2024年10月15日发(作者：锐良骏)
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业生涯 瘸习
空降民企的外企人
——
访美的制冷ＨＲＤ翟皖蓉女士
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２００５年７月１ ５日晚８点多，西
入家新的企业一一美的制冷家电 营企业的外企经理人来说，进入后
门子威迪欧汽车电子位于上海的亚 集团，出任人力资源总监。
的第一件事是先把外企的东西抛
洲办公总部，人力资源总监翟皖蓉
笼二天，翟皖蓉从上海飞到广 掉，不能再用惯有的思维去考虑问
在办公室忙完了最后一项工作，缓
州，马不停蹄地赶往美的。没有任何
题，因为所有的设定条件都不一样
缓地环视了一下熟悉的环境，此时
时间上的过渡，离开外企，便一头
了。需要的是带着理解、欣赏的心
同事们都已下班，整个办公室只剩
扎进了民企。 态去看待民营企业，这样才有可能
下她一个人。这 天是她在这家公
一
年之后，翟皖蓉颇有感触地
做好工作。”
司最后的一天，因为明天，她将加 告诉《ＨＲ经理人 “对于空降到民
些珠三角的朋友聊天时，也会随口
下，美的空调摆脱了１９９７年的危机，
问他们：“你认为珠三角比较不错的
扶摇直上成为中国空调产业的翘楚。
民营企业有哪些？”结果，这些朋友
“我跟方总交流的时间很短，话
不仅提到了美的的名字，而且对美
也不多，不像以往面试那样从专业
的还有一些不错的评价。这时，翟皖
或管理的角度来问很多问题，他基
蓉对美的产生了更多兴趣，于是，当
本上不问，就让你自己说。我是第
外企 民企
猎头再一次给她打电话时，她便同 次遇到这样的面试。”翟皖蓉说。
意“约个时间见面聊一聊”。 如果翟皖蓉不主动一些，那么
向左走，向右走？
没想到，就因为这“见面聊一
她和未来老板的第一次见面肯定就
聊”，几个月之后，翟皖蓉就成了美
会冷场，但这种见面却反而让翟皖
的制冷家电集团的人力资源总监。 蓉有了这样一种感觉，那就是方洪
不做温水中的青蛙
回忆当时的思想转变，翟皖蓉这样
波应该是一个愿意为别人提供舞台
一
年多以前，猎头第一次找到 分析自己的感受：“在外企做到一定 的老板。从外企到民企，对于翟皖蓉
翟皖蓉，说有一家著名大型民营企 程度，所有工作都比较熟悉之后，其
来说，最恐怖的事情就是什么事情
业有个机会希望她能够去试一下，
实是一件很恐怖的事情。这就像温
都要听老板的，或许美的真的是个
翟皖蓉想都没想就回答：“谢谢，暂 水里的青蛙，等到水开的时候，你已 可以考虑的选择？
不考虑”，因为“地球人都知道”，外
经蹦不出来了。所以某种变化和挑
企经理人很少能够在民营企业发展 战可以帮你保持一个好的成长加速
得很好，自己又何必跳出来“受死”。
度”。
但是，猎头却不甘心，遂改变策略，
翟皖蓉当然不愿做温水中的青
时不时地打来电话问候，并经常谈 蛙，但是不是非要到民企去接受新
到这家民营企业，待熟络后，就直接
的挑战，她也没有想得很明白。带着
将“美的”的名头搬了出来，然后持
这种困惑和对美的的兴趣，翟皖蓉
续地通过邮箱、电话向翟皖蓉传递
去见了美的制冷家电集团的总裁方
些关于美的集团的资料和消息。
洪波。
虽然已经拒绝了猎头的好意，
但当猎头次次将美的的信息传递
第一次见老板差点“冷场”
给翟皖蓉的时候，她潜意识地开始
方洪波十几年前来到美的，从
关注这家企业，不管是看电视还是
普通员工做起，如今已经成长为制
看报纸，只要有美的的新闻和报道， 冷家电集团的总裁，是家电行业颇
总会多看几眼。有时候，翟皖蓉跟一
有盛誉的少帅企业家。在他的带领
ＨＲ Ｍ＾Ｎ＾ａＩ１１１ ｌ Ｄｅｃｅｍｂｅｒ，２００６
７１
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冒一次险又如何？
的民营企业，成功和失败谁都不知
翟皖蓉和方洪波见面后一个星
道，但是如果你不愿意尝试，将来多
期，美的便给了她～个准确的答复，
多少少会对自己感到失望，不妨试
希望她ｌ＇ｌ；ｔｗ盟。翟皖蓉所服务的西
试！”
门子威迪欧汽车电子亚洲公司的总 翟皖蓉回忆当时朋友的那些话，
部在上海，但她却一直比较喜欢广 心里充满了感激，“他还告诉我，刚
东的氛围，在她十几年的职业生涯
开始转变的时候，可能会非常痛苦，
中，大多数时间也是在广东。而美的
但是经过磨练，你要是能走出来，就
又正好是在珠三角，所以，在得到美
会发现自己真的进入了一个新的高
的的正式答复后，翟皖蓉开始认真
度。”
考虑是不是应该抓住这次机会７但
她身边的朋友大多告诉她“别玩这
“我怎么做才能留下你？”
个，你这么做太冒险，没必要，前途
２００５年５月１曰，翟皖蓉给她
未卜ｌ”
在德国的西门子老板正式发出了辞
只有一个朋友例外，这个朋友
职信，她始终没有勇气面对面向自
和翟皖蓉有十多年的友谊，也是做
己的老板提出辞职。老板收到辞职
了多年的人力资源管理，但后来改
邮件之后，感到非常吃惊，不知道发
行做了业务，如今已是一家外企公
生了什么事竟让翟皖蓉决定离开公
司的总经理。也许当年在“继续做
司，他马上给中国的翟皖蓉打电话，
ＨＲ，还是转行做业务”之间有过跟
但电话没有接通，就回了好多封邮
翟皖蓉类似的艰难抉择，这个朋友
件询问缘由。
