2024年7月30日发(作者：亥康复)
飞利浦第四方物流案例
作为一个选择第三、第四方物流服务的公司，飞利浦在挑选第三方物流商时最关心
的是成本和所得到的服务——性价比，第三方物流的IT能力，第三方物流的网络覆盖
能力。对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提
高工作效率，帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。从运输商直接承运到
完全引入“第三者”——第三方物流公司，飞利浦消费电子（下文简称飞利浦
简称
飞利浦）经历了
飞利浦
）经历了
10多年，
多年
，而“第三者”和飞利浦只缠绵了2年，飞利浦又迫不及待地
，飞利浦
又迫不及待地引入
又迫不及待地
引入了
引入
了“第四者”
——第四方物流公司。当然都不是
第四方物流公司。
当然，
当然
，这些“第三者”和“第四者”
都不
是取而代之，
取而代之
，他们充当
的是在飞利浦和“第二者”、“第三者”之间的
之间
的交流平台。
平台
。通过引入
通过
引入“第四者”，飞利浦
精简了自己的流
精简了自己
的流程
的流
程和队伍——将飞利浦非核
飞利浦
非核心
非核
心业务外包的
外包
的策略进行到
策略进行
到底。
一、飞利浦的物流初始化：分拣第三方
2000
年间，飞利浦在全国有
40
多家物流供应商，这其中有一些相对专业的第三方
物流商，有些只是车队。而飞利浦供应链和
IT
总监张俊回忆，当时市场上有品牌的第
三方物流供应商不会超过
20
家。当时还没有
EDI（电子数据交换）
。
40
多个供应商，所
EDI
（电子数据交换）
有的东西靠“人海战术”——传真、打电话。张俊的部门队伍也很庞大，接近
60
多个
人。一共
18
台传真机超负荷运转
台传真机超负荷
运转，
运转
，处理着几百个品
处理着几百
个品种
个品
种、上百万
、上
百万张的
百万
张的单
张的
单据。
。并对物流供应商
开始
，飞利浦和物流供应商之
飞利浦和物流供应商
之间进行电子数据交换
进行
电子数据交换（
EDI）2001
年开始，
EDI
）
进行淘汰和
进行淘汰
和精简。当时，飞利浦
精简
。当时，飞利浦约
。当时，飞利浦
约有
15
家物流供应商在飞利浦和近千
家物流供应商在飞利浦和近
千家经销商
经销
商之间运
作物流业务
物流业
务，而
2002
年这个数字变成了
年这个数
字变成了
5
家。
IT
能力比较弱的物流
能力比较弱
的物流公司退出了
的物流
公司退出了飞利浦
公司退出了
飞利浦
的供应商行列
的供应商
行列。
行列
。
，飞利浦
从接单中心接受客户的
受客户
的订单，
订单
，然后在
然后
在
ERP
系统中
系统
中处理之后传
处理之后
传输数
通过
EDI，飞利浦
EDI
，飞利浦从
据到第三方物流公司
第三方物流
公司，第三方物流
公司
，第三方物流公司
，第三方物流
公司利
公司
利用内部的
用内
部的仓储
部的
仓储、
仓储
、运输等系统，对
运输等系统
，对社
，对
社会车队进行
会车队
进行
调度、
调度
、运筹。
运筹
。然后将回
然后将
回单回传到
回传
到飞利浦，进
飞利浦，
进而反馈到飞利浦的
反馈到
飞利浦的
ERP
系统中，
系统
中，体现销售
中，
体现销售和
体现销售
和
库存的
库存
的变化。
变化
。
有一家国内知名飞利浦给了
有一家国
内知名的第三方物流商和飞利浦
内知名
的第三方物流商和飞利浦合作了
的第三方物流商和飞利浦
合作了一
合作了
一段时间，
