2024年8月21日发(作者：中建中)
第一次是因为7月15日广电总局下达的整改令：重点整顿商业网站与牌照商合作开设的“视
频专区”，要求互联网电视所有内容都要由牌照方负责，未经批准的终端产品不允许推向市
场。这给互联网盒子们以致命打击，并且直接导致了乐视网连续三天跌停，于7月18日开
始停牌。7月21日复牌之后，乐视网迅速在23日入股重庆广电控股的重庆有线，并由乐视
网与重庆有线共同出资设立新的子公司，由重庆广电曲线申请互联网电视牌照，来解决互联
网视频内容播放资质的问题。
第二次是在7月28日，乐视再次因为“重大事项”而停牌，在8月8日复牌时宣布将披露
非公开发行股票预案，计划再融资45亿元。
第三次是在8月21日。有媒体报道，广电总局点名批评了乐视UI违规违法，乐视网又紧急
停牌。在25日复牌时乐视澄清称，没有接到监管部门的UI违规通知，但是由于受到点名批
评的iCNTV平台正在整改，所以乐视关闭了它的内容专区；同时乐视暂停预定旗下的互联网
机顶盒，并且表示整改。
这次，公司又在筹划“重大事项”。
一家公司，在3个月的时间内接连4此面临能影响股价严重波动的“重大事项”——无论
是来自外部政策监管环境的变化还是公司内部的原因，只能说明，这家公司不正常。
作为一家上市公司，乐视网的“不正常”，已经有了诸多症候：
首先，在公司4次停牌时，乐视网创始人、董事长贾跃亭一直不在国内。乐视网CMO彭钢
在接受媒体采访时表示，贾跃亭在今年6月初前往美国，至今没有回来。他解释说贾跃亭
是去美国“把海外的基础部署打扎实”的，而且外部也传出了贾跃亭在硅谷与北汽董事长
徐和谊见面“欲合作推出新能源汽车”的传闻，乐视网官方也宣布了在硅谷和洛杉矶建立两
家子公司的消息。不过，作为一家主营业务在中国大陆境内，且在境内A股创业板上市的
公司来说，面临公司“重大事项”和外部环境严重变化的局面而导致公司停牌，董事长却
仍然在国外布局那些短期看不到结果的海外业务，已经很违反常理了。
其次，从上市以来，乐视网无论从股东构成，业务数据和收入来源方面，都显得不那么正
常。
重点在收入来源上。外界一直存在质疑、乐视至今也没有解答的一个问题是：当初那么少
的流量是怎么获得那么高收入的？2012年前，乐视网在财报中把其营收分为：1）网络高清
视频服务、2）网络视频版权分销、3）视频平台广告发布服务、4）视频平台用户分流服务。
根据《环球企业家》当时的一篇报道，这其中的疑点有以下几点：
其一，乐视网的招股书显示，2009年网络高清视频服务收入为735463万元，这部分主要是
面向个人用户的付费点播。当时乐视表示其月均付费用户量达到30万人次，总体付费用户
已达到356.68万人次。如果按照乐视网公布的30元包月的计费标准计算，2009年度的高
清视频业务收入应为1.08亿元左右(30万×30元／月×12月；356.68万×30元)，而其公布
的2009年735463万元的网络高清视频服务收入较这一计算结果相差近3000万元。按照相
同计算方法，2007年和2008年这部分的收入应该是4820万元和8860万元，比起招股书中
公布的3158.17万元和5283万元都多。
其二，2010年乐视网在创业板上市时，还只是一个名不见经传的小视频网站。而当时它2009
年的广告收入就已经达到了3700万元，并且实现了盈利。在这样的流量排在10名开外、
远落后于优酷等竞争对手的网站，已经获得了3700万元的广告订单，让人费解——视频广
告至今都是一个有流量就有广告的生意。《环球企业家》发现了其中的问题：一家叫做“新
