你的位置：
首页
>
IT圈
>
定位的本质占有心智资源
2024年9月25日发(作者：朱绮烟)
定位的本质：占有心智资源
★ 导致企业成功的不是优势团队、良好的管理以及更大的投入，企业成功是因为品牌在顾
客心智中占有心智资源。
★ 企业危机爆发的形式往往以现金流、利润等管理上的现象为表现，但根本原因却是品牌
战略的问题。正是这种因与果在时空上的不相连，使得我们丧失了从中学习的机会，导
致企业纷纷步入同一个陷阱。
★ 从品牌战略原理上来说，打造新品牌不能全靠广告，主要是靠公关，公关是建立品牌最
强有力的手段，好的品牌战略能自己启动强大的公关宣传。
★ 启用新品牌才是成长的模式，指望通过品牌延伸来实现成长壮大从中长期来看行不通。
品牌延伸是自己花钱破坏自己的心智资源。
★ 品牌命名是品牌战略中最重要的决策，好的名称才容易进入心智，从这个意义上说名字
就是生产力。
所谓定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某
个类别或某种特性的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为
首选，也就说这个品牌占据了这个定位。
1. 在顾客心智中完成注册
定位决定购买，成为驱动企业成长的力量，所以说“只有顾客才能造就企业”，
定位战略是一个企业的终极竞争战略，是企业家必须予以高度关注的企业重大决
策。企业所有的有形资产，都像是钢筋水泥一样，而定位却像是地皮和产权，
没有地皮的钢筋水泥是没有意义的，企业通过定位使产品变成品牌。
还有一个关键的特点，顾客一旦对你的品牌进行归类或者定位之后，他很难
接受改变，无论你花多大力气、多大投入也很难做到改变它的心智。比如前几年
红塔集团投入33亿进入木业。消费者心目中红塔作为品牌名代表烟草，大家对
红塔形成了烟草的定位以后，认识就不可能改变了。
所以专家建议即使红塔集团要进入木业也要把红塔品牌拿掉。你不妨写下你
所知道的地板品牌，你会发现不会超过7个，而且没有红塔。现在我们要硬塞一
个给你。
教训在于，我们一定要首先确立品牌在顾客心智中的定位之后，才去围绕定
位配置资源。导弹是非常昂贵的，威力也很大，但如果定位不准的话就白白扔钱。
1
所以说，定位本质上是企业或品牌在顾客心中拥有的最最宝贵的、不可再生的
心智资源。
心智资源是企业经营的起点、方向与终极目标，这就是为什么特劳特经常
要强调品牌定位是CEO的责任。现在高度竞争时代，企业家首先要是一个竞争战
略家，企业竞争的本质已经落到争夺顾客有限的心智资源上来，它决定企业所
有的投入与资源配置的方向，新时期企业家要完成角色转换。
宝洁公司的成功值得我们学习。宝洁之所以成功，在于它几乎垄断了行业中
主要的心智资源。海飞丝占领的心智资源是“去头屑”，飘柔占领的是“柔顺头
发”心智资源，潘婷泽代表了“营养头发”。多年来，海飞丝所有广告无论怎么
变化，都在强化去屑这一点。而且当你占据一个定位之后，消费者还会附加其
他利益在你头上，这就是光环效应。一个代表去头屑最好的洗发水，同时也意
味质量好、名牌、时尚等等其他附加价值。
这三块心智资源，导致宝洁在中国一度占据七成的份额，主导了洗发水市场。
这就是宝洁模式的最大秘密所在。
宝洁模式不能简单模仿，要注意三点：
一是要通过专业使品牌取得行业主导地位，才能考虑第二品牌的推出；
二是品牌的阶梯不存在于企业内部，而存在于外部，即顾客的心智之中。
三是要注意企业实力的自量。
五粮液在多品牌模式上有成功之处，但总体上很乱，幸亏他的对手不强，使
得自己有犯错的机会。五粮液要尽快整顿，不能以企业内部产品高中低为阶梯，
要根据外部竞争导向，一定为机会来系统规划品牌。事实上任何一个成功品牌，