飞利浦
给了
2000
年时，
这个供应商很大的区域
这个供应商很大的
区域和
区域
和份额。
份额
。但是由于成本上
由于成本
上无法承受，第
无法承受
，第二
，第
二年，这个供应商要求
年，这个供应商
要求飞
要求
飞
利浦涨价
利浦
涨价，而
涨价
，而涨价
，而
涨价的
涨价
的幅度超过
幅度
超过了
超过
了飞利浦可以承受
飞利浦
可以承受的
可以承受
的幅度，
幅度
，双方只好分手
方只
好分手。而
好分手
。而由于
。而
由于其间
由于
其间双
其间
双
方一起搭建
方一
起搭建了
起搭建
了
EDI，
分手
给飞利浦带来
飞利浦
带来的
带来
的刺激很大。
刺激
很大。之前投入的
前投入
的
IT
成本，
成本
，包括时间和
包括
时间和金
时间和
金
EDI
，分手给
钱，由于这家供应商的
由于
这家供应商的退出
这家供应商的
退出而打
退出
而打了
而打
了水漂。而对方也
水漂
。而对方也扔入
。而对方也
扔入了
扔入
了很多
IT
的投入，
投入
，根本没有赚
没有
赚
到钱。双方损失惨重。
损失惨重
。
飞利浦
能否在将来避免这
来避免
这样的风险就成了
风险就
成了所
成了
所需考虑的
需考虑
的关键问题。
关键问题
。
飞利浦能
“一定要慎重一
开始
所能想到的是，将
的是，
将来选择第三方物流商时，
来选择
第三方物流商时，
慎重
一点”，不要以成本
，不
要以成本
刚开始所
为惟一
为惟
一考量点，
考量点
，要保证第三方物流商有
保证
第三方物流商有合理
第三方物流商有
合理的利
合理
的利润
的利
润，能够赚到
够赚
到钱。
是，这
种想法对于飞利浦来说
飞利浦
来说有很多
来说
有很多局限
有很多
局限。第三方物流商
局限
。第三方物流商赚
。第三方物流商
赚不赚钱有很多
赚钱
有很多自身因
有很多
自身因
但是，这种
素，包括管理成本能
包括管
理成本能不
理成本能
不能控制得好，
控制得好
，能不能在市场上拿
在市场上
拿到比较有
到比较
有竞争力
竞争
力的价格等等。这
等等
。这
些是飞利浦无法
些是飞利浦
无法控制
无法
控制的。
控制
的。
当时，所有的供应商
都在跟飞利浦做
飞利浦
做
EDI，飞利浦接
，飞利浦接
到客户订单之后，还
到客户订单之后
，还要
，还
要对货物
当时，所有的供应商都
EDI
，飞利浦接到客户订单之后
进行分拣
进行
分拣，
分拣
，确定货物是
确定货
物是从
物是
从哪个仓库装卸
仓库
装卸、
装卸
、走哪条线路、
走哪条线路
、哪个供应商负责发
个供应商负
责发运
责发
运。而
EDI
数
据回来
据回
来之后，还
之后
，还要
，还
要确定这些
确定
这些单
这些
单据是从
据是
从哪个供应商那里来
个供应商
那里来的。而飞利浦一
那里来
的。而飞利浦一直思考
的。而飞利浦一
直思考的是，
直思考
的是，能
的是，
能
不能每单货一个文件就
一个
文件就可以
文件就
可以解决
可以
解决，
解决
，避免掉繁琐的
避免掉繁琐
的分拣工
分拣
工作。
下半
年、
2002
上半年飞利浦开始
年飞利浦
开始寻找
开始
寻找解决
寻找
解决之
解决
之道。他们需
他们
需要的实际上是一个
实际
上是一个
2001
年下半年、
平台，飞利浦只要
台，飞利浦只
要把数据扔
数据
扔给它，这个平
，这个
平台就会和各
会和
各家物流供应商进行
家物流供应商
进行数据
进行
数据处理
数据
处理，
处理
，并进
行统一
行统
一反馈。
反馈
。无须逐个
须逐
个进行。
进行
。
二、飞利浦物流进阶：引入第四方