很坚定地对翟皖蓉说：“我们都是在
“老板给我打电话的时候，我正
做一些没有多少人想做的事情，没
好不在，等我回来发现手机上有无
有几个经理人会从大外企跳到完全
数个未接的国际长途。”翟皖蓉说，
７２
谁都不知道未来会成
功还是失败，但如果不
尝试，将来会对自己感
到失望。刚开始时可能
会非常痛苦，但是经过
磨练，只要能走出来，
就会发现自己进入了
个新的高度。
鞲糠稀释磷秭鞭 ■■秘■■■■礴一一■
当她打开邮箱的时候，发现老板已
经回了很多邮件，“他说他非常失望
和难过，问是不是什么原因让我在
公司做得不开心了，是不是工作太
累了，是不是没有给我的部门多一
些编制……最后他问到底怎么做才
能留下我。”
除了老板的关心，亚洲总裁收
到消息后也赶来劝她。最后，翟皖蓉
在感动的同时，找了一个美丽的理
由：“我很想回广州！”因为之前，
翟皖蓉的德国老板就知道她一直不
太习惯上海。这个理由让她的老板
不再追问，在家庭、生活和工作的平
衡问题上，他们一向都很尊重员工
的选择。也因为彼此之间的信任，连
挑选翟皖蓉的继任者，公司还要求
她参加筛选。最终，在美的的要求
下，德国总部的老板才勉强同意把３
个月的通知期缩减到２个半月，甚至
直到最后一个工作日的下午，德国
还打来电话给她布置工作，一直到
晚上８点，翟皖蓉才关掉电脑，离开
办公室。
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能够把人的潜能释放出来的机制。
改变，从工作细节开始
这种激励机制和文化，是我之前很
带着迷茫和不适应，一些琐碎
的事情开始扑面而来。美的制冷家
电人力资源总监的位子空了半年，
少接触过的。”
不需要老板告诉你要做什么
翟皖蓉就任后，没有什么交接工作，
现实总归和理想是有差距的，
她只好从了解部属都在做什么开始，
冲突 适应
美的的家庭氛围刚刚让翟皖蓉温暖
通过讨论会看看存在哪些问题，然
不久，随着工作的开展，她马上感到
后帮助大家找出解决方案，并开始
了巨大的不适应，这种不适首先来
系统地规划。
摆正自己的位置
温暖且有激情的美的人
每年８月是美的的销售淡季，这
个时候，美的的管理层会放大假，也
是因为这个原因，翟皖蓉必须在７月
中旬放大假之前赶到美的报到。虽
然从５月份开始，翟皖蓉已经时断时
续地接触美的，但美的到底是个什
么样的企业，“纸上得来终觉浅，须
知此事要躬行”。
美的的员工非常年轻，这让翟
皖蓉感到很新鲜，她特别留意了
下员工的平均年龄，发现她的年龄
竟然排在前几名，而在到处都是服
务年限超过１ ０年、２０年老员工的西
门子，她还是个年轻人。不过，年轻
的美的和美的的员工对这位新上任
的人力资源总监热情地张开了双臂。
“美的的人情味ｂＹ９１，企好很多，
什么事情都想得特别周到，比如我
的同事会帮我找房子，主动协助我
处理各种生活上的安排，等等。”
翟皖蓉觉得她的部属有很多潜
力可挖，“我都开玩笑地倚老卖老叫
他们‘小孩子’，因为他们多数工作
才两三年，对于人力资源工作，很多
时候靠悟性去思考怎么做，但他们
的潜力都发挥得淋漓尽致。跟外企
相比，美的的运作方式和管理水平
谈不上完善，也谈不上系统化，但是
短短几年，光空调这块业务就能做
到一年１ ９。个亿，肯定是美的有种
自于和老板的沟通。
“在外企，第一天上班肯定是老
板找你谈话，说说目前工作中存
在的问题是什么、接下来工作方向
是什么、对你的期望有哪些，等等。
但在这里，我上班都一个星期了，方
总却一直没：育找过我。“对此翟皖蓉
感到有些困惑。
终于，翟皖蓉忍不住了，主动去
找方洪波的秘书，想约个时间跟方
洪波沟通一下。秘书好不容易帮她
约到了个时间，就问翟皖蓉要跟
方洪波谈些什么。
“当时我的感觉是，他好像什么
压力也不传递给我。后来我才了解
到他是觉得每个人都要自己想办法
去了解情况，发现问题，然后根据自
己的想法工作，他不会给人条条框
框。只有当自己不知道怎么做决定
的时候，才用得着去找他，这就是方
总给我的工作指导。”
翟皖蓉所面临的情况，绝大多
数空降到民企的外企人都会遇到。
多数民企也只创业了短短二三十年
的时间，最初领导人依靠自己的胆
略和对市场的敏感，抓住机会就发
展起来了，但随后的飞速壮大中，许
多问题也接踵而至，企业制度建设
滞后于业务．发展需要，在很多管理
方面不可能做到系统化。因此，对于
美的来说，更需要翟皖蓉去梳理、去
规划、去建设、去逐步完善，而并非
像在外企那样更多的是去执行。
翟皖蓉在外企多年，邮件和文
件的处理基本上习惯了用英文，说
明问题的时候，大多数都是简单的
几页ＰＰ Ｔ；但在美的，都习惯用
Ｗｏｒｄ文件，而且得细述详情。对翟
皖蓉来说， 个一个敲击拼音组成
汉字，刚开始是件极其痛苦的事
情，无论是写这样的文件还是审阅
这样的文件，她都觉得工作效率太
低。
除了纸面上的沟通，语言沟通
也有很多障碍。从她进入美的的第
一
天起，她就得习惯称呼别人“总“
和被别人称呼“总”，而在外企，无
论多高的级别，都是直呼其名。后
来，在她的“要求“下，她的部属终
于私下不再叫她“总“，开始用“头
儿”来代替或直呼其名。
沟通的问题解决了，翟皖蓉相
信，与部属之间的业务管理，只要自
己做得“专业“，很多问题也就迎刃
而解。
ＨＲ Ｍ＾Ｎ＾ａＥＲ Ｉ Ｄｅｃｅｍｂｅｒ．２００６
７３
