2024年7月19日发(作者：宾平安)
浅谈P6在项目风险管理中的运用 沙明
发布时间：2021-09-25T14:52:29.223Z 来源：《基层建设》2021年第18期 作者： 沙明
[导读] 国际工程项目通常采用P6软件编制项目进度计划，我国近年来EPC项目也逐渐使用P6软件作为项目管理的工具
青岛英才致远人力资源服务有限公司 青岛
摘要：。尤其在工程项目风险管理中，运用P6作为技术手段分析项目进度风险，成为一种常用的风险设别、分析及控制的管理工具，
发挥着举足轻重的作用。以计划加载的数据为基础，以科学的作业计划为载体，将专家的评估意见融入计划，使其成为了项目风险管理中
的重要工作区域。运用进度网络模型，在关键线路上分析项目进度风险、跟综关键线路作业进展，以P6编制的计划为支撑，采取适当的方
案或措施，规避风险，提高工作效率，确保项目收益。在工程公司实施的EPC项目中，运用P6能够把项目进度风险降低到最低的程度或者
可以接收的范围。
关键词：P6；项目管理；项目风险；识别；分析；里程碑；关键线路
1、概念
1.1 P6的定义
P6原是美国Primavera System Inc.公司研发的项目管理软件Primavera 6.0（2007年7月1日全球正式发布）的缩写，Primavera公司项目管
理系列软件的最新注册商标，于2008年别
ORACLE公司收购，对位统一称作Oracle Primavera P6。运用P6管理工程项目进度风险，项目管理软件的优势能够完全体现出来，成为
风险管理最重要的一部分。
1.2 项目风险管理
Robert Charette 在他关于风险管理的著作中对风险给出了如下定义：“首先，风险关系到未来发生的事情。我们今天收获的是以前的活
动播下的种子。问题是能否改变今天的活动为我们自身的明天创造一个完全不同的充满希望的美好前景。其次，风险会发生变化，就像爱
好、意见、动作或地点变化一样。再次，风险导致选择，而选择本身带来不确定性。因此，风险就像死亡那样，是一个生命周期很少确定
的东西。”我们这里这样定义项目管理风险：在项目管理活动或事件中消极的、项目管理人员不希望的后果发生的潜在可能性。
2、项目风险管理识别与分析
2.1 项目风险管理识别
常用的风险识方法有头脑风暴法和德尔菲法。头脑风暴法指一定场合特定人员在一起以会议的形式，集思广益，尽可能多的收集各方
的意见，不乏有一些有价值的意见；缺点是信息过多，容易信息爆炸导致出现无用且大量的意见。德尔菲法要优于头脑风暴法，更有针对
性，把风险管理的议题发到各个专家手上提出意见，然后收集各个专家的意见进行汇总，再把汇总的信息发给各个专家根据汇总形成新的
意见，集思广益，更能有效发现、识别项目风险。专家对于风险管理的意见和P6结合，进行项目计划的评估，每个独立的风险事件都会影
响到计划工期和成本费用，准确识别出项目风险以及对工期、费用的影响程度。当然，专家如果能够直接使用P6项目管理软件，可把项目
事件与P6结合与计算，直接判别项目事件是否属于项目风险事件。
2.2 项目风险管理分析
项目风险事件识别后，要对项目工期、费用的影响程度进行分析、量化。工期以“天”为单位，项目滞后天数越多，影响程度越大；项
目费用超支越多，影响程度越大。有了量化的概念以后，对项目风险就有了一个清晰的可以量化的分析。采用四个象限分析法：首先，把
计算工期严重超过计划工期且费用严重超支的项目风险事件放在“重要”分析的位置；其次，分析项目风险事件位于“一般”的项目时间；最
后，工期、费用影响小的项目风险事件，结合事件发生的概率，吸收此类“轻微”的项目风险事件。根据进度网络模型计划的方法，评价审
查技术（PERT）在P6软件上的使用，是项目管理软件历史发展进程中的里程碑，是项目风险管理的重要分析方法，这项技术的推广是未来
项目风险管理的大势所趋。
3、项目风险控制
3.1 人力资源风险