锐力”的小公司几乎花费了所有账面资金购买了乐视网2007年和2008年的广告，这种账
面上巨额应收账款与应付账款等额的现象，是资金运作的典型征兆。而乐视网在2008年和
2009年时的最大视频版权采购方——北京飞锋星月影视文化有限公司，版权分销数额达到
了2314万（2009年），竟然不为业内所知。
与在美国上市的优酷、搜狐、迅雷不同，乐视网是一家纯内资的互联网视频企业，2010年
8月于国内创业板上市。但它一直有着颠覆者的野心，从视频、电视机到电视台再到海外市
场。
但在国家新闻出版广电总局（下称“广电总局”）一道道的禁令之下，“抢跑”的乐视模式
正在经历考验。
商业模式软肋
乐视并不是简单地依靠销售硬件盈利，而是获得用户之后，通过内容收费和广告运营盈利。
这也就是乐视常提的“平台+终端+内容+应用”模式：视频网站、电商网站、云计算是基础
平台，终端、内容、应用可以无限拓展，目前乐视致新已设有手机部门，未来会做更多硬件
扩张，但真正赚钱的是内容、应用环节。
乐视电视目前有90万用户，在理想状态下，每个用户缴纳490元年费，每年共能为乐视带
来4.41亿元收入。如果乐视的终端销售达到千万级别，这个数字将更加庞大。除了会员年
费，电视广告的想象空间也十分巨大。电视的基本价值就是广告价值，其基础是电视媒体
的公信力，所以跟视频网站相比，同等覆盖程度、同等时长的情况下，电视广告费用是视
频网站广告的十几倍甚至数十倍。对乐视来说，这更是一座没有边界的金矿。
2011年广电总局发布《持有互联网电视牌照机构运营管理要求》（广办发网字〔2011〕181
号，下称“181号文”），要求对互联网电视上的视频进行严格管制，所有互联网电视上的内
容都必须由具备内容牌照的企业运营，并且必须交由具有集成播控牌照的企业分发播放。
该令一出，彩电厂家的自建视频内容都在当年停止运营，转向与牌照方合作的方式。多数踩
线的活跃互联网企业，在广电总局多次重申该禁令之后，亦将内容交由牌照方运营。
乐视网却有所不同，直到今年7月份被广电总局点名批评严重违规，乐视盒子才被迫下架。
至今，乐视电视仍在以自建视频专区、轮播频道等不合规的方式运营。大多数视频网站在
客厅战略上一直很保守，乐视进军电视业，生态理念的含金量并不大，敢于突破禁区的能力
才是其受到追捧的根本。
如果被广电总局彻底挡在互联网电视门外，乐视内容不能落地，所谓乐视模式在电视端就
是空谈，而其在电视端的大笔投入便会打水漂。
乘法扩张风险
贾跃亭已经把乐视扩展成为一家涉足视频、电视、影视制作、电子商务、生态农业、手机、
互联网等众多业务的集团公司，其竞争对手也随之增加。在成熟业务中，乐视至少与视频
网站、广电企业、彩电企业、影视企业有着直接的竞争关系。
与优酷土豆、爱奇艺等网站相比，乐视网的现金流较少，这会限制贾跃亭在版权采购上的布
局。最近两年，爱奇艺与PPS合并，苏宁投资PPTV，阿里入股优酷土豆，视频网站寡头化
竞争趋势明显。和这些都已找到“靠山”的对手相比，乐视并没有太多现金用来延续自己的
版权优势。
除了优酷土豆、爱奇艺等传统的视频网站之外，广电系企业的强势加入同样会威胁乐视的生
存。今年初，芒果TV宣布独播，要依靠湖南卫视[微博]的资源自建渠道。上海文广旗下的
风行网也是如此，电视台仍然具有最强大的内容制作能力，台网融合的大趋势下，广电系视
频网站将全面崛起。
在贾跃亭声称要颠覆的电视机领域，传统厂商也在不断回击。他们正积极与内容方联手，对
抗乐视模式。创维彩电事业部总裁刘棠枝曾表态，绝不成为互联网的代工厂。与乐视相比，
这些厂商的优势在于技术、成本、渠道以及市场规模。