它都在顾客心智中拥有一块地皮——心智资源。
豪华车业，法拉利占有了“速度”，奔驰拥有“名望”，宝马控制“超级驾驶
机器”这个定位，沃尔沃只讲两个字“安全”。
美国牙膏业，高露洁鲁本.马被《商业周刊》评为全美最优秀6个企业家，
原因是他打败佳洁士，高露洁制胜法宝就是抢先占领“防止蛀牙”这一心智资源，
10多年来他们在中国市场所有行为只说4个字：防止蛀牙。
目前企业界流行说：一流的企业卖标准。当你在顾客心智中建立品牌之后，
你就掌握了一种标准，沃尔沃就掌握了汽车行业中安全的标准。
2
品牌战略的核心原理，就在于通过定位占有顾客心智中的一块心智资源，
抢占心智资源究其本质是一场新时代的圈地运动。工业时代的竞争在工厂与市场
上展开，信息时代竞争地点是在顾客心智中展开。企业要去争夺的是顾客心智中
有限阶梯中的一席之地，即占有心智资源，建立定位。
著名历史学家黄仁宇说：500年来无此奇遇！真正的经营高手是不需要工厂
的，他们玩的是一场智力游戏，比如耐克、戴尔，他们只要控制了消费者头脑中
的心智资源就行，然后在全球寻找成本最低、服务好的公司来为它制造。
张瑞敏说：什么是核心竞争力？技术、人才都构不成核心竞争力，只有拥有
顾客才拥有核心竞争力。当一个品牌占有顾客心智的某种心智资源时，我们就
可以说这个品牌拥有了顾客。因为顾客产生相关需求时，他会首先想到我。之
后，企业可以通过不断创新，与时俱进保持这一资源的控制权。
国内企业“各领风骚三五年”的现象，主要原因在于企业缺乏“心智资源”
意识，所以不能实现品牌经营，仅停留在产品经营的层面。
名牌不等于品牌，名牌只是在需求高涨的特定时期，因为知名度而给顾客
提供了品质的安全感而存在的短期现象。只有在顾客心智中完成了注册，即成
为某个类别或者特性的代名词才能成为品牌。
总之，企业应尽快为我们的品牌去争夺一块心智资源，这才是企业最重要
的核心资产，也是评估品牌价值的真正重点。目前普遍流行的资产评估只是一
个美丽的数字而已。
2. 竞争的本质：心智资源之争
解析品牌的基因能使我们更清楚看清品牌的本质，一个品牌的定位就是它的
品牌基因。比如冷酸灵牙膏有一个健康的品牌基因，坚持“抗过敏，冷热酸甜都
不怕”。联想代表什么？想买电脑第一想到的就是联想，反之，看到联想也能第
一个想到电脑。代表“电脑”就是联想品牌的基因，这正是联想手机不会成功的
根本原因。因为联想电脑做的太成功了，以至于消费者已经对联想进行了定位，
它不属于手机。
联想不可能代表手机，这不是产品的问题，不是管理的问题，也不是投入的
问题，而是关于消费者心智模式的问题。联想延伸手机领域，只会把自己原有的
3
心智资源即联想代表电脑这一认知优势断送掉，戴尔、惠普会趁机而入。
另一方面，在顾客心智阶梯中已经存在太多的手机品牌，联想手机作为后来
者也不可能有好的阶梯位置可占。大家买手机，在心智阶梯中的选择已经远远不
止7个品牌了。这事最要命的事情，当消费者不认为有把你放进心智阶梯的必要
时，除非低价，否则你是打不进去的。只有消费者才能造就企业，联想再好的团
队，再好的管理、更多的资金都不会奏效，甚至投入越大灾难越大。
为什么呢？联想手机的推广，只会破坏自己原来代表电脑的心智资源。康佳
也被手机拖进去欲罢不能，长虹被空调拖住了，这些企业不尽快做战略决断，前
景将会遇到挑战。20世纪60年代，IBM做电脑钻了大钱，通用眼红大举进入，
结果全军覆没。后来IBM忘了通用的教训，发现施乐复印机赚了大钱，大举投入
推出IBM复印机结果被一样全军覆没。要命的是品牌延伸现象就像流行病一样，
又从IBM传到施乐身上，施乐70年代大举进入IBM电脑领域，结果一样，坚持
20年还是重创，顾客坚持施乐就是复印机。
目前的康师傅和统一两个品牌都透支得非常厉害，就像娃哈哈一样都是泡沫