设计变更、工艺方案的优化等对工程项目形成的进度风险，在进度上已不能满足合同要求，在人力成本上会投入超支费用，应考虑替
代方案，在技术、经济上比较分析，运用统筹学的知识，确保所用人力资源的投入方案趋于合理。运用P6平衡人力投入资源，使得人力S-
Curve更为合理。项目实施施工计划时，按计划结合现场实际进展情况进行人力动迁，既按部就班又灵活机动的优势，体现了人力资源管理
的智慧。如“德尔菲法”中，专家识别出关于人力资源风险后，在P6计划中调整、平衡人力资源，项目施工高峰期增派项目直接作业人员等
应急措施，规避或减弱人力资源风险，使人力资源风险得到有效控制。
3.2 项目里程碑风险
项目里程碑是项目的重要节点，通常指一个可支付的成果完成，也是项目合同中重要内容，明确时间节点且不占用资源。P6计划以数
据库作为支撑，作业之间相互逻辑关系进行相互关联，包括单一阶段内部作业逻辑关系的关联以及项目作业间不同阶段作业间逻辑关系的
关联，某一里程碑的完成意味着所有逻辑关系的“紧前作业”全部完成。通过P6计算的项目里程碑作为合同付款里程碑；在合同签订完成的
情况下，与合同中的项目里程碑进行比较，是否满足合同节点。在不满足合同要求项目出现进度延期的情况，分析延期的程度以及影响，
采取纠偏措施。通常在项目执行过程中，在项目报告中建立里程碑台账，来跟踪里程碑实际完成时间，与计划完成时间对比。这样，项目
决策者对项目进展、潜在风险更容易辨识出，并制定纠偏方案及赶工措施，减小风险发生的可能性或直接规避风险。
3.3 项目关键线路风险
项目关键线路为线路上总的工作持续时间最长的路线，即工期最长的路线。关键线路主要用于各类项目的计划制定和其进度的监控。
根据项目工期、概况、执行情况、所处阶段等综合情况识别项目风险事件，在项目计划实施后，设计方案优化、设计变更发生及时进行分
析。通过总时差数值的变化，来管理关键线路和次关键线路。识别出总时差等于零的关键线路以及次关键线路，定期分析数值以及线路的
变化，识别关键线路出现风险的概率；当风险发生前、发生时我们管理的措施应坚持的原则“向关键线路要资源，向非关键线路要时间”，
提前预判，积极行动，时刻关注P6计划中关键线路上的作业动态，体现出项目管理者的智慧。我们把P6作为项目管理工具，既能识别出进
度风险，又能制定纠偏的方案，成为项目计划风险管理的“尚方宝剑”。
4、项目风险管理理论与实践结合
4.1 工作区域
对项目主要进度风险事件识别并进行管理是项目风险管理的主要工作区域。根据项目事件的权重发生概率，计算所得分值，进行风险
排序；同时定义不同风险事件的“颜色”四个等级或根据项目管理者经验判别风险的程度，用不同颜色代表“重大、严重、一般、很小”项目
风险事件。项目部要定期更新项目计划，项目风险事件的风险也要同时更新，采取项目风险管理措施，我们把这里的工作统一称作风险管
理的工作区域。
4.2 风险控制的输入输出
风险控制通过P6进行输入、输出工作，在识别、分析、策略、计划、评估工作流程作为一条主线。使得理论和运用反复结合，技术和
管理有机统一起来，项目管理者主动通过P6识别风险、及时制定应对风险的方案。P6作为项目风险管理的主要策略及工具，采取不同的措
施，始终使得项目风险事件处于可调、可控状态。
5、结束语
工程项目实践经验证明，最成功的项目就是采取积极的步骤对要发生或即将发生的风险进行管理。对于任何一个P6软件管理的项目，
可以有最佳的期望值，但也应该有最坏的准备，项目风险管理就是在大的策略下运用风险管理工具最大程度的规避风险。在工程项目风险
管理中依据工程项目的特点及其总体目标，通过程序化的决策，全面识别和衡量工程项目的潜在损失，从而制定一个与工程项目总体目标
相一致的风险管理防范措施体系，是最大限度降低工程项目风险的最佳对策。
参考文献：
[1]Primaverap6 ProjectManagement参考手册，上海普华应用软件公司
[2]邓铁军，工程风险管理，人民交通出版社，2004。