在影视制作市场，乐视的对手已变成强大的BAT(百度[微博]、阿里、腾讯)。百度联手华策
影视(30.800, -0.50, -1.60%)，阿里收购了文化中国(已更名为“阿里影业”)，华谊兄弟(23.500,
0.00, 0.00%)是腾讯的参股企业，两者合作正逐渐深入。刚刚完成3.4亿元B轮融资的乐视影
业，能否与千亿美元市值的企业相较量？
如今，乐视模式遭到政策面的强力阻击，与此同时，乐视集团旗下的大部分业务正处于高
投入阶段，短期之内无法盈利，很难迅速回笼资金还债。
就像一辆高速行驶的列车，速度越快，风险越大，对运营能力的要求越高。
管理升级挑战
去年底，整个乐视集团有员工2000人左右，如今这一数字已超过3500人。乐视网人力
资源副总裁蒋晓琳向《财经》记者证实，乐视集团有接近30位副总裁，200多位总监，这
些岗位的设置是为了适应业务快速发展带来的人才需求。
乐视不惜重金从外部引进了众多高管，乐视TV总经理梁军来自联想，乐视致新销售副
总裁张志伟来自京东，乐视新能源汽车的负责人何毅是搜狐前副总编，负责乐视海外业务的
莫翠天和手机业务的马麟均来自魅族。但外来人才如何融入乐视此前已经形成的管理文化，
仍待观察。
在贾跃亭之下，很多平级的副总裁之间都有不同程度的职能重合。比如，乐视网在营销、
内容、法务、人事等部门，都存在多个副总裁共同领导的情况，他们又都同时向贾跃亭汇报。
部门间的协同状况，对开展业务也带来直接影响。
今年初，贾跃亭，宣布2014年要落实生态型组织变革，要建立管理型组织和项目型组
织并行的架构，做到扁平化的交叉管理和网格化的结果导向，从而提升乐视管理层的系统能
力、管理能力、统筹能力和学习能力，消灭“山头主义、办公室政治、部门墙等现象”.
乐视今后的发展
2024年8月21日发(作者：中建中)
第一次是因为7月15日广电总局下达的整改令：重点整顿商业网站与牌照商合作开设的“视
频专区”，要求互联网电视所有内容都要由牌照方负责，未经批准的终端产品不允许推向市
场。这给互联网盒子们以致命打击，并且直接导致了乐视网连续三天跌停，于7月18日开
始停牌。7月21日复牌之后，乐视网迅速在23日入股重庆广电控股的重庆有线，并由乐视
网与重庆有线共同出资设立新的子公司，由重庆广电曲线申请互联网电视牌照，来解决互联
网视频内容播放资质的问题。
第二次是在7月28日，乐视再次因为“重大事项”而停牌，在8月8日复牌时宣布将披露
非公开发行股票预案，计划再融资45亿元。
第三次是在8月21日。有媒体报道，广电总局点名批评了乐视UI违规违法，乐视网又紧急
停牌。在25日复牌时乐视澄清称，没有接到监管部门的UI违规通知，但是由于受到点名批
评的iCNTV平台正在整改，所以乐视关闭了它的内容专区；同时乐视暂停预定旗下的互联网
机顶盒，并且表示整改。
这次，公司又在筹划“重大事项”。
一家公司，在3个月的时间内接连4此面临能影响股价严重波动的“重大事项”——无论
是来自外部政策监管环境的变化还是公司内部的原因，只能说明，这家公司不正常。
作为一家上市公司，乐视网的“不正常”，已经有了诸多症候：
首先，在公司4次停牌时，乐视网创始人、董事长贾跃亭一直不在国内。乐视网CMO彭钢
在接受媒体采访时表示，贾跃亭在今年6月初前往美国，至今没有回来。他解释说贾跃亭
是去美国“把海外的基础部署打扎实”的，而且外部也传出了贾跃亭在硅谷与北汽董事长
徐和谊见面“欲合作推出新能源汽车”的传闻，乐视网官方也宣布了在硅谷和洛杉矶建立两
家子公司的消息。不过，作为一家主营业务在中国大陆境内，且在境内A股创业板上市的