华夏媒体与飞利浦的缘分始于华夏帮飞利浦做计划系统。系统实施期间，张俊和华
夏老总林亮几番交流，启发了林亮建立平台的想法。林亮迅速搭建新的业务架构并很快
开发出各种系统，搭建了
NET
－
X
平台。
X
意味着无限和不确定。基本思路是充当制造企
业和物流企业之间的商流、信息流平台。
飞利浦为什么不自建平台？
这主要是因为飞利浦的主要竞争能力是在产品技术、设计和市场营销等方面，
IT
和供应链不是飞利浦主要竞争力的体现，飞利浦的一贯策略是——尽可能将非核心业务
外包。假如要飞利浦自己去建立平台，飞利浦要招募很多
IT
人员，自己买服务器，分
享这个平台，要一班做实施的队伍跟物流供应商打交道——显然这不符合飞利浦的策
略。
也有第三方物流公司上门找飞利浦，希望建立这个平台，让飞利浦在上面运行。但
是张俊认为，第三方物流商平台的作用非常有限。通常客户希望平台有公正性或者独立
性，为所有的的客户和物流供应商来服务。举例来说，如果这个平台为华运通拥有，宝
供就会拒绝它的数据从华运通的平台走，因为双方是竞争对手，数据在上面走能知道运
输量和运输目的地。无法保证商业机密。
而作为第四方物流平台，华夏媒体要向飞利浦收费。华夏媒体的收费模式是：对于
大企业，月租＋单据收费；对于中小企业，包月收费。
相比这部分额外增加的成本，第四方物流节约了几方面成本：
降低跟供应商之间的风险和成本；如前所述的物流供应商，因为飞利浦的合作要求
比较严格，做不下去了，跟飞利浦中止合作，前期做的
IT
开发等投入就没用了，而这
个投入还非常大。
有了平台后，从飞利浦这边，只要维护一个标准，把数据扔到平台上去，就不需要
重复投入了。对供应商也是这样，不会是因为飞利浦系统升级等原因而变化，还能维持
原来的系统。都是用平台完成数据的耦合、匹配。通过这种方式可以提高第三方物流的
效率，进而提高飞利浦的效率。
比如第三方物流商宝供，假如有
50
个主要的客户，
50
个其客户都要跟宝供签
EDI
，
IT
部门人数也需要随着业务的增长不断膨胀。这种情况下，也许人们可以问，宝供到底
是做物流的还是做
IT
的？
简单地说，就是通过统一平台来节约成本，形成规模效应，厂商和第三方物流公司
都不用因为供应商或客户的增加而增加
IT
投入。
此外，原来飞利浦的
IT
人员和供应链管理人员，是按照供应商划分来进行数据维
护。因为有了这样的平台，数据传输现在只要跟平台维护就行了，人力成本大大节省了。
原来飞利浦需要维护四套
EDI
。虽然不用给供应商交钱，但是要维护四套
EDI
，了
解对方的流程和系统，也需要人员的投入。飞利浦现在的平台，基本是由华夏开发的。
按照项目进行平衡，第一次投入非常少。
今年
1
月
1
日，飞利浦的
SAP
系统正式运行，作为信息技术总监的张俊和他的同事
庆幸的是，系统只要和平台对接即可，无须和各个物流商对接，没有影响到项目的实施。
供应链管理部门的
18
台传真机只剩下了
2
台勇于处理应急事务，现在飞利浦，已
经见不到任何和物流供应商之间来往的货单。
而以往每个月底，飞利浦都要由
2
、
3
位员工花上
3
天时间和物流供应商结对帐、
结帐，现在经由平台直接拿到业务文件，半小时即可解决。
而在采访中，张俊始终强调，电视机行业竞争残酷，成本观念非常重要。而在系列
变革中，飞利浦每年的物流成本一直在下降。前几年降幅达到
10%
，这两年由于行业的
原因仍然每年下降
5%
。
三、飞利浦物流成熟：管理第三方和第四方
然而，毕竟华夏是一个年轻的公司，系统能否承受得了国际巨头飞利浦巨量的业务