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问题上，她从来不会妥协让步，但在
＿ ，？
美的却要懂得退让。有时候“存在既
是合理”，在理解的基础上，她学会
了技巧性的坚持原则，那就是当她
在民企，需要在跑步
要坚持２Ｏ％的时候，先从３０％开始
“讨价还价”。
守旧 变革
中思考和实践，方向
业绩体现自身价值
最大的挑战是什么？
对于翟皖蓉来说，部门内部的
问题不是根本问题，相对容易解决。
因为在这个系统里，她是ＨＲ专家，
通过一起共事，大家应该都能有所
收获。但是，美的将翟皖蓉挖来，肯
定是要她在集团内部产生作用，她
的最大挑战，应该是来自跨部门的
沟通与管理。于是，在理顺了部门内
部管理之后，翟皖蓉开始主动地去
做一些她认为应该去做的事情。
在美的，是需要用业绩来说话
的，各个业务系统的负责人都是业
务”高手”，他们的业绩就表明了他
们在公司的地位，而对于职能辅助
部门来说，没有相应的业绩支撑，发
出的声音就会是微不足道的。所以，
如何帮助业务部门，如何提高人力
资源的价值，就成为最大的挑战。
人力资源部不应站在管理部门
的角度去控制其他部门，也不应简
单地提供服务，而应该真正站在业
务部门的角度，了解他们所面临的
问题，然后看看能帮助他们做些什
么。比如在海外，美的设立了分公司
和办事处，但是以前这些分公司却
很少能够得到ＨＲ的支持。虽然分公
司往往只有几十名员工，和总部两
万多员工比较起来是九牛一毛，但
翟皖蓉觉得海外业务和国内业务是
一
样重要的，所以，当海外分公司开
７４
对了就要开动，前进
的同时仍然需要不停
地反思和修正，这就
是压力下的成长。
年会的时候，翟皖蓉总是争取亲自
参加。对此，一位分公司总经理特别
感动，他说他在美的已经１Ｏ年了，第
一
次有人力资源总监参加他们的年
会。
坚持２０％。但从３０％开始砍价
在翟皖蓉的带领下，人力资源
部重新审理了所有部门的人员配置，
通过科学的考核工具，又结合市场情
况进行了分析，发现一些部门应该达
到的销售额相对于其人员数量的配置
差很多，流程、效益都比较低。
”因为美的要同国际标杆企业来
比较，所以就不能完全按照同行业
企业的一般要求来做，毕竟在国内
空调制造企业里，美的已经是数一
数二的领先企业。”
工作推进过程中，相互沟通时
难免 中突。翟皖蓉在外企推行某项
政策的时候，也会和别的部门发生
冲突，但规则的共同性会给双方的
沟通建立良好的机制，所以在原则
公平、公正＋技巧性妥协
为了优化管理干部队伍，翟皖
蓉设计了３６０度考核方案，对管理干
部的各项胜任能力和工作业绩进行
考核，每位干部的评估结果通过软
件自动生成，除了翟皖蓉和做软件
的人，别人根本不可能知道是谁评
估了自己。所以，不仅评估工具简
单，评估过程也做到了公平、公正。
对于整个评估结果，翟皖蓉做了一
个调查，８Ｏ％以上的干部对调整方
案感到满意，因为他们看到被调整
职位的确实是那些需要调整的人。
虽然空降美的后推动执行了一
系列项目，但翟皖蓉和她带领的团
队一直保持较低的姿态，每次高调
亮相，走上“舞台”的永远都是业务
部门，翟皖蓉知道自己所应扮演的
角色。
通过一年多的工作，翟皖蓉收
获了许多在外企没有接触到的经
验：“我不能改变既成事实，只能接
受。那我学会了什么呢？第一，什么
事情都要按照民营企业的规则去做，
如果在外企，老板怀疑某些事情的
做法，这种做法就可能被否掉，但是
在民企却可能做下去第二，民企的
成长加速度超过不少外企，不会给
你时间让你精雕细凿，所以我们需
要在跑步中思考和实践，方向对了
就要开动，在前进的同时仍然需要
不停地反思和修正，而且不能决策
失误，这就是锻炼，也是压力下的成
长。”
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聘负责人聊了聊。后来招聘负责人 定，工资怎么调整，都要有理有据。
对她印象不错，请她到公司面试。翟 那个时候做的事情很多，样样都要
皖蓉便抱着试试也无妨的心态去 抓，都要做细。但杜邦不允许出错，
参加了面试，结果却通过了。翟皖蓉 所以，每天的神经都绷得紧紧的。”
在同前公司辞职时，老板问她：“那
翟皖蓉难以忘记刚入杜邦时的感受。
边给你多少钱？你告诉我，我也给 好的平台，严格的老板，加上自
己的悟性，三年后，翟皖蓉开始独自
薪水 发展
你那么多！”
对翟皖蓉而言，这不是钱的问 管理一个部门，全面负责薪酬、招
题。因为对于年轻人来说，在职业生
聘、培训Ｉ等工作。这时，翟皖蓉对于
机会并非总在无意间
涯成长期能够进入一家管理系统规
范的企业是很重要的，这样才能为
平台比薪水更重要
自己的职业生涯打下更为坚实的基
翟皖蓉加入美的之前，已经在 础。成长中学习带来的价值是远远
多家外企工作多年，涉足人力资源 不能用金钱来衡量的。
管理也已经有１ ０多年的时间。
１９９３年，翟皖蓉在一家外资做
杜邦的专业训练与阿尔卡特的管
秘书工作，主要的职责是翻译，半年
理体验
后转做人力资源助理。这个时候，中 虽然之前已经接触了一段时间
国大多数企业还没有系统的人力资 的人力资源管理，但直到加入杜邦，
源管理的概念，幸运的是，这家企业 翟皖蓉才发现人力资源管理的真正
的外方弓ｌ入了一些人力资源的文件
魅力。在杜邦，行政部和人力资源部
