2024年11月2日发(作者：项慧)
前沿视界
FrontierVision
视 界
柯达衰落的真实教训
柯达公司通常被援引为未
抓住科技转型的机遇从而断送自
身前途的经典案例。这个案例的
普遍版本是：柯达公司设计了世
界上第一款数码相机，但是，柯
达却并未给予数码技术充分的重
视，进而在眼皮子低下错失了发
展机遇。然而，这个鸡汤故事其
实是大有问题的。它忽视了柯达
在发展中的许多实质性的问题。
最重要的，在当时，柯达的高管
是十分清楚数码技术在未来的趋
势的，柯达难以转型的原因并不
仅在于技术的变革，还在于市场
环境与组织架构等多种因素。可
以说，在多种力量作用下，柯达
难以改变其业务定位。
艰难的技术转变
柯达凭借胶卷的复杂技术与
照相元件的复杂性维持了一个多
世纪的竞争优势，唯有富士和爱
克发·吉华集团才能给它带来一
定的挑战。然而，从胶卷到数码
成像技术的转变带来了一系列挑
战。首先，基于通用半导体技术
平台的数码成像技术与传统摄影
工艺没有任何关系，它拥有自己
的领域和学习曲线。其次，数码
技术具有更广泛的适用性，门槛
低，每个消费者都能够获取相应
的设备。更重要的是，数码技术
是模块化的，优秀的工程师可以
购买各种零件而后组合成一部相
66
现代国企研究
MODERN SOE RESEARCH
November, 2016
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机，而各种零件几乎分解了所有
技术。可以说，摄影不再需要专
门的训练和技术了。
对于柯达来说，半导体技
术远在其核心技术与组织能力之
外。尽管他们在这方面做了大量
投入并实现了几项突破，但柯达
已经不能在数码成像市场提供有
突破的产品了。而与此同时，
索尼公司却因起步早、技术底子
好而在这一市场上脱颖而出了。
技术革新的潮流一波接一波，而
企业在这个过程中不断被挑战或
淘汰。就目前来说，当前鼎盛的
索尼也因数字技术革新逐渐失去
竞争优势，一批新型公司，例如
GoPro，又走向了顶峰。
胶卷销量并从中获得最大的利益
则也带来了另一系列的难题。对
于成长型企业来说，通过扩大生
产，降低单位成本提高资本效
率是增加利润的很好策略，但是
对于资本不断贬值的企业，减小
规模往往很难进行，当产量降低
困难的缩减规模
在技术变革带来一系列问
题的同时，如何应对不断下降的
到一定程度时，固定成本对于企
业而言就已经难以承受了。在柯
达的案例中，由于胶卷贮存期间
有限，公司不得不在降低规模的
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同时规划出合适的产量，同时还
要保证摊薄单位成本。柯达公司
就此陷入了恶性循环：当特定胶
卷销量下降时，生产线会做出调
整，资本成本增加。同时，产品
的不持续性也迫使专业摄影师选
择电子设备，这带来了更大的成
本分摊问题。最终，当影院从胶
片转移到数字设备时，柯达再也
难以承受高昂的单位成本了。
规模缩减同样也在零售中给
柯达带来了难题。当产品销量下
降时，产品竟然不断被下架。实
际上，这一现象在任何面临新产
品冲击或周期性衰退的市场中都
会出现。因此，多年以来柯达的
管理层谨慎地避免谈及产品衰落
的问题，以防止更严重自证预言
的发生（这被外界误解为管理层
对于问题的无知）。或许，停止
传统业务从事新业务听起来很简
单，但对柯达而言，这意味着几
十亿美元的损失以及在缺乏新产
品的情况下，完全抛弃自己的传
统优势。
企业生态中的问题
柯达的第三个问题是企业生
态的问题。柯达拥有着支持胶片
摄影的强大生态：它从制造与销
售中获利，而零售伙伴则从照片
洗印中获得大量利润。然而，胶
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卷时代的终结使得洗印产业陷于
衰落，柯达的合作伙伴除利润之
外，并不对柯达产生任何忠诚，
柯达的传统企业生态崩溃了。
务、专业业务和传统胶片业务进
行合并，并试图在喷墨打印机中
获得生路。但经历了和惠普、佳
能、爱普森的惨烈竞争后，柯达
于2012年申请破产了。
给管理者的启示
随着产业技术更新迭代的速
度进一步加快，管理者需要从柯
达的教训中进一步寻找启示。在
技术变革中，管理者需要不断地
组织惯性
柯达能做什么？
一直以来，柯达被批评为为
保护胶卷产业而不做数字技术的