流？飞利浦在系统调研时就和华夏谈过，希望对方用国际标准，华夏用的是国际上两大
标准之一的
ROSETTANET
，本身飞利浦就是这套标准成员组织之一，在技术上风险较小。
此外，虽然飞利浦通过这个平台运作，但是仍然保留了一套流程，万一平台出事，依靠
自身仍能度过一段时间难关（虽然在效率上有所下降）。
至于数据运行的安全性，张俊认为系统本身安全性的级别第三方物流商，因为第三
方，本身不是
IT
的公司，
IT
只是他们的一项服务。在安全上，跟华夏媒体这样的
IT
公司有差别。飞利浦引进平台的时候做了很多评测，包括对于服务器、防火墙的设计等
细节问题。对信息提供保密的能力、对技术上提供支持的能力是这个平台能够生存下去
的一些必要条件，这些都是和这个公司能够继续成长并发展有关系，第四方物流反而比
客户更关心这些指标。
作为一个选择第三、第四方物流服务的公司，飞利浦在挑选第三方物流商时最关心
的是成本和所得到的服务———性价比；其次，飞利浦非常看重第三方物流的
IT
能力；
另外，是第三方物流的网络覆盖能力。
飞利浦跟宝供合作就有这样的口号：我们的产品卖到哪里，宝供的网络达到哪里。
飞利浦还特别看重第三方物流的业务中心。通常，只有重量级客户才能够得到更多
的关注。飞利浦希望自己占到供应商收入的
10%
以上。飞利浦的供应链倾向只用两到三
家第三方物流商，正因为是两到三家，所以飞利浦第三方物流的业务量相当大，而这种
情况下，飞利浦有权利要求供应商专注飞利浦，愿意和飞利浦一起投入和发展。
回单准时率、回单出错率、货物损坏率等在外面用的比较多的指标是飞利浦考核第
三方物流的通常指标。飞利浦考核供应商一共有
15
条标准。每个权重不一样，平时最
关注准时到达率——因为客户把钱给飞利浦，非常希望货物准时到达。另外只有快速把
货送到客户手里，库存维持相当低的水平才能正常周转。飞利浦目前的到达率是
98.5%
以上。除了这些关键指标（
KPI
），飞利浦自己还有一套供应商管理系统，每个月对自己
的供应商根据指标打分，列出排行榜。根据这些排行，一年或者一个季度，与供应商谈
哪些做得好，哪些不满意。
对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提高
工作效率，帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。跟新进来的第三方物流
商进行连接，以前飞利浦要花两到三个月，通过
EDI
方式对接，现在，在华夏平台的支
持下，可以在一个星期内完成全部对接，而且不用付任何钱。而以后有新的供应商进来，
飞利浦不用在
EDI
上有任何投入。
对于飞利浦来说这一个星期要做的事情就是增加用户数。华夏这种公司，变相在其
中起了催化的作用。加快了对接的速度，对飞利浦来说成本是零。飞利浦在这个平台上，
按交易付钱，原来飞利浦的
IT
人员很沮丧的是，又要换供应商了。前面的付之东流。
现在第三方物流商一旦退出不做，这个钱就用不着支付了。
日常工作中，飞利浦对平台重点考核的是系统不能工作的频率。系统不能工作、不
能传输数据的次数必须低于
0.02%
以上，除非是因国家的光缆、光纤施工等不可抗力出
现的问题。
在数据安全方面，飞利浦还要求华夏配置备份服务器，提供双重安全保障。此外，
如果平台数据出现问题，第四方物流的响应时间也很关键，比如一级的问题两小时解决
（如数据不能传输）；两级的问题
24
小时解决。此外有条严格的规定，只要飞利浦的业
务在做，华夏一个星期七天
24
小时都要为飞利浦服务，比如说春节和晚上都要有人值
班。