和理念，翟皖蓉在处理公司的些 是分开的，而且都很专业，从这个时
事情时，也就开始慢慢接触到真正 候，翟皖蓉感觉自己才是真正开始
的人力资源管理。 了“科班训练”。
１ ９９７年，一个偶然的机会，翟 “杜邦对管理的质量要求非常
皖蓉去广州玩，在一个招聘会快结 高，凡事都要经得起推敲和验证，无
束的时候走了进去，无意中发现杜
论你做什么都要遵循 定的规范，
邦在招聘人事专员，就在现场跟招
怎么做合同，怎么面试，职级如何制
成长中学习带来的
价值是远远不能用
金钱来 量的。
每一项工作都已轻车熟路、游刃有
余，她感到了一种困惑，“我下一步
要做什么？”
翟皖蓉知道，从职业发展的角
度来看，她需要一个新的环境来进
步提升自己。所以，当猎头找到
她，说阿尔卡特有这样一个机会时，
她便到阿尔卡特公司跟老板进行了
面谈。面谈结束后，就在翟皖蓉还犹
豫不定时，老板已带着她参观了公
司，还把她介绍给了所有的同事。
对于经理人来说，走上管理岗
位是职业生涯的次跳跃，但管理
是门艺术，翟皖蓉在阿尔卡特踏
踏实实做了管理工作后，对于管理
有了进一步的认识。
“当老板让你来做决定的时候，
你要有充分准备，要对将来可能出
现的结果负责，而且不能出错，因
为出错就意味着你的判断力没有可
靠性了，这是第一个难度。第二个
难度，你要对所有部属负责，因为
这些人向你汇报，除了做好自己的
工作，还要了解他们的工作进展，
知道在什么节点介入，同时带动他
们和你起成长。”翟皖蓉认为，作
为管理者，职位越高，管理就越需
要和技术、技巧相结合。特别是在
人力资源系统里，只懂管理、不懂
技术，没有技巧，就没有办法提供
有效的支持和服务；只懂技术、不
懂管理，也没有办法把员工的积极
性融合在一起。
Ｈ矗■＾Ｈ＾ＧＥ矗Ｉ Ｄｅｃｅｍｂｅｒ ２００６
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西门子，挑战复杂的管理平台
学习到了科学规范的人力资源管理
心。但这段经历也使翟皖蓉的平衡
在美的，我需要了解这个企业，了解
它现在的问题和目标是什么。我在
如果说杜邦使得翟皖蓉第一次
协调能力得到了非常好的锻炼。
跨国公司工作过那么多年，现在美
的又要在世界上立足，所以，对于我
来说，可能更能看清美的和国际化
大公司之间的差距，也更知道怎么
去尽自己的微薄之力。”
知识和技术，阿尔卡特让翟皖蓉走
上管理岗位，那么加入另一个百年
老店西门子后的翟皖蓉，则借助西
门子这样一个平台，使得自己在人
力资源管理方面的复杂程度提高到 在美的，变化是永恒的，美的
一
个新的高度。
２００１年，翟皖蓉加入西门子在
电信业务方面的一个公司。后来这
个公司因为战略调整，逐渐缩小规
模，在老板的推荐下，翟皖蓉在西门
子有两个机会可以选择，其中一个
就是她选择加入的事业部～一西门
子威迪欧汽车电子亚洲公司的人力
资源总监。
“我觉得对于ＨＲ来说，能否做
一
个跟业务很贴近的工作是非常重
要的，”所以翟皖蓉选择了业务单元
的人力资源管理工作。
“当时不仅工作量大，最主要的
是劳神，还要经常出差。最辛苦的一
次，星期天从上海飞法兰克福，到了
酒店是晚上１Ｏ点，跟公司员工碰个
头才休息，第二天开会到晚上８点，
第三天再开整天会，当晚就飞回
北京。回到北京继续开会，接着又参
加一个培训观摩，然后周末再飞回
上海，星期一还要按时回到办公室
上班。”
当时根据工作要求，需要横向、
纵向接触８个不同的国家，连需要直
接汇报工作的”老板”最多时都有６
个之多，有亚洲区的ＣＥＯ、ＣＦＯ，
中国区的ＣＥＯ、ＣＩ＝Ｏ，还有德国总
部人力资源部的两位职能“老板”，
而这６个“老板”是５个不同国籍
的人，他们都对翟皖蓉的工作绩效
评价有发言权。如何尽可能地让每
位老板布置的工作都能有满意结果，
真的可以让人“彻夜无眠”，煞费苦
７６
笑对更大压力与挑战
时间过得飞快，空降美的已经
一
年多，翟皖蓉不仅留了下来，而
且得到了企业领导层和员工的认
可。对于这种成长和转变，翟皖蓉
认为：“我觉得到民菅企业后最大的
变化，就是脑子里想的最多的不是
ＨＲ的专业技术或ＨＲ的专业工作方
式，而是经营、业务及公司的战略。
制冷家电开始按照产品划分不同的
事业部，翟皖蓉来到了人员和规模
最大的家用空调事业部，并且开始
负责由人力资源部与营运管理部合
并而成的营运与人力资源部的工
作。新的挑战和压力在她还没有完
全熟悉美的的时候又压了过来，除
了按照规划继续推动人力资源的种
种项目和建设之外，她又要开始介
入并不熟悉的企划投资、运营管
理、流程体系等方面的工作。天天
朝八晚八的循环，甚至经常深夜回
到家，倒头就睡。但在讨论分析制
造车间的线体产出，讨论规划６∑
如何帮助营运提升效率，论证海外
在哪里采用什么方式投资设厂的时
候，使命感和责任感又让她加大马
力，快速前进。
对于未来美的的发展和自己的
职业生涯，翟皖蓉认为：“虽然我在
全球化企业做过１Ｏ多年，具备国际
化的文化背景，比较熟悉外资企业
的运作规则。但是，参与中国企业的
国际化进程，并尽自己的一份力量，
对我来说还是一个巨大的挑战。虽
然这种挑战让我像一根上了弦的发
条，但我潜意识里已经适应了这种
节奏，适应了这种变化。就像当初那
位老朋友对我说的一样，对与错或
成功与失败都不重要，重要的是你
经历了整个过程，体会到了其中的
酸甜苦辣，这份阅历就是财富，而且
