给业绩优良
的华为终端，以摆脱这种尴尬的境地。不过，谷歌和摩托罗拉方面又担心华为的单一品牌
策略，会把摩托罗拉在移动通信业务的品牌剔除。
谷歌进行跨行业收购，本来将通过收购摩托罗拉移动通信业务打击苹果和Facebook，
结果给自己带到带到了沉重的负单。如果谷歌进行同业收购，成功收购雅虎，曲线回归中
国市场，再度与中国的百度抗横，或许还有胜算的机会。可以现在谷歌收购了一个通信设
备制造业务，从软件开发单脚跨到硬件制造，正如一个病人架着长短不同的两只拐杖，所
以走起路来歪歪扭扭。
华为收购英国集成光电，属于同业收购的范畴，因为英国集成光电研发的光纤技术，
在华为这里都能找到相对应的应用产品，例加华为光纤猫、光纤交换机等。华为的收购，
可以说一次性买断“世界领先的光纤技术”来持续武装自己的产品，所以收购成功后华为
能继续保持光纤系列产品的技术优势和成本优势。
第三，借收购之势，拓展新的业务空间。
在华为看来业务也可多元化发展，但是收购不能多元化。华为在收购英国集成光电之
后，并没有把所有的赌注在押在英国集成光电身上，而拓展新的业务空间。在获得光纤技
术研发中心之后，华为还在英国成立了一个移动设备欧洲设计和营业中心和一家内部审计
中心。
华为在英国成立移动设备的设计和营业中心、审计中心，这些与光纤技术研发中心的
关联不大，但是可以形成多元化业务。这种做法，就是从单兵深入发展为多个据点。在需
要时这些中心完全可以互相支持，在英国永续存活下来。
引用孙子兵法的思想，相对于中国深圳华为总部来说，英国算是远方的围地，因为英
国是岛国被海洋围绕，其市场很容易被其他竞争对手所围困。孙子曰：“圮地无舍，衢地合
交，绝地无留，围地则谋，死地则战。”意思是在通行不畅的地方不要驻扎，在四通八达的
地方要与邻友结交，在难以生存的地方不要逗留，在容易被包围的地方要精于谋划，在死
亡绝境就要坚决作战。
在英国这一远方围地作战，只有精于谋划，才能生存下来。华为的做法就是实行业务
多元化，借收购之势，拓展新的业务空间，在英国同时布局技术研发中心、移动设备的设
计和营业中心、审计中心，多个中心。在经营困难时，不会祈求天外来客“上帝的眷顾”，
而是主张结伙自救、抱团取暖、戮力纾难！这就是华为狼。
在收购后，华为的这种做法，很像美国通用电气公司 （GE）手法。1892年成立的超
百年公司GE通过无数次的收购，发展成为全球全球领先的科技、服务和金融公司，为世
界提供着多元化产品和服务。GE现有6个产业部门：能源、航空、医疗、交通、GE金融、
家庭和商业解决方案。GE每次收购，都希望能带动多个产业部门的关联性发展，一次大收
购使得多个产业部门都获得相应的发展。
最近，GE在加紧在医疗领域的收购活动。2012年3月GE旗下的医疗部门宣布，收
购美国制药商Xcellerex。Xcellerex是美国知名的生物制药创新生产技术的供应商，在重
组蛋白、抗体和疫苗的生产方面拥有较强竞争优势。在收购完之后，GE不仅在生物制药生
产行业建立了一整套世界一流的工具、技术和服务，还在生物制药的上下游产业拓展更多
业务空间，如在上游的能源供应、航空交通配套工程、金融支持等，还有下游的生物加工
领域、家庭和商业解决方案等方面，GE的多个部门都能找到相应的业务空间。
现在，华为有四大主营业务，服务运营商、企业网业务、终端业务和其他业务。华为
在收购英国光英国集成光电过程中，获得到全球领先的光纤技术研发中心，最先受益的是
企业网业务，其次才思考如何在此基础上做好服务运营商、终端业务和其他业务。可见，
在收购规划中，华为如同GE一样竭力将收购的商业价值无限放大，在维系原单位优势的
同时，逐步发展更多的业务空间。