品牌。长虹曾经是彩电的代名词，现在又做空调又做电池，是近年下滑的根本
原因之一；春兰因延伸丢掉了空调的老大，在其他领域也不见特别突出，体质越
来越差。小天鹅如果把投入空调的几十个亿资金以及人力都集中在洗衣机上，
或许就能实现在全球主导这个行业。
卢梭和黑格尔说：作为政治人物万万不可违背公众意志。在企业经营上，顾
客对品牌的认知就是公众意志。施乐为此奋战了20年，只是浪费金钱数字创造
记录而已，只靠做假账维持生存。
特劳特指导我们要重实战、重历史，这是品牌历史3个阶段要温习的原因
（产品时代——形象时代——定位时代）。中国企业人对企业史不够重视，其实
好多代价可以避免的。
曾国藩受老师唐鉴教导，无论功业还是文章都应从读史入手，即使行军每天
“点读10页”历史，这是他日后成就震古烁今的原因之一。
任何成功品牌都占有一块心智资源，这是品牌的基因。
戴尔占领的心智资源是“直销电脑”，中国的EMS是一个成功的快递品牌—
—我把文件EMS给你，喜之郎变成“果冻”的代名词，可口可乐品牌成为可乐
4
的代名词，箭牌代表口香糖、柯达代表胶卷，麦当劳拥有“美式快餐”，肯德基
拥有“炸鸡”，必胜客拥有“比萨”，全聚德很值钱的地皮——“烤鸭”。
中国入世三五年保护期内，中国企业应该干点什么呢？应该集中兵力去抢占
心智资源。很遗憾，多数企业利用这种保护期内的竞争度不强进行多元化，甚至
是品牌延伸。因为有了保护，所以竞争还不够白热化，国内需求庞大，多元化与
品牌延伸的短期效果立竿见影。比如娃哈哈、春兰，都是大而不当的发展，大家
还把这样的企业当作成功的模式。品牌延伸及其多领域扩张的企业，大多在构筑
届时无一险可守、无一山头可呆的局面。
巴菲特说投资的秘诀在于区分三种价值：
一种是市场价值，即通常所谓的价值；
二是账面价值，也就是利润、净资产之类；
三是内在价值。
巴菲特说只投资具有内在价值的公司，他很精明点到为止再不告诉你什么
是“内在价值”。其实所谓“内在价值”就是拥有心智资源的公司。巴菲特投资
可口可乐，因为它代表了可乐；他投资吉列剃须刀，因为吉列代表了剃须刀………
你要掌握这一原则，而不要被市值和净资产迷惑。
人民创造历史，顾客创造企业。导致企业成功的不是优势团队、良好的管
理以及更大的投入，企业成功是因为品牌在顾客心智中占有心智资源。中国的
狗不理代表“包子”这个心智资源，张小泉代表剪刀，百事可乐代表“年轻人的
可乐”，斯沃琪代表“时装手表”、耐克代表了运动鞋、金霸王代表了碱性电池，
格兰仕代表了微波炉，格兰仕空调是个败笔，在空调业是违背消费者心智负重前
行，同时瓦解微波炉业的强势地位，使得竞争对手有可趁之机…………
3. 启用新品牌才是成长的模式
我们也不是主张大家一味死守一个品牌，只是有更好的方法，那就是启用新
品牌。联想科技公司从联想分拆重新命名神州数码，几乎不用做广告就完成新品
牌的树立工作。万科的品牌主要靠公关宣传建立，而沃尔玛更是没怎么做广告，
还有星巴克等等。打造新品牌不能全靠广告，主要是靠公关，公关是建立品牌最
强有力的手段。李阳疯狂英语没做广告就打响一个强势品牌，新东方也是如此。
5
品牌命名是品牌战略中最重要的决策，好的名称才容易进入心智，从这个意
义上说名字就是生产力。联想在名字上就胜在起跑线上，比方正、清华同方好得
多，像CECT手机、京瓷手机、上广电或SVA、索尼爱立信、富士施乐，这样的
名字永远难有出头之日。宝洁不但在洗发水领域启用了新品牌，而且在洗发水心
智阶梯中，把每一层阶梯都用新品牌区分开来，以飘柔代表“柔顺头发”，海飞
丝代表“去头屑”，潘婷代表“营养头发”、沙宣“专业护发”，这样新机会一波
一波出现，一个个新品牌把企业一步步推向顶峰。
所以，我们不能用一个延伸的“大品牌”打天下，而是要靠的是步步为营的