不可复制。这些足以让我终生不
悔。”Ｑ
2024年10月15日发(作者：锐良骏)
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访美的制冷ＨＲＤ翟皖蓉女士
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入家新的企业一一美的制冷家电 营企业的外企经理人来说，进入后
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的第一件事是先把外企的东西抛
洲办公总部，人力资源总监翟皖蓉
笼二天，翟皖蓉从上海飞到广 掉，不能再用惯有的思维去考虑问
在办公室忙完了最后一项工作，缓
州，马不停蹄地赶往美的。没有任何
题，因为所有的设定条件都不一样
缓地环视了一下熟悉的环境，此时
时间上的过渡，离开外企，便一头
了。需要的是带着理解、欣赏的心
同事们都已下班，整个办公室只剩
扎进了民企。 态去看待民营企业，这样才有可能
下她一个人。这 天是她在这家公
一
年之后，翟皖蓉颇有感触地
做好工作。”
司最后的一天，因为明天，她将加 告诉《ＨＲ经理人 “对于空降到民
些珠三角的朋友聊天时，也会随口
下，美的空调摆脱了１９９７年的危机，
问他们：“你认为珠三角比较不错的
扶摇直上成为中国空调产业的翘楚。
民营企业有哪些？”结果，这些朋友
“我跟方总交流的时间很短，话
不仅提到了美的的名字，而且对美
也不多，不像以往面试那样从专业
的还有一些不错的评价。这时，翟皖
或管理的角度来问很多问题，他基
蓉对美的产生了更多兴趣，于是，当
本上不问，就让你自己说。我是第
外企 民企
猎头再一次给她打电话时，她便同 次遇到这样的面试。”翟皖蓉说。
意“约个时间见面聊一聊”。 如果翟皖蓉不主动一些，那么
向左走，向右走？
没想到，就因为这“见面聊一
她和未来老板的第一次见面肯定就
聊”，几个月之后，翟皖蓉就成了美
会冷场，但这种见面却反而让翟皖
的制冷家电集团的人力资源总监。 蓉有了这样一种感觉，那就是方洪
不做温水中的青蛙
回忆当时的思想转变，翟皖蓉这样
波应该是一个愿意为别人提供舞台
一
年多以前，猎头第一次找到 分析自己的感受：“在外企做到一定 的老板。从外企到民企，对于翟皖蓉
翟皖蓉，说有一家著名大型民营企 程度，所有工作都比较熟悉之后，其
来说，最恐怖的事情就是什么事情
业有个机会希望她能够去试一下，
实是一件很恐怖的事情。这就像温
都要听老板的，或许美的真的是个
翟皖蓉想都没想就回答：“谢谢，暂 水里的青蛙，等到水开的时候，你已 可以考虑的选择？
不考虑”，因为“地球人都知道”，外
经蹦不出来了。所以某种变化和挑
企经理人很少能够在民营企业发展 战可以帮你保持一个好的成长加速
得很好，自己又何必跳出来“受死”。
度”。
但是，猎头却不甘心，遂改变策略，
翟皖蓉当然不愿做温水中的青
时不时地打来电话问候，并经常谈 蛙，但是不是非要到民企去接受新
到这家民营企业，待熟络后，就直接
的挑战，她也没有想得很明白。带着
将“美的”的名头搬了出来，然后持
这种困惑和对美的的兴趣，翟皖蓉
续地通过邮箱、电话向翟皖蓉传递
去见了美的制冷家电集团的总裁方
些关于美的集团的资料和消息。
洪波。
虽然已经拒绝了猎头的好意，
但当猎头次次将美的的信息传递
第一次见老板差点“冷场”
给翟皖蓉的时候，她潜意识地开始
方洪波十几年前来到美的，从
关注这家企业，不管是看电视还是
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总会多看几眼。有时候，翟皖蓉跟一
有盛誉的少帅企业家。在他的带领
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的民营企业，成功和失败谁都不知
翟皖蓉和方洪波见面后一个星
道，但是如果你不愿意尝试，将来多
期，美的便给了她～个准确的答复，
多少少会对自己感到失望，不妨试
希望她ｌ＇ｌ；ｔｗ盟。翟皖蓉所服务的西
试！”
门子威迪欧汽车电子亚洲公司的总 翟皖蓉回忆当时朋友的那些话，
部在上海，但她却一直比较喜欢广 心里充满了感激，“他还告诉我，刚
东的氛围，在她十几年的职业生涯
开始转变的时候，可能会非常痛苦，
中，大多数时间也是在广东。而美的
但是经过磨练，你要是能走出来，就
又正好是在珠三角，所以，在得到美
会发现自己真的进入了一个新的高
的的正式答复后，翟皖蓉开始认真
度。”
考虑是不是应该抓住这次机会７但
她身边的朋友大多告诉她“别玩这
“我怎么做才能留下你？”
个，你这么做太冒险，没必要，前途
２００５年５月１曰，翟皖蓉给她
未卜ｌ”
在德国的西门子老板正式发出了辞
只有一个朋友例外，这个朋友
职信，她始终没有勇气面对面向自
和翟皖蓉有十多年的友谊，也是做
己的老板提出辞职。老板收到辞职
了多年的人力资源管理，但后来改
邮件之后，感到非常吃惊，不知道发
行做了业务，如今已是一家外企公
生了什么事竟让翟皖蓉决定离开公
司的总经理。也许当年在“继续做
司，他马上给中国的翟皖蓉打电话，
ＨＲ，还是转行做业务”之间有过跟
但电话没有接通，就回了好多封邮
翟皖蓉类似的艰难抉择，这个朋友
件询问缘由。
很坚定地对翟皖蓉说：“我们都是在
“老板给我打电话的时候，我正