2024年7月30日发(作者：亥康复)
飞利浦第四方物流案例
作为一个选择第三、第四方物流服务的公司，飞利浦在挑选第三方物流商时最关心
的是成本和所得到的服务——性价比，第三方物流的IT能力，第三方物流的网络覆盖
能力。对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提
高工作效率，帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。从运输商直接承运到
完全引入“第三者”——第三方物流公司，飞利浦消费电子（下文简称飞利浦
简称
飞利浦）经历了
飞利浦
）经历了
10多年，
多年
，而“第三者”和飞利浦只缠绵了2年，飞利浦又迫不及待地
，飞利浦
又迫不及待地引入
又迫不及待地
引入了
引入
了“第四者”
——第四方物流公司。当然都不是
第四方物流公司。
当然，
当然
，这些“第三者”和“第四者”
都不
是取而代之，
取而代之
，他们充当
的是在飞利浦和“第二者”、“第三者”之间的
之间
的交流平台。
平台
。通过引入
通过
引入“第四者”，飞利浦
精简了自己的流
精简了自己
的流程
的流
程和队伍——将飞利浦非核
飞利浦
非核心
非核
心业务外包的
外包
的策略进行到
策略进行
到底。
一、飞利浦的物流初始化：分拣第三方
2000
年间，飞利浦在全国有
40
多家物流供应商，这其中有一些相对专业的第三方
物流商，有些只是车队。而飞利浦供应链和
IT
总监张俊回忆，当时市场上有品牌的第
三方物流供应商不会超过
20
家。当时还没有
EDI（电子数据交换）
。
40
多个供应商，所
EDI
（电子数据交换）
有的东西靠“人海战术”——传真、打电话。张俊的部门队伍也很庞大，接近
60
多个
人。一共
18
台传真机超负荷运转
台传真机超负荷
运转，
运转
，处理着几百个品
处理着几百
个品种
个品
种、上百万
、上
百万张的
百万
张的单
张的
单据。
。并对物流供应商
开始
，飞利浦和物流供应商之
飞利浦和物流供应商
之间进行电子数据交换
进行
电子数据交换（
EDI）2001
年开始，
EDI
）
进行淘汰和
进行淘汰
和精简。当时，飞利浦
精简
。当时，飞利浦约
。当时，飞利浦
约有
15
家物流供应商在飞利浦和近千
家物流供应商在飞利浦和近
千家经销商
经销
商之间运
作物流业务
物流业
务，而
2002
年这个数字变成了
年这个数
字变成了
5
家。
IT
能力比较弱的物流
能力比较弱
的物流公司退出了
的物流
公司退出了飞利浦
公司退出了
飞利浦
的供应商行列
的供应商
行列。
行列
。
，飞利浦
从接单中心接受客户的
受客户
的订单，
订单
，然后在
然后
在
ERP
系统中
系统
中处理之后传
处理之后
传输数
通过
EDI，飞利浦
EDI
，飞利浦从
据到第三方物流公司
第三方物流
公司，第三方物流
公司
，第三方物流公司
，第三方物流
公司利
公司
利用内部的
用内
部的仓储
部的
仓储、
仓储
、运输等系统，对
运输等系统
，对社
，对
社会车队进行
会车队
进行
调度、
调度
、运筹。
运筹
。然后将回
然后将
回单回传到
回传
到飞利浦，进
飞利浦，
进而反馈到飞利浦的
反馈到
飞利浦的
ERP
系统中，
系统
中，体现销售
中，
体现销售和
体现销售
和
库存的
库存
的变化。
变化
。
有一家国内知名飞利浦给了
有一家国
内知名的第三方物流商和飞利浦
内知名
的第三方物流商和飞利浦合作了
的第三方物流商和飞利浦
合作了一
合作了
一段时间，