积累才有最终做大的可能。
6
2024年9月25日发(作者：朱绮烟)
定位的本质：占有心智资源
★ 导致企业成功的不是优势团队、良好的管理以及更大的投入，企业成功是因为品牌在顾
客心智中占有心智资源。
★ 企业危机爆发的形式往往以现金流、利润等管理上的现象为表现，但根本原因却是品牌
战略的问题。正是这种因与果在时空上的不相连，使得我们丧失了从中学习的机会，导
致企业纷纷步入同一个陷阱。
★ 从品牌战略原理上来说，打造新品牌不能全靠广告，主要是靠公关，公关是建立品牌最
强有力的手段，好的品牌战略能自己启动强大的公关宣传。
★ 启用新品牌才是成长的模式，指望通过品牌延伸来实现成长壮大从中长期来看行不通。
品牌延伸是自己花钱破坏自己的心智资源。
★ 品牌命名是品牌战略中最重要的决策，好的名称才容易进入心智，从这个意义上说名字
就是生产力。
所谓定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某
个类别或某种特性的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为
首选，也就说这个品牌占据了这个定位。
1. 在顾客心智中完成注册
定位决定购买，成为驱动企业成长的力量，所以说“只有顾客才能造就企业”，
定位战略是一个企业的终极竞争战略，是企业家必须予以高度关注的企业重大决
策。企业所有的有形资产，都像是钢筋水泥一样，而定位却像是地皮和产权，
没有地皮的钢筋水泥是没有意义的，企业通过定位使产品变成品牌。
还有一个关键的特点，顾客一旦对你的品牌进行归类或者定位之后，他很难
接受改变，无论你花多大力气、多大投入也很难做到改变它的心智。比如前几年
红塔集团投入33亿进入木业。消费者心目中红塔作为品牌名代表烟草，大家对
红塔形成了烟草的定位以后，认识就不可能改变了。
所以专家建议即使红塔集团要进入木业也要把红塔品牌拿掉。你不妨写下你
所知道的地板品牌，你会发现不会超过7个，而且没有红塔。现在我们要硬塞一
个给你。
教训在于，我们一定要首先确立品牌在顾客心智中的定位之后，才去围绕定
位配置资源。导弹是非常昂贵的，威力也很大，但如果定位不准的话就白白扔钱。
1
所以说，定位本质上是企业或品牌在顾客心中拥有的最最宝贵的、不可再生的
心智资源。
心智资源是企业经营的起点、方向与终极目标，这就是为什么特劳特经常
要强调品牌定位是CEO的责任。现在高度竞争时代，企业家首先要是一个竞争战
略家，企业竞争的本质已经落到争夺顾客有限的心智资源上来，它决定企业所
有的投入与资源配置的方向，新时期企业家要完成角色转换。
宝洁公司的成功值得我们学习。宝洁之所以成功，在于它几乎垄断了行业中
主要的心智资源。海飞丝占领的心智资源是“去头屑”，飘柔占领的是“柔顺头
发”心智资源，潘婷泽代表了“营养头发”。多年来，海飞丝所有广告无论怎么
变化，都在强化去屑这一点。而且当你占据一个定位之后，消费者还会附加其
他利益在你头上，这就是光环效应。一个代表去头屑最好的洗发水，同时也意
味质量好、名牌、时尚等等其他附加价值。
这三块心智资源，导致宝洁在中国一度占据七成的份额，主导了洗发水市场。
这就是宝洁模式的最大秘密所在。
宝洁模式不能简单模仿，要注意三点：
一是要通过专业使品牌取得行业主导地位，才能考虑第二品牌的推出；
二是品牌的阶梯不存在于企业内部，而存在于外部，即顾客的心智之中。
三是要注意企业实力的自量。
五粮液在多品牌模式上有成功之处，但总体上很乱，幸亏他的对手不强，使
得自己有犯错的机会。五粮液要尽快整顿，不能以企业内部产品高中低为阶梯，
要根据外部竞争导向，一定为机会来系统规划品牌。事实上任何一个成功品牌，
它都在顾客心智中拥有一块地皮——心智资源。