公司来说，面临公司“重大事项”和外部环境严重变化的局面而导致公司停牌，董事长却
仍然在国外布局那些短期看不到结果的海外业务，已经很违反常理了。
其次，从上市以来，乐视网无论从股东构成，业务数据和收入来源方面，都显得不那么正
常。
重点在收入来源上。外界一直存在质疑、乐视至今也没有解答的一个问题是：当初那么少
的流量是怎么获得那么高收入的？2012年前，乐视网在财报中把其营收分为：1）网络高清
视频服务、2）网络视频版权分销、3）视频平台广告发布服务、4）视频平台用户分流服务。
根据《环球企业家》当时的一篇报道，这其中的疑点有以下几点：
其一，乐视网的招股书显示，2009年网络高清视频服务收入为735463万元，这部分主要是
面向个人用户的付费点播。当时乐视表示其月均付费用户量达到30万人次，总体付费用户
已达到356.68万人次。如果按照乐视网公布的30元包月的计费标准计算，2009年度的高
清视频业务收入应为1.08亿元左右(30万×30元／月×12月；356.68万×30元)，而其公布
的2009年735463万元的网络高清视频服务收入较这一计算结果相差近3000万元。按照相
同计算方法，2007年和2008年这部分的收入应该是4820万元和8860万元，比起招股书中
公布的3158.17万元和5283万元都多。
其二，2010年乐视网在创业板上市时，还只是一个名不见经传的小视频网站。而当时它2009
年的广告收入就已经达到了3700万元，并且实现了盈利。在这样的流量排在10名开外、
远落后于优酷等竞争对手的网站，已经获得了3700万元的广告订单，让人费解——视频广
告至今都是一个有流量就有广告的生意。《环球企业家》发现了其中的问题：一家叫做“新
锐力”的小公司几乎花费了所有账面资金购买了乐视网2007年和2008年的广告，这种账
面上巨额应收账款与应付账款等额的现象，是资金运作的典型征兆。而乐视网在2008年和
2009年时的最大视频版权采购方——北京飞锋星月影视文化有限公司，版权分销数额达到
了2314万（2009年），竟然不为业内所知。
与在美国上市的优酷、搜狐、迅雷不同，乐视网是一家纯内资的互联网视频企业，2010年
8月于国内创业板上市。但它一直有着颠覆者的野心，从视频、电视机到电视台再到海外市
场。
但在国家新闻出版广电总局（下称“广电总局”）一道道的禁令之下，“抢跑”的乐视模式
正在经历考验。
商业模式软肋
乐视并不是简单地依靠销售硬件盈利，而是获得用户之后，通过内容收费和广告运营盈利。
这也就是乐视常提的“平台+终端+内容+应用”模式：视频网站、电商网站、云计算是基础
平台，终端、内容、应用可以无限拓展，目前乐视致新已设有手机部门，未来会做更多硬件
扩张，但真正赚钱的是内容、应用环节。
乐视电视目前有90万用户，在理想状态下，每个用户缴纳490元年费，每年共能为乐视带
来4.41亿元收入。如果乐视的终端销售达到千万级别，这个数字将更加庞大。除了会员年
费，电视广告的想象空间也十分巨大。电视的基本价值就是广告价值，其基础是电视媒体
的公信力，所以跟视频网站相比，同等覆盖程度、同等时长的情况下，电视广告费用是视
频网站广告的十几倍甚至数十倍。对乐视来说，这更是一座没有边界的金矿。
2011年广电总局发布《持有互联网电视牌照机构运营管理要求》（广办发网字〔2011〕181
号，下称“181号文”），要求对互联网电视上的视频进行严格管制，所有互联网电视上的内
容都必须由具备内容牌照的企业运营，并且必须交由具有集成播控牌照的企业分发播放。