做一些没有多少人想做的事情，没
好不在，等我回来发现手机上有无
有几个经理人会从大外企跳到完全
数个未接的国际长途。”翟皖蓉说，
７２
谁都不知道未来会成
功还是失败，但如果不
尝试，将来会对自己感
到失望。刚开始时可能
会非常痛苦，但是经过
磨练，只要能走出来，
就会发现自己进入了
个新的高度。
鞲糠稀释磷秭鞭 ■■秘■■■■礴一一■
当她打开邮箱的时候，发现老板已
经回了很多邮件，“他说他非常失望
和难过，问是不是什么原因让我在
公司做得不开心了，是不是工作太
累了，是不是没有给我的部门多一
些编制……最后他问到底怎么做才
能留下我。”
除了老板的关心，亚洲总裁收
到消息后也赶来劝她。最后，翟皖蓉
在感动的同时，找了一个美丽的理
由：“我很想回广州！”因为之前，
翟皖蓉的德国老板就知道她一直不
太习惯上海。这个理由让她的老板
不再追问，在家庭、生活和工作的平
衡问题上，他们一向都很尊重员工
的选择。也因为彼此之间的信任，连
挑选翟皖蓉的继任者，公司还要求
她参加筛选。最终，在美的的要求
下，德国总部的老板才勉强同意把３
个月的通知期缩减到２个半月，甚至
直到最后一个工作日的下午，德国
还打来电话给她布置工作，一直到
晚上８点，翟皖蓉才关掉电脑，离开
办公室。
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能够把人的潜能释放出来的机制。
改变，从工作细节开始
这种激励机制和文化，是我之前很
带着迷茫和不适应，一些琐碎
的事情开始扑面而来。美的制冷家
电人力资源总监的位子空了半年，
少接触过的。”
不需要老板告诉你要做什么
翟皖蓉就任后，没有什么交接工作，
现实总归和理想是有差距的，
她只好从了解部属都在做什么开始，
冲突 适应
美的的家庭氛围刚刚让翟皖蓉温暖
通过讨论会看看存在哪些问题，然
不久，随着工作的开展，她马上感到
后帮助大家找出解决方案，并开始
了巨大的不适应，这种不适首先来
系统地规划。
摆正自己的位置
温暖且有激情的美的人
每年８月是美的的销售淡季，这
个时候，美的的管理层会放大假，也
是因为这个原因，翟皖蓉必须在７月
中旬放大假之前赶到美的报到。虽
然从５月份开始，翟皖蓉已经时断时
续地接触美的，但美的到底是个什
么样的企业，“纸上得来终觉浅，须
知此事要躬行”。
美的的员工非常年轻，这让翟
皖蓉感到很新鲜，她特别留意了
下员工的平均年龄，发现她的年龄
竟然排在前几名，而在到处都是服
务年限超过１ ０年、２０年老员工的西
门子，她还是个年轻人。不过，年轻
的美的和美的的员工对这位新上任
的人力资源总监热情地张开了双臂。
“美的的人情味ｂＹ９１，企好很多，
什么事情都想得特别周到，比如我
的同事会帮我找房子，主动协助我
处理各种生活上的安排，等等。”
翟皖蓉觉得她的部属有很多潜
力可挖，“我都开玩笑地倚老卖老叫
他们‘小孩子’，因为他们多数工作
才两三年，对于人力资源工作，很多
时候靠悟性去思考怎么做，但他们
的潜力都发挥得淋漓尽致。跟外企
相比，美的的运作方式和管理水平
谈不上完善，也谈不上系统化，但是
短短几年，光空调这块业务就能做
到一年１ ９。个亿，肯定是美的有种
自于和老板的沟通。
“在外企，第一天上班肯定是老
板找你谈话，说说目前工作中存
在的问题是什么、接下来工作方向
是什么、对你的期望有哪些，等等。
但在这里，我上班都一个星期了，方
总却一直没：育找过我。“对此翟皖蓉
感到有些困惑。
终于，翟皖蓉忍不住了，主动去
找方洪波的秘书，想约个时间跟方
洪波沟通一下。秘书好不容易帮她
约到了个时间，就问翟皖蓉要跟
方洪波谈些什么。
“当时我的感觉是，他好像什么
压力也不传递给我。后来我才了解
到他是觉得每个人都要自己想办法
去了解情况，发现问题，然后根据自
己的想法工作，他不会给人条条框
框。只有当自己不知道怎么做决定
的时候，才用得着去找他，这就是方
总给我的工作指导。”
翟皖蓉所面临的情况，绝大多
数空降到民企的外企人都会遇到。
多数民企也只创业了短短二三十年
的时间，最初领导人依靠自己的胆
略和对市场的敏感，抓住机会就发
展起来了，但随后的飞速壮大中，许
多问题也接踵而至，企业制度建设
滞后于业务．发展需要，在很多管理
方面不可能做到系统化。因此，对于
美的来说，更需要翟皖蓉去梳理、去
规划、去建设、去逐步完善，而并非
像在外企那样更多的是去执行。
翟皖蓉在外企多年，邮件和文
件的处理基本上习惯了用英文，说
明问题的时候，大多数都是简单的
几页ＰＰ Ｔ；但在美的，都习惯用
Ｗｏｒｄ文件，而且得细述详情。对翟
皖蓉来说， 个一个敲击拼音组成
汉字，刚开始是件极其痛苦的事
情，无论是写这样的文件还是审阅
这样的文件，她都觉得工作效率太
低。
除了纸面上的沟通，语言沟通
也有很多障碍。从她进入美的的第
一
天起，她就得习惯称呼别人“总“
和被别人称呼“总”，而在外企，无
论多高的级别，都是直呼其名。后
来，在她的“要求“下，她的部属终
于私下不再叫她“总“，开始用“头
儿”来代替或直呼其名。
沟通的问题解决了，翟皖蓉相
信，与部属之间的业务管理，只要自
己做得“专业“，很多问题也就迎刃
而解。
ＨＲ Ｍ＾Ｎ＾ａＥＲ Ｉ Ｄｅｃｅｍｂｅｒ．２００６
７３
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问题上，她从来不会妥协让步，但在