豪华车业，法拉利占有了“速度”，奔驰拥有“名望”，宝马控制“超级驾驶
机器”这个定位，沃尔沃只讲两个字“安全”。
美国牙膏业，高露洁鲁本.马被《商业周刊》评为全美最优秀6个企业家，
原因是他打败佳洁士，高露洁制胜法宝就是抢先占领“防止蛀牙”这一心智资源，
10多年来他们在中国市场所有行为只说4个字：防止蛀牙。
目前企业界流行说：一流的企业卖标准。当你在顾客心智中建立品牌之后，
你就掌握了一种标准，沃尔沃就掌握了汽车行业中安全的标准。
2
品牌战略的核心原理，就在于通过定位占有顾客心智中的一块心智资源，
抢占心智资源究其本质是一场新时代的圈地运动。工业时代的竞争在工厂与市场
上展开，信息时代竞争地点是在顾客心智中展开。企业要去争夺的是顾客心智中
有限阶梯中的一席之地，即占有心智资源，建立定位。
著名历史学家黄仁宇说：500年来无此奇遇！真正的经营高手是不需要工厂
的，他们玩的是一场智力游戏，比如耐克、戴尔，他们只要控制了消费者头脑中
的心智资源就行，然后在全球寻找成本最低、服务好的公司来为它制造。
张瑞敏说：什么是核心竞争力？技术、人才都构不成核心竞争力，只有拥有
顾客才拥有核心竞争力。当一个品牌占有顾客心智的某种心智资源时，我们就
可以说这个品牌拥有了顾客。因为顾客产生相关需求时，他会首先想到我。之
后，企业可以通过不断创新，与时俱进保持这一资源的控制权。
国内企业“各领风骚三五年”的现象，主要原因在于企业缺乏“心智资源”
意识，所以不能实现品牌经营，仅停留在产品经营的层面。
名牌不等于品牌，名牌只是在需求高涨的特定时期，因为知名度而给顾客
提供了品质的安全感而存在的短期现象。只有在顾客心智中完成了注册，即成
为某个类别或者特性的代名词才能成为品牌。
总之，企业应尽快为我们的品牌去争夺一块心智资源，这才是企业最重要
的核心资产，也是评估品牌价值的真正重点。目前普遍流行的资产评估只是一
个美丽的数字而已。
2. 竞争的本质：心智资源之争
解析品牌的基因能使我们更清楚看清品牌的本质，一个品牌的定位就是它的
品牌基因。比如冷酸灵牙膏有一个健康的品牌基因，坚持“抗过敏，冷热酸甜都
不怕”。联想代表什么？想买电脑第一想到的就是联想，反之，看到联想也能第
一个想到电脑。代表“电脑”就是联想品牌的基因，这正是联想手机不会成功的
根本原因。因为联想电脑做的太成功了，以至于消费者已经对联想进行了定位，
它不属于手机。
联想不可能代表手机，这不是产品的问题，不是管理的问题，也不是投入的
问题，而是关于消费者心智模式的问题。联想延伸手机领域，只会把自己原有的
3
心智资源即联想代表电脑这一认知优势断送掉，戴尔、惠普会趁机而入。
另一方面，在顾客心智阶梯中已经存在太多的手机品牌，联想手机作为后来
者也不可能有好的阶梯位置可占。大家买手机，在心智阶梯中的选择已经远远不
止7个品牌了。这事最要命的事情，当消费者不认为有把你放进心智阶梯的必要
时，除非低价，否则你是打不进去的。只有消费者才能造就企业，联想再好的团
队，再好的管理、更多的资金都不会奏效，甚至投入越大灾难越大。
为什么呢？联想手机的推广，只会破坏自己原来代表电脑的心智资源。康佳
也被手机拖进去欲罢不能，长虹被空调拖住了，这些企业不尽快做战略决断，前
景将会遇到挑战。20世纪60年代，IBM做电脑钻了大钱，通用眼红大举进入，
结果全军覆没。后来IBM忘了通用的教训，发现施乐复印机赚了大钱，大举投入
推出IBM复印机结果被一样全军覆没。要命的是品牌延伸现象就像流行病一样，
又从IBM传到施乐身上，施乐70年代大举进入IBM电脑领域，结果一样，坚持
20年还是重创，顾客坚持施乐就是复印机。
目前的康师傅和统一两个品牌都透支得非常厉害，就像娃哈哈一样都是泡沫