努力。但实际上，从20世纪90年
代中期到2003年，柯达就成了单
独的数码相机分部。这一分部并
不受任何遗留资产或习惯约束，
当时已经能够在数码相机市场上
占据相当的份额——但是，即便
是数码相机市场也因随之而来的
智能手机的兴起而被摧毁了。
但是更为复杂而直指人心的
问题是，如何安置传统产业中数
以千计的员工。他们大部分并没
有进入新业务的能力，已经习惯
在传统业务中工作。而数码业务
低水平的利润也难以负担这部分
成本。
传统业务的高层人员也为
了生存做出了一系列努力。他们
争取向新业务中调动，试图控制
数码产品的销售渠道。但这种种
努力却造成了组织关系的紧张。
2003年，柯达不得不对数码业
回过头看，我们会问，柯达
在当时那种困境下，到底能做什
么。一个回答是，柯达或许应该
像富士那样，专注于在能力上制
胜而非保护既有的市场。这意味
着他们需要依赖自己有机化学与
高速涂层的既有技术开发出其他
新产品。然而，柯达的高管并不
愿意放弃在既有消费者中的优势
地位。
另一个途径是，柯达应该
向IBM学习，及时离开其传统业
务。在世纪之交时，IBM成功地
退出了自己打印机、显示器、个
人电脑以及硬盘驱动业务，从而
避免了大量损失，有效调整了自
己的业务结构。但是，这一做法
的重要前提在于，企业必须持续
地进行创新，不断以新产品取代
旧产品，显然柯达并不具备这一
条件。
对自己做出以下提醒：
自己的核心技术是否已经被
更普适的技术平台所取代？如果
是这样的话，企业的规模效益将
会消失，先发优势也逐渐失去。
我们的基础技术是否逐渐走
向数字化或者元件化，技术门槛
是否在降低？如果是的话，企业
销售的压力将会不断增加，利润
空间将会变小。
我们是否是资本密集型的业
务？如果是的话，我们将如何在
降低规模的同时尽量摊薄生产成
本，提高资本效率？现金流的管
理以及既有生产线的调整是其中
的关键。
因为技术变革带来价值链的
变化，我们企业的生态是否也会
发生变化？业务伙伴的利益是否
发生变化，甚至和我们的长期毅
力相冲突。这需要管理者系统地
了解业务伙伴在技术变化下的策
略调整。
x
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抓住科技转型的机遇从而断送自
身前途的经典案例。这个案例的
普遍版本是：柯达公司设计了世
界上第一款数码相机，但是，柯
达却并未给予数码技术充分的重
视，进而在眼皮子低下错失了发
展机遇。然而，这个鸡汤故事其
实是大有问题的。它忽视了柯达
在发展中的许多实质性的问题。
最重要的，在当时，柯达的高管
是十分清楚数码技术在未来的趋
势的，柯达难以转型的原因并不
仅在于技术的变革，还在于市场
环境与组织架构等多种因素。可
以说，在多种力量作用下，柯达
难以改变其业务定位。
艰难的技术转变
柯达凭借胶卷的复杂技术与
照相元件的复杂性维持了一个多
世纪的竞争优势，唯有富士和爱
克发·吉华集团才能给它带来一
定的挑战。然而，从胶卷到数码
成像技术的转变带来了一系列挑
战。首先，基于通用半导体技术
平台的数码成像技术与传统摄影
工艺没有任何关系，它拥有自己
的领域和学习曲线。其次，数码
技术具有更广泛的适用性，门槛
低，每个消费者都能够获取相应
的设备。更重要的是，数码技术
是模块化的，优秀的工程师可以
购买各种零件而后组合成一部相
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机，而各种零件几乎分解了所有
技术。可以说，摄影不再需要专
门的训练和技术了。
对于柯达来说，半导体技
术远在其核心技术与组织能力之
外。尽管他们在这方面做了大量
投入并实现了几项突破，但柯达
已经不能在数码成像市场提供有
突破的产品了。而与此同时，
索尼公司却因起步早、技术底子
好而在这一市场上脱颖而出了。
技术革新的潮流一波接一波，而
企业在这个过程中不断被挑战或
淘汰。就目前来说，当前鼎盛的
索尼也因数字技术革新逐渐失去
竞争优势，一批新型公司，例如
GoPro，又走向了顶峰。
胶卷销量并从中获得最大的利益
则也带来了另一系列的难题。对
于成长型企业来说，通过扩大生
产，降低单位成本提高资本效
率是增加利润的很好策略，但是
对于资本不断贬值的企业，减小
规模往往很难进行，当产量降低
困难的缩减规模
在技术变革带来一系列问
题的同时，如何应对不断下降的