2024年7月19日发(作者：宾平安)
浅谈P6在项目风险管理中的运用 沙明
发布时间：2021-09-25T14:52:29.223Z 来源：《基层建设》2021年第18期 作者： 沙明
[导读] 国际工程项目通常采用P6软件编制项目进度计划，我国近年来EPC项目也逐渐使用P6软件作为项目管理的工具
青岛英才致远人力资源服务有限公司 青岛
摘要：。尤其在工程项目风险管理中，运用P6作为技术手段分析项目进度风险，成为一种常用的风险设别、分析及控制的管理工具，
发挥着举足轻重的作用。以计划加载的数据为基础，以科学的作业计划为载体，将专家的评估意见融入计划，使其成为了项目风险管理中
的重要工作区域。运用进度网络模型，在关键线路上分析项目进度风险、跟综关键线路作业进展，以P6编制的计划为支撑，采取适当的方
案或措施，规避风险，提高工作效率，确保项目收益。在工程公司实施的EPC项目中，运用P6能够把项目进度风险降低到最低的程度或者
可以接收的范围。
关键词：P6；项目管理；项目风险；识别；分析；里程碑；关键线路
1、概念
1.1 P6的定义
P6原是美国Primavera System Inc.公司研发的项目管理软件Primavera 6.0（2007年7月1日全球正式发布）的缩写，Primavera公司项目管
理系列软件的最新注册商标，于2008年别
ORACLE公司收购，对位统一称作Oracle Primavera P6。运用P6管理工程项目进度风险，项目管理软件的优势能够完全体现出来，成为
风险管理最重要的一部分。
1.2 项目风险管理
Robert Charette 在他关于风险管理的著作中对风险给出了如下定义：“首先，风险关系到未来发生的事情。我们今天收获的是以前的活
动播下的种子。问题是能否改变今天的活动为我们自身的明天创造一个完全不同的充满希望的美好前景。其次，风险会发生变化，就像爱
好、意见、动作或地点变化一样。再次，风险导致选择，而选择本身带来不确定性。因此，风险就像死亡那样，是一个生命周期很少确定
的东西。”我们这里这样定义项目管理风险：在项目管理活动或事件中消极的、项目管理人员不希望的后果发生的潜在可能性。
2、项目风险管理识别与分析
2.1 项目风险管理识别
常用的风险识方法有头脑风暴法和德尔菲法。头脑风暴法指一定场合特定人员在一起以会议的形式，集思广益，尽可能多的收集各方
的意见，不乏有一些有价值的意见；缺点是信息过多，容易信息爆炸导致出现无用且大量的意见。德尔菲法要优于头脑风暴法，更有针对
性，把风险管理的议题发到各个专家手上提出意见，然后收集各个专家的意见进行汇总，再把汇总的信息发给各个专家根据汇总形成新的
意见，集思广益，更能有效发现、识别项目风险。专家对于风险管理的意见和P6结合，进行项目计划的评估，每个独立的风险事件都会影
响到计划工期和成本费用，准确识别出项目风险以及对工期、费用的影响程度。当然，专家如果能够直接使用P6项目管理软件，可把项目
事件与P6结合与计算，直接判别项目事件是否属于项目风险事件。
2.2 项目风险管理分析
项目风险事件识别后，要对项目工期、费用的影响程度进行分析、量化。工期以“天”为单位，项目滞后天数越多，影响程度越大；项
目费用超支越多，影响程度越大。有了量化的概念以后，对项目风险就有了一个清晰的可以量化的分析。采用四个象限分析法：首先，把
计算工期严重超过计划工期且费用严重超支的项目风险事件放在“重要”分析的位置；其次，分析项目风险事件位于“一般”的项目时间；最
后，工期、费用影响小的项目风险事件，结合事件发生的概率，吸收此类“轻微”的项目风险事件。根据进度网络模型计划的方法，评价审
查技术（PERT）在P6软件上的使用，是项目管理软件历史发展进程中的里程碑，是项目风险管理的重要分析方法，这项技术的推广是未来
项目风险管理的大势所趋。
3、项目风险控制
3.1 人力资源风险