该令一出，彩电厂家的自建视频内容都在当年停止运营，转向与牌照方合作的方式。多数踩
线的活跃互联网企业，在广电总局多次重申该禁令之后，亦将内容交由牌照方运营。
乐视网却有所不同，直到今年7月份被广电总局点名批评严重违规，乐视盒子才被迫下架。
至今，乐视电视仍在以自建视频专区、轮播频道等不合规的方式运营。大多数视频网站在
客厅战略上一直很保守，乐视进军电视业，生态理念的含金量并不大，敢于突破禁区的能力
才是其受到追捧的根本。
如果被广电总局彻底挡在互联网电视门外，乐视内容不能落地，所谓乐视模式在电视端就
是空谈，而其在电视端的大笔投入便会打水漂。
乘法扩张风险
贾跃亭已经把乐视扩展成为一家涉足视频、电视、影视制作、电子商务、生态农业、手机、
互联网等众多业务的集团公司，其竞争对手也随之增加。在成熟业务中，乐视至少与视频
网站、广电企业、彩电企业、影视企业有着直接的竞争关系。
与优酷土豆、爱奇艺等网站相比，乐视网的现金流较少，这会限制贾跃亭在版权采购上的布
局。最近两年，爱奇艺与PPS合并，苏宁投资PPTV，阿里入股优酷土豆，视频网站寡头化
竞争趋势明显。和这些都已找到“靠山”的对手相比，乐视并没有太多现金用来延续自己的
版权优势。
除了优酷土豆、爱奇艺等传统的视频网站之外，广电系企业的强势加入同样会威胁乐视的生
存。今年初，芒果TV宣布独播，要依靠湖南卫视[微博]的资源自建渠道。上海文广旗下的
风行网也是如此，电视台仍然具有最强大的内容制作能力，台网融合的大趋势下，广电系视
频网站将全面崛起。
在贾跃亭声称要颠覆的电视机领域，传统厂商也在不断回击。他们正积极与内容方联手，对
抗乐视模式。创维彩电事业部总裁刘棠枝曾表态，绝不成为互联网的代工厂。与乐视相比，
这些厂商的优势在于技术、成本、渠道以及市场规模。
在影视制作市场，乐视的对手已变成强大的BAT(百度[微博]、阿里、腾讯)。百度联手华策
影视(30.800, -0.50, -1.60%)，阿里收购了文化中国(已更名为“阿里影业”)，华谊兄弟(23.500,
0.00, 0.00%)是腾讯的参股企业，两者合作正逐渐深入。刚刚完成3.4亿元B轮融资的乐视影
业，能否与千亿美元市值的企业相较量？
如今，乐视模式遭到政策面的强力阻击，与此同时，乐视集团旗下的大部分业务正处于高
投入阶段，短期之内无法盈利，很难迅速回笼资金还债。
就像一辆高速行驶的列车，速度越快，风险越大，对运营能力的要求越高。
管理升级挑战
去年底，整个乐视集团有员工2000人左右，如今这一数字已超过3500人。乐视网人力
资源副总裁蒋晓琳向《财经》记者证实，乐视集团有接近30位副总裁，200多位总监，这
些岗位的设置是为了适应业务快速发展带来的人才需求。
乐视不惜重金从外部引进了众多高管，乐视TV总经理梁军来自联想，乐视致新销售副
总裁张志伟来自京东，乐视新能源汽车的负责人何毅是搜狐前副总编，负责乐视海外业务的
莫翠天和手机业务的马麟均来自魅族。但外来人才如何融入乐视此前已经形成的管理文化，
仍待观察。
在贾跃亭之下，很多平级的副总裁之间都有不同程度的职能重合。比如，乐视网在营销、
内容、法务、人事等部门，都存在多个副总裁共同领导的情况，他们又都同时向贾跃亭汇报。
部门间的协同状况，对开展业务也带来直接影响。
今年初，贾跃亭，宣布2014年要落实生态型组织变革，要建立管理型组织和项目型组
织并行的架构，做到扁平化的交叉管理和网格化的结果导向，从而提升乐视管理层的系统能
力、管理能力、统筹能力和学习能力，消灭“山头主义、办公室政治、部门墙等现象”.
乐视今后的发展