飞利浦
给了
2000
年时，
这个供应商很大的区域
这个供应商很大的
区域和
区域
和份额。
份额
。但是由于成本上
由于成本
上无法承受，第
无法承受
，第二
，第
二年，这个供应商要求
年，这个供应商
要求飞
要求
飞
利浦涨价
利浦
涨价，而
涨价
，而涨价
，而
涨价的
涨价
的幅度超过
幅度
超过了
超过
了飞利浦可以承受
飞利浦
可以承受的
可以承受
的幅度，
幅度
，双方只好分手
方只
好分手。而
好分手
。而由于
。而
由于其间
由于
其间双
其间
双
方一起搭建
方一
起搭建了
起搭建
了
EDI，
分手
给飞利浦带来
飞利浦
带来的
带来
的刺激很大。
刺激
很大。之前投入的
前投入
的
IT
成本，
成本
，包括时间和
包括
时间和金
时间和
金
EDI
，分手给
钱，由于这家供应商的
由于
这家供应商的退出
这家供应商的
退出而打
退出
而打了
而打
了水漂。而对方也
水漂
。而对方也扔入
。而对方也
扔入了
扔入
了很多
IT
的投入，
投入
，根本没有赚
没有
赚
到钱。双方损失惨重。
损失惨重
。
飞利浦
能否在将来避免这
来避免
这样的风险就成了
风险就
成了所
成了
所需考虑的
需考虑
的关键问题。
关键问题
。
飞利浦能
“一定要慎重一
开始
所能想到的是，将
的是，
将来选择第三方物流商时，
来选择
第三方物流商时，
慎重
一点”，不要以成本
，不
要以成本
刚开始所
为惟一
为惟
一考量点，
考量点
，要保证第三方物流商有
保证
第三方物流商有合理
第三方物流商有
合理的利
合理
的利润
的利
润，能够赚到
够赚
到钱。
是，这
种想法对于飞利浦来说
飞利浦
来说有很多
来说
有很多局限
有很多
局限。第三方物流商
局限
。第三方物流商赚
。第三方物流商
赚不赚钱有很多
赚钱
有很多自身因
有很多
自身因
但是，这种
素，包括管理成本能
包括管
理成本能不
理成本能
不能控制得好，
控制得好
，能不能在市场上拿
在市场上
拿到比较有
到比较
有竞争力
竞争
力的价格等等。这
等等
。这
些是飞利浦无法
些是飞利浦
无法控制
无法
控制的。
控制
的。
当时，所有的供应商
都在跟飞利浦做
飞利浦
做
EDI，飞利浦接
，飞利浦接
到客户订单之后，还
到客户订单之后
，还要
，还
要对货物
当时，所有的供应商都
EDI
，飞利浦接到客户订单之后
进行分拣
进行
分拣，
分拣
，确定货物是
确定货
物是从
物是
从哪个仓库装卸
仓库
装卸、
装卸
、走哪条线路、
走哪条线路
、哪个供应商负责发
个供应商负
责发运
责发
运。而
EDI
数
据回来
据回
来之后，还
之后
，还要
，还
要确定这些
确定
这些单
这些
单据是从
据是
从哪个供应商那里来
个供应商
那里来的。而飞利浦一
那里来
的。而飞利浦一直思考
的。而飞利浦一
直思考的是，
直思考
的是，能
的是，
能
不能每单货一个文件就
一个
文件就可以
文件就
可以解决
可以
解决，
解决
，避免掉繁琐的
避免掉繁琐
的分拣工
分拣
工作。
下半
年、
2002
上半年飞利浦开始
年飞利浦
开始寻找
开始
寻找解决
寻找
解决之
解决
之道。他们需
他们
需要的实际上是一个
实际
上是一个
2001
年下半年、
平台，飞利浦只要
台，飞利浦只
要把数据扔
数据
扔给它，这个平
，这个
平台就会和各
会和
各家物流供应商进行
家物流供应商
进行数据
进行
数据处理
数据
处理，
处理
，并进
行统一
行统
一反馈。
反馈
。无须逐个
须逐
个进行。
进行
。
二、飞利浦物流进阶：引入第四方