＿ ，？
美的却要懂得退让。有时候“存在既
是合理”，在理解的基础上，她学会
了技巧性的坚持原则，那就是当她
在民企，需要在跑步
要坚持２Ｏ％的时候，先从３０％开始
“讨价还价”。
守旧 变革
中思考和实践，方向
业绩体现自身价值
最大的挑战是什么？
对于翟皖蓉来说，部门内部的
问题不是根本问题，相对容易解决。
因为在这个系统里，她是ＨＲ专家，
通过一起共事，大家应该都能有所
收获。但是，美的将翟皖蓉挖来，肯
定是要她在集团内部产生作用，她
的最大挑战，应该是来自跨部门的
沟通与管理。于是，在理顺了部门内
部管理之后，翟皖蓉开始主动地去
做一些她认为应该去做的事情。
在美的，是需要用业绩来说话
的，各个业务系统的负责人都是业
务”高手”，他们的业绩就表明了他
们在公司的地位，而对于职能辅助
部门来说，没有相应的业绩支撑，发
出的声音就会是微不足道的。所以，
如何帮助业务部门，如何提高人力
资源的价值，就成为最大的挑战。
人力资源部不应站在管理部门
的角度去控制其他部门，也不应简
单地提供服务，而应该真正站在业
务部门的角度，了解他们所面临的
问题，然后看看能帮助他们做些什
么。比如在海外，美的设立了分公司
和办事处，但是以前这些分公司却
很少能够得到ＨＲ的支持。虽然分公
司往往只有几十名员工，和总部两
万多员工比较起来是九牛一毛，但
翟皖蓉觉得海外业务和国内业务是
一
样重要的，所以，当海外分公司开
７４
对了就要开动，前进
的同时仍然需要不停
地反思和修正，这就
是压力下的成长。
年会的时候，翟皖蓉总是争取亲自
参加。对此，一位分公司总经理特别
感动，他说他在美的已经１Ｏ年了，第
一
次有人力资源总监参加他们的年
会。
坚持２０％。但从３０％开始砍价
在翟皖蓉的带领下，人力资源
部重新审理了所有部门的人员配置，
通过科学的考核工具，又结合市场情
况进行了分析，发现一些部门应该达
到的销售额相对于其人员数量的配置
差很多，流程、效益都比较低。
”因为美的要同国际标杆企业来
比较，所以就不能完全按照同行业
企业的一般要求来做，毕竟在国内
空调制造企业里，美的已经是数一
数二的领先企业。”
工作推进过程中，相互沟通时
难免 中突。翟皖蓉在外企推行某项
政策的时候，也会和别的部门发生
冲突，但规则的共同性会给双方的
沟通建立良好的机制，所以在原则
公平、公正＋技巧性妥协
为了优化管理干部队伍，翟皖
蓉设计了３６０度考核方案，对管理干
部的各项胜任能力和工作业绩进行
考核，每位干部的评估结果通过软
件自动生成，除了翟皖蓉和做软件
的人，别人根本不可能知道是谁评
估了自己。所以，不仅评估工具简
单，评估过程也做到了公平、公正。
对于整个评估结果，翟皖蓉做了一
个调查，８Ｏ％以上的干部对调整方
案感到满意，因为他们看到被调整
职位的确实是那些需要调整的人。
虽然空降美的后推动执行了一
系列项目，但翟皖蓉和她带领的团
队一直保持较低的姿态，每次高调
亮相，走上“舞台”的永远都是业务
部门，翟皖蓉知道自己所应扮演的
角色。
通过一年多的工作，翟皖蓉收
获了许多在外企没有接触到的经
验：“我不能改变既成事实，只能接
受。那我学会了什么呢？第一，什么
事情都要按照民营企业的规则去做，
如果在外企，老板怀疑某些事情的
做法，这种做法就可能被否掉，但是
在民企却可能做下去第二，民企的
成长加速度超过不少外企，不会给
你时间让你精雕细凿，所以我们需
要在跑步中思考和实践，方向对了
就要开动，在前进的同时仍然需要
不停地反思和修正，而且不能决策
失误，这就是锻炼，也是压力下的成
长。”
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聘负责人聊了聊。后来招聘负责人 定，工资怎么调整，都要有理有据。
对她印象不错，请她到公司面试。翟 那个时候做的事情很多，样样都要
皖蓉便抱着试试也无妨的心态去 抓，都要做细。但杜邦不允许出错，
参加了面试，结果却通过了。翟皖蓉 所以，每天的神经都绷得紧紧的。”
在同前公司辞职时，老板问她：“那
翟皖蓉难以忘记刚入杜邦时的感受。
边给你多少钱？你告诉我，我也给 好的平台，严格的老板，加上自
己的悟性，三年后，翟皖蓉开始独自
薪水 发展
你那么多！”
对翟皖蓉而言，这不是钱的问 管理一个部门，全面负责薪酬、招
题。因为对于年轻人来说，在职业生
聘、培训Ｉ等工作。这时，翟皖蓉对于
机会并非总在无意间
涯成长期能够进入一家管理系统规
范的企业是很重要的，这样才能为
平台比薪水更重要
自己的职业生涯打下更为坚实的基
翟皖蓉加入美的之前，已经在 础。成长中学习带来的价值是远远
多家外企工作多年，涉足人力资源 不能用金钱来衡量的。
管理也已经有１ ０多年的时间。
１９９３年，翟皖蓉在一家外资做
杜邦的专业训练与阿尔卡特的管
秘书工作，主要的职责是翻译，半年
理体验
后转做人力资源助理。这个时候，中 虽然之前已经接触了一段时间
国大多数企业还没有系统的人力资 的人力资源管理，但直到加入杜邦，
源管理的概念，幸运的是，这家企业 翟皖蓉才发现人力资源管理的真正
的外方弓ｌ入了一些人力资源的文件
魅力。在杜邦，行政部和人力资源部
和理念，翟皖蓉在处理公司的些 是分开的，而且都很专业，从这个时