到一定程度时，固定成本对于企
业而言就已经难以承受了。在柯
达的案例中，由于胶卷贮存期间
有限，公司不得不在降低规模的
November, 2016
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FrontierVision
同时规划出合适的产量，同时还
要保证摊薄单位成本。柯达公司
就此陷入了恶性循环：当特定胶
卷销量下降时，生产线会做出调
整，资本成本增加。同时，产品
的不持续性也迫使专业摄影师选
择电子设备，这带来了更大的成
本分摊问题。最终，当影院从胶
片转移到数字设备时，柯达再也
难以承受高昂的单位成本了。
规模缩减同样也在零售中给
柯达带来了难题。当产品销量下
降时，产品竟然不断被下架。实
际上，这一现象在任何面临新产
品冲击或周期性衰退的市场中都
会出现。因此，多年以来柯达的
管理层谨慎地避免谈及产品衰落
的问题，以防止更严重自证预言
的发生（这被外界误解为管理层
对于问题的无知）。或许，停止
传统业务从事新业务听起来很简
单，但对柯达而言，这意味着几
十亿美元的损失以及在缺乏新产
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统优势。
企业生态中的问题
柯达的第三个问题是企业生
态的问题。柯达拥有着支持胶片
摄影的强大生态：它从制造与销
售中获利，而零售伙伴则从照片
洗印中获得大量利润。然而，胶
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卷时代的终结使得洗印产业陷于
衰落，柯达的合作伙伴除利润之
外，并不对柯达产生任何忠诚，
柯达的传统企业生态崩溃了。
务、专业业务和传统胶片业务进
行合并，并试图在喷墨打印机中
获得生路。但经历了和惠普、佳
能、爱普森的惨烈竞争后，柯达
于2012年申请破产了。
给管理者的启示
随着产业技术更新迭代的速
度进一步加快，管理者需要从柯
达的教训中进一步寻找启示。在
技术变革中，管理者需要不断地
组织惯性
柯达能做什么？
一直以来，柯达被批评为为
保护胶卷产业而不做数字技术的
努力。但实际上，从20世纪90年
代中期到2003年，柯达就成了单
独的数码相机分部。这一分部并
不受任何遗留资产或习惯约束，
当时已经能够在数码相机市场上
占据相当的份额——但是，即便
是数码相机市场也因随之而来的
智能手机的兴起而被摧毁了。
但是更为复杂而直指人心的
问题是，如何安置传统产业中数
以千计的员工。他们大部分并没
有进入新业务的能力，已经习惯
在传统业务中工作。而数码业务
低水平的利润也难以负担这部分
成本。
传统业务的高层人员也为
了生存做出了一系列努力。他们
争取向新业务中调动，试图控制
数码产品的销售渠道。但这种种
努力却造成了组织关系的紧张。
2003年，柯达不得不对数码业
回过头看，我们会问，柯达
在当时那种困境下，到底能做什
么。一个回答是，柯达或许应该
像富士那样，专注于在能力上制
胜而非保护既有的市场。这意味
着他们需要依赖自己有机化学与
高速涂层的既有技术开发出其他
新产品。然而，柯达的高管并不
愿意放弃在既有消费者中的优势
地位。
另一个途径是，柯达应该
向IBM学习，及时离开其传统业
务。在世纪之交时，IBM成功地
退出了自己打印机、显示器、个
人电脑以及硬盘驱动业务，从而
避免了大量损失，有效调整了自
己的业务结构。但是，这一做法
的重要前提在于，企业必须持续
地进行创新，不断以新产品取代
旧产品，显然柯达并不具备这一
条件。
对自己做出以下提醒：
自己的核心技术是否已经被
更普适的技术平台所取代？如果
是这样的话，企业的规模效益将
会消失，先发优势也逐渐失去。
我们的基础技术是否逐渐走
向数字化或者元件化，技术门槛
是否在降低？如果是的话，企业
销售的压力将会不断增加，利润
空间将会变小。
我们是否是资本密集型的业
务？如果是的话，我们将如何在
降低规模的同时尽量摊薄生产成
本，提高资本效率？现金流的管
理以及既有生产线的调整是其中
的关键。
因为技术变革带来价值链的
变化，我们企业的生态是否也会
发生变化？业务伙伴的利益是否
发生变化，甚至和我们的长期毅
力相冲突。这需要管理者系统地
了解业务伙伴在技术变化下的策
略调整。
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