华夏媒体与飞利浦的缘分始于华夏帮飞利浦做计划系统。系统实施期间，张俊和华
夏老总林亮几番交流，启发了林亮建立平台的想法。林亮迅速搭建新的业务架构并很快
开发出各种系统，搭建了
NET
－
X
平台。
X
意味着无限和不确定。基本思路是充当制造企
业和物流企业之间的商流、信息流平台。
飞利浦为什么不自建平台？
这主要是因为飞利浦的主要竞争能力是在产品技术、设计和市场营销等方面，
IT
和供应链不是飞利浦主要竞争力的体现，飞利浦的一贯策略是——尽可能将非核心业务
外包。假如要飞利浦自己去建立平台，飞利浦要招募很多
IT
人员，自己买服务器，分
享这个平台，要一班做实施的队伍跟物流供应商打交道——显然这不符合飞利浦的策
略。
也有第三方物流公司上门找飞利浦，希望建立这个平台，让飞利浦在上面运行。但
是张俊认为，第三方物流商平台的作用非常有限。通常客户希望平台有公正性或者独立
性，为所有的的客户和物流供应商来服务。举例来说，如果这个平台为华运通拥有，宝
供就会拒绝它的数据从华运通的平台走，因为双方是竞争对手，数据在上面走能知道运
输量和运输目的地。无法保证商业机密。
而作为第四方物流平台，华夏媒体要向飞利浦收费。华夏媒体的收费模式是：对于
大企业，月租＋单据收费；对于中小企业，包月收费。
相比这部分额外增加的成本，第四方物流节约了几方面成本：
降低跟供应商之间的风险和成本；如前所述的物流供应商，因为飞利浦的合作要求
比较严格，做不下去了，跟飞利浦中止合作，前期做的
IT
开发等投入就没用了，而这
个投入还非常大。
有了平台后，从飞利浦这边，只要维护一个标准，把数据扔到平台上去，就不需要
重复投入了。对供应商也是这样，不会是因为飞利浦系统升级等原因而变化，还能维持
原来的系统。都是用平台完成数据的耦合、匹配。通过这种方式可以提高第三方物流的
效率，进而提高飞利浦的效率。
比如第三方物流商宝供，假如有
50
个主要的客户，
50
个其客户都要跟宝供签
EDI
，
IT
部门人数也需要随着业务的增长不断膨胀。这种情况下，也许人们可以问，宝供到底
是做物流的还是做
IT
的？
简单地说，就是通过统一平台来节约成本，形成规模效应，厂商和第三方物流公司
都不用因为供应商或客户的增加而增加
IT
投入。
此外，原来飞利浦的
IT
人员和供应链管理人员，是按照供应商划分来进行数据维
护。因为有了这样的平台，数据传输现在只要跟平台维护就行了，人力成本大大节省了。
原来飞利浦需要维护四套
EDI
。虽然不用给供应商交钱，但是要维护四套
EDI
，了
解对方的流程和系统，也需要人员的投入。飞利浦现在的平台，基本是由华夏开发的。
按照项目进行平衡，第一次投入非常少。
今年
1
月
1
日，飞利浦的
SAP
系统正式运行，作为信息技术总监的张俊和他的同事
庆幸的是，系统只要和平台对接即可，无须和各个物流商对接，没有影响到项目的实施。
供应链管理部门的
18
台传真机只剩下了
2
台勇于处理应急事务，现在飞利浦，已
经见不到任何和物流供应商之间来往的货单。
而以往每个月底，飞利浦都要由
2
、
3
位员工花上
3
天时间和物流供应商结对帐、
结帐，现在经由平台直接拿到业务文件，半小时即可解决。
而在采访中，张俊始终强调，电视机行业竞争残酷，成本观念非常重要。而在系列
变革中，飞利浦每年的物流成本一直在下降。前几年降幅达到
10%
，这两年由于行业的
原因仍然每年下降
5%
。
三、飞利浦物流成熟：管理第三方和第四方
然而，毕竟华夏是一个年轻的公司，系统能否承受得了国际巨头飞利浦巨量的业务