事情时，也就开始慢慢接触到真正 候，翟皖蓉感觉自己才是真正开始
的人力资源管理。 了“科班训练”。
１ ９９７年，一个偶然的机会，翟 “杜邦对管理的质量要求非常
皖蓉去广州玩，在一个招聘会快结 高，凡事都要经得起推敲和验证，无
束的时候走了进去，无意中发现杜
论你做什么都要遵循 定的规范，
邦在招聘人事专员，就在现场跟招
怎么做合同，怎么面试，职级如何制
成长中学习带来的
价值是远远不能用
金钱来 量的。
每一项工作都已轻车熟路、游刃有
余，她感到了一种困惑，“我下一步
要做什么？”
翟皖蓉知道，从职业发展的角
度来看，她需要一个新的环境来进
步提升自己。所以，当猎头找到
她，说阿尔卡特有这样一个机会时，
她便到阿尔卡特公司跟老板进行了
面谈。面谈结束后，就在翟皖蓉还犹
豫不定时，老板已带着她参观了公
司，还把她介绍给了所有的同事。
对于经理人来说，走上管理岗
位是职业生涯的次跳跃，但管理
是门艺术，翟皖蓉在阿尔卡特踏
踏实实做了管理工作后，对于管理
有了进一步的认识。
“当老板让你来做决定的时候，
你要有充分准备，要对将来可能出
现的结果负责，而且不能出错，因
为出错就意味着你的判断力没有可
靠性了，这是第一个难度。第二个
难度，你要对所有部属负责，因为
这些人向你汇报，除了做好自己的
工作，还要了解他们的工作进展，
知道在什么节点介入，同时带动他
们和你起成长。”翟皖蓉认为，作
为管理者，职位越高，管理就越需
要和技术、技巧相结合。特别是在
人力资源系统里，只懂管理、不懂
技术，没有技巧，就没有办法提供
有效的支持和服务；只懂技术、不
懂管理，也没有办法把员工的积极
性融合在一起。
Ｈ矗■＾Ｈ＾ＧＥ矗Ｉ Ｄｅｃｅｍｂｅｒ ２００６
７５
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西门子，挑战复杂的管理平台
学习到了科学规范的人力资源管理
心。但这段经历也使翟皖蓉的平衡
在美的，我需要了解这个企业，了解
它现在的问题和目标是什么。我在
如果说杜邦使得翟皖蓉第一次
协调能力得到了非常好的锻炼。
跨国公司工作过那么多年，现在美
的又要在世界上立足，所以，对于我
来说，可能更能看清美的和国际化
大公司之间的差距，也更知道怎么
去尽自己的微薄之力。”
知识和技术，阿尔卡特让翟皖蓉走
上管理岗位，那么加入另一个百年
老店西门子后的翟皖蓉，则借助西
门子这样一个平台，使得自己在人
力资源管理方面的复杂程度提高到 在美的，变化是永恒的，美的
一
个新的高度。
２００１年，翟皖蓉加入西门子在
电信业务方面的一个公司。后来这
个公司因为战略调整，逐渐缩小规
模，在老板的推荐下，翟皖蓉在西门
子有两个机会可以选择，其中一个
就是她选择加入的事业部～一西门
子威迪欧汽车电子亚洲公司的人力
资源总监。
“我觉得对于ＨＲ来说，能否做
一
个跟业务很贴近的工作是非常重
要的，”所以翟皖蓉选择了业务单元
的人力资源管理工作。
“当时不仅工作量大，最主要的
是劳神，还要经常出差。最辛苦的一
次，星期天从上海飞法兰克福，到了
酒店是晚上１Ｏ点，跟公司员工碰个
头才休息，第二天开会到晚上８点，
第三天再开整天会，当晚就飞回
北京。回到北京继续开会，接着又参
加一个培训观摩，然后周末再飞回
上海，星期一还要按时回到办公室
上班。”
当时根据工作要求，需要横向、
纵向接触８个不同的国家，连需要直
接汇报工作的”老板”最多时都有６
个之多，有亚洲区的ＣＥＯ、ＣＦＯ，
中国区的ＣＥＯ、ＣＩ＝Ｏ，还有德国总
部人力资源部的两位职能“老板”，
而这６个“老板”是５个不同国籍
的人，他们都对翟皖蓉的工作绩效
评价有发言权。如何尽可能地让每
位老板布置的工作都能有满意结果，
真的可以让人“彻夜无眠”，煞费苦
７６
笑对更大压力与挑战
时间过得飞快，空降美的已经
一
年多，翟皖蓉不仅留了下来，而
且得到了企业领导层和员工的认
可。对于这种成长和转变，翟皖蓉
认为：“我觉得到民菅企业后最大的
变化，就是脑子里想的最多的不是
ＨＲ的专业技术或ＨＲ的专业工作方
式，而是经营、业务及公司的战略。
制冷家电开始按照产品划分不同的
事业部，翟皖蓉来到了人员和规模
最大的家用空调事业部，并且开始
负责由人力资源部与营运管理部合
并而成的营运与人力资源部的工
作。新的挑战和压力在她还没有完
全熟悉美的的时候又压了过来，除
了按照规划继续推动人力资源的种
种项目和建设之外，她又要开始介
入并不熟悉的企划投资、运营管
理、流程体系等方面的工作。天天
朝八晚八的循环，甚至经常深夜回
到家，倒头就睡。但在讨论分析制
造车间的线体产出，讨论规划６∑
如何帮助营运提升效率，论证海外
在哪里采用什么方式投资设厂的时
候，使命感和责任感又让她加大马
力，快速前进。
对于未来美的的发展和自己的
职业生涯，翟皖蓉认为：“虽然我在
全球化企业做过１Ｏ多年，具备国际
化的文化背景，比较熟悉外资企业
的运作规则。但是，参与中国企业的
国际化进程，并尽自己的一份力量，
对我来说还是一个巨大的挑战。虽
然这种挑战让我像一根上了弦的发
条，但我潜意识里已经适应了这种
节奏，适应了这种变化。就像当初那
位老朋友对我说的一样，对与错或
成功与失败都不重要，重要的是你
经历了整个过程，体会到了其中的
酸甜苦辣，这份阅历就是财富，而且
不可复制。这些足以让我终生不
悔。”Ｑ