设计变更、工艺方案的优化等对工程项目形成的进度风险，在进度上已不能满足合同要求，在人力成本上会投入超支费用，应考虑替
代方案，在技术、经济上比较分析，运用统筹学的知识，确保所用人力资源的投入方案趋于合理。运用P6平衡人力投入资源，使得人力S-
Curve更为合理。项目实施施工计划时，按计划结合现场实际进展情况进行人力动迁，既按部就班又灵活机动的优势，体现了人力资源管理
的智慧。如“德尔菲法”中，专家识别出关于人力资源风险后，在P6计划中调整、平衡人力资源，项目施工高峰期增派项目直接作业人员等
应急措施，规避或减弱人力资源风险，使人力资源风险得到有效控制。
3.2 项目里程碑风险
项目里程碑是项目的重要节点，通常指一个可支付的成果完成，也是项目合同中重要内容，明确时间节点且不占用资源。P6计划以数
据库作为支撑，作业之间相互逻辑关系进行相互关联，包括单一阶段内部作业逻辑关系的关联以及项目作业间不同阶段作业间逻辑关系的
关联，某一里程碑的完成意味着所有逻辑关系的“紧前作业”全部完成。通过P6计算的项目里程碑作为合同付款里程碑；在合同签订完成的
情况下，与合同中的项目里程碑进行比较，是否满足合同节点。在不满足合同要求项目出现进度延期的情况，分析延期的程度以及影响，
采取纠偏措施。通常在项目执行过程中，在项目报告中建立里程碑台账，来跟踪里程碑实际完成时间，与计划完成时间对比。这样，项目
决策者对项目进展、潜在风险更容易辨识出，并制定纠偏方案及赶工措施，减小风险发生的可能性或直接规避风险。
3.3 项目关键线路风险
项目关键线路为线路上总的工作持续时间最长的路线，即工期最长的路线。关键线路主要用于各类项目的计划制定和其进度的监控。
根据项目工期、概况、执行情况、所处阶段等综合情况识别项目风险事件，在项目计划实施后，设计方案优化、设计变更发生及时进行分
析。通过总时差数值的变化，来管理关键线路和次关键线路。识别出总时差等于零的关键线路以及次关键线路，定期分析数值以及线路的
变化，识别关键线路出现风险的概率；当风险发生前、发生时我们管理的措施应坚持的原则“向关键线路要资源，向非关键线路要时间”，
提前预判，积极行动，时刻关注P6计划中关键线路上的作业动态，体现出项目管理者的智慧。我们把P6作为项目管理工具，既能识别出进
度风险，又能制定纠偏的方案，成为项目计划风险管理的“尚方宝剑”。
4、项目风险管理理论与实践结合
4.1 工作区域
对项目主要进度风险事件识别并进行管理是项目风险管理的主要工作区域。根据项目事件的权重发生概率，计算所得分值，进行风险
排序；同时定义不同风险事件的“颜色”四个等级或根据项目管理者经验判别风险的程度，用不同颜色代表“重大、严重、一般、很小”项目
风险事件。项目部要定期更新项目计划，项目风险事件的风险也要同时更新，采取项目风险管理措施，我们把这里的工作统一称作风险管
理的工作区域。
4.2 风险控制的输入输出
风险控制通过P6进行输入、输出工作，在识别、分析、策略、计划、评估工作流程作为一条主线。使得理论和运用反复结合，技术和
管理有机统一起来，项目管理者主动通过P6识别风险、及时制定应对风险的方案。P6作为项目风险管理的主要策略及工具，采取不同的措
施，始终使得项目风险事件处于可调、可控状态。
5、结束语
工程项目实践经验证明，最成功的项目就是采取积极的步骤对要发生或即将发生的风险进行管理。对于任何一个P6软件管理的项目，
可以有最佳的期望值，但也应该有最坏的准备，项目风险管理就是在大的策略下运用风险管理工具最大程度的规避风险。在工程项目风险
管理中依据工程项目的特点及其总体目标，通过程序化的决策，全面识别和衡量工程项目的潜在损失，从而制定一个与工程项目总体目标
相一致的风险管理防范措施体系，是最大限度降低工程项目风险的最佳对策。
参考文献：
[1]Primaverap6 ProjectManagement参考手册，上海普华应用软件公司
[2]邓铁军，工程风险管理，人民交通出版社，2004。