品牌。长虹曾经是彩电的代名词，现在又做空调又做电池，是近年下滑的根本
原因之一；春兰因延伸丢掉了空调的老大，在其他领域也不见特别突出，体质越
来越差。小天鹅如果把投入空调的几十个亿资金以及人力都集中在洗衣机上，
或许就能实现在全球主导这个行业。
卢梭和黑格尔说：作为政治人物万万不可违背公众意志。在企业经营上，顾
客对品牌的认知就是公众意志。施乐为此奋战了20年，只是浪费金钱数字创造
记录而已，只靠做假账维持生存。
特劳特指导我们要重实战、重历史，这是品牌历史3个阶段要温习的原因
（产品时代——形象时代——定位时代）。中国企业人对企业史不够重视，其实
好多代价可以避免的。
曾国藩受老师唐鉴教导，无论功业还是文章都应从读史入手，即使行军每天
“点读10页”历史，这是他日后成就震古烁今的原因之一。
任何成功品牌都占有一块心智资源，这是品牌的基因。
戴尔占领的心智资源是“直销电脑”，中国的EMS是一个成功的快递品牌—
—我把文件EMS给你，喜之郎变成“果冻”的代名词，可口可乐品牌成为可乐
4
的代名词，箭牌代表口香糖、柯达代表胶卷，麦当劳拥有“美式快餐”，肯德基
拥有“炸鸡”，必胜客拥有“比萨”，全聚德很值钱的地皮——“烤鸭”。
中国入世三五年保护期内，中国企业应该干点什么呢？应该集中兵力去抢占
心智资源。很遗憾，多数企业利用这种保护期内的竞争度不强进行多元化，甚至
是品牌延伸。因为有了保护，所以竞争还不够白热化，国内需求庞大，多元化与
品牌延伸的短期效果立竿见影。比如娃哈哈、春兰，都是大而不当的发展，大家
还把这样的企业当作成功的模式。品牌延伸及其多领域扩张的企业，大多在构筑
届时无一险可守、无一山头可呆的局面。
巴菲特说投资的秘诀在于区分三种价值：
一种是市场价值，即通常所谓的价值；
二是账面价值，也就是利润、净资产之类；
三是内在价值。
巴菲特说只投资具有内在价值的公司，他很精明点到为止再不告诉你什么
是“内在价值”。其实所谓“内在价值”就是拥有心智资源的公司。巴菲特投资
可口可乐，因为它代表了可乐；他投资吉列剃须刀，因为吉列代表了剃须刀………
你要掌握这一原则，而不要被市值和净资产迷惑。
人民创造历史，顾客创造企业。导致企业成功的不是优势团队、良好的管
理以及更大的投入，企业成功是因为品牌在顾客心智中占有心智资源。中国的
狗不理代表“包子”这个心智资源，张小泉代表剪刀，百事可乐代表“年轻人的
可乐”，斯沃琪代表“时装手表”、耐克代表了运动鞋、金霸王代表了碱性电池，
格兰仕代表了微波炉，格兰仕空调是个败笔，在空调业是违背消费者心智负重前
行，同时瓦解微波炉业的强势地位，使得竞争对手有可趁之机…………
3. 启用新品牌才是成长的模式
我们也不是主张大家一味死守一个品牌，只是有更好的方法，那就是启用新
品牌。联想科技公司从联想分拆重新命名神州数码，几乎不用做广告就完成新品
牌的树立工作。万科的品牌主要靠公关宣传建立，而沃尔玛更是没怎么做广告，
还有星巴克等等。打造新品牌不能全靠广告，主要是靠公关，公关是建立品牌最
强有力的手段。李阳疯狂英语没做广告就打响一个强势品牌，新东方也是如此。
5
品牌命名是品牌战略中最重要的决策，好的名称才容易进入心智，从这个意
义上说名字就是生产力。联想在名字上就胜在起跑线上，比方正、清华同方好得
多，像CECT手机、京瓷手机、上广电或SVA、索尼爱立信、富士施乐，这样的
名字永远难有出头之日。宝洁不但在洗发水领域启用了新品牌，而且在洗发水心
智阶梯中，把每一层阶梯都用新品牌区分开来，以飘柔代表“柔顺头发”，海飞
丝代表“去头屑”，潘婷代表“营养头发”、沙宣“专业护发”，这样新机会一波
一波出现，一个个新品牌把企业一步步推向顶峰。
所以，我们不能用一个延伸的“大品牌”打天下，而是要靠的是步步为营的
积累才有最终做大的可能。
6