流？飞利浦在系统调研时就和华夏谈过，希望对方用国际标准，华夏用的是国际上两大
标准之一的
ROSETTANET
，本身飞利浦就是这套标准成员组织之一，在技术上风险较小。
此外，虽然飞利浦通过这个平台运作，但是仍然保留了一套流程，万一平台出事，依靠
自身仍能度过一段时间难关（虽然在效率上有所下降）。
至于数据运行的安全性，张俊认为系统本身安全性的级别第三方物流商，因为第三
方，本身不是
IT
的公司，
IT
只是他们的一项服务。在安全上，跟华夏媒体这样的
IT
公司有差别。飞利浦引进平台的时候做了很多评测，包括对于服务器、防火墙的设计等
细节问题。对信息提供保密的能力、对技术上提供支持的能力是这个平台能够生存下去
的一些必要条件，这些都是和这个公司能够继续成长并发展有关系，第四方物流反而比
客户更关心这些指标。
作为一个选择第三、第四方物流服务的公司，飞利浦在挑选第三方物流商时最关心
的是成本和所得到的服务———性价比；其次，飞利浦非常看重第三方物流的
IT
能力；
另外，是第三方物流的网络覆盖能力。
飞利浦跟宝供合作就有这样的口号：我们的产品卖到哪里，宝供的网络达到哪里。
飞利浦还特别看重第三方物流的业务中心。通常，只有重量级客户才能够得到更多
的关注。飞利浦希望自己占到供应商收入的
10%
以上。飞利浦的供应链倾向只用两到三
家第三方物流商，正因为是两到三家，所以飞利浦第三方物流的业务量相当大，而这种
情况下，飞利浦有权利要求供应商专注飞利浦，愿意和飞利浦一起投入和发展。
回单准时率、回单出错率、货物损坏率等在外面用的比较多的指标是飞利浦考核第
三方物流的通常指标。飞利浦考核供应商一共有
15
条标准。每个权重不一样，平时最
关注准时到达率——因为客户把钱给飞利浦，非常希望货物准时到达。另外只有快速把
货送到客户手里，库存维持相当低的水平才能正常周转。飞利浦目前的到达率是
98.5%
以上。除了这些关键指标（
KPI
），飞利浦自己还有一套供应商管理系统，每个月对自己
的供应商根据指标打分，列出排行榜。根据这些排行，一年或者一个季度，与供应商谈
哪些做得好，哪些不满意。
对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提高
工作效率，帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。跟新进来的第三方物流
商进行连接，以前飞利浦要花两到三个月，通过
EDI
方式对接，现在，在华夏平台的支
持下，可以在一个星期内完成全部对接，而且不用付任何钱。而以后有新的供应商进来，
飞利浦不用在
EDI
上有任何投入。
对于飞利浦来说这一个星期要做的事情就是增加用户数。华夏这种公司，变相在其
中起了催化的作用。加快了对接的速度，对飞利浦来说成本是零。飞利浦在这个平台上，
按交易付钱，原来飞利浦的
IT
人员很沮丧的是，又要换供应商了。前面的付之东流。
现在第三方物流商一旦退出不做，这个钱就用不着支付了。
日常工作中，飞利浦对平台重点考核的是系统不能工作的频率。系统不能工作、不
能传输数据的次数必须低于
0.02%
以上，除非是因国家的光缆、光纤施工等不可抗力出
现的问题。
在数据安全方面，飞利浦还要求华夏配置备份服务器，提供双重安全保障。此外，
如果平台数据出现问题，第四方物流的响应时间也很关键，比如一级的问题两小时解决
（如数据不能传输）；两级的问题
24
小时解决。此外有条严格的规定，只要飞利浦的业
务在做，华夏一个星期七天
24
小时都要为飞利浦服务，比如说春节和晚上都要有人值
班。