2023年12月5日发(作者：牢婉娜)

索尼公司战略报告

附：索尼概况

索尼，成立于1945年，是拥有技术背景的井深大与擅长公关的盛田昭夫共同创立的。初名为“东京通信研究所”，他的第一件畅销产品是什么呢？是电热毯，后来井深大设计了一种短波转换器，也走俏，这两件东西让索尼不至于在战争的废墟中夭折。1952年，索尼买下买下半导体使用权，决定依靠自己的力量将半导体商品化，最终半导体收音机取得成功，这一年，‘SONY’这个名字也诞生了，它取自拉丁字sonus “声音”；当时日本流行英文单词，不少小男孩被叫做sonny;结合sonny有阳光普照之意。最终，活波可爱的小男孩‘SONY’诞生了！1958年，“东京通信工程公司”正式更名为“索尼株式会社”，同时股票也在东京交易所上市。1961年，井深大开始研究特丽珑技术，在长达七年的时间里，他们坚持独立开发新技术，创造新产品的标准规格。1978年，盛田授意要生产没有录音功能的收音机，遭到人们的质疑，最终成行，并起名“walkman”,现在他已被载入词典，就是随身听，它的销售量很好，累计已达2亿5千万台，70年代，索尼却在录像机制式大战中惨败，因此盛田昭认为有必要将高档的硬件和先进的内容结合起来，于是于1989年并购哥伦比亚电影公司，但电影事业多年票房不佳，持续亏损，直到1997年，霍华德.斯金格主导改革，才逐渐获利，并于2001年在他的主导下并购米高梅电影公司，成为世界第一大电影公司，索尼另一件畅销产品是PSP游戏机，他成为在walkman之后，全球最为成功的商品之一，但这之后，索尼似乎没有什么很有竞争力的产品。 2003年4月，索尼公布2002财年财务报表，巨亏消息披露后，导致了所谓的“索尼震撼”，索尼股票连续两天跌停25%，并诱发日本高科技股纷纷跳水。

2003年5月，索尼召开新闻发布会，七位高管同时退任，并任命美国人霍华德.斯金格担任董事长兼CEO,成为索尼历史上第一位外籍领导人。

索尼的业务范围非常广泛，不仅包括电子产品，还有音乐、电影、游戏、手机通信、银行和保险（1981年，成立索尼人寿保险公司；2000年，索尼联合樱花银行和摩根大通一起成立了纳特银行。）索尼大概40%的销售和收入来自电子产品。电子产品是索尼的生计来源，提供稳定的收入，其他业务则上下波动。

目前，索尼已在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂；集团70%销售来自于日本以外的其他市场；全球15万员工只有1/3是日籍员工。

作为索尼盈利核心的电子业务，近年来一直处于竞争激烈、价格走低的压力下，索尼持续亏损，这篇战略报告将着重研究索尼电子业务在近十年来的战略状况，并给出合理建议。

致：索尼公司董事会主席 霍华德.斯金格先生

来自：厦管公司集团战略规划部 魏聪

事项：索尼未来五年战略规划

霍华德.斯金格先生：

您 好！

所附文件是有关索尼公司未来五年的战略发展规划，着重研究了本公司的战略问题并提出了实施方案。这项工作是根据公司董事会上月的企业战略规划会议上提出的要求完成的。

我们研究小组准备好随时就报告中的问题或事项与董事会进行讨论，并作全面的报告。

致以敬礼。

战略规划部经理 魏聪

2010.6.20

1本次战略规划的背景

1.1公司过去及目前战略的回顾和评价

（1）理念的形成和新产品的开发

索尼把所有的资源都集中于开发新产品 ，公司创始人井深大曾表示过“我们不会浪费我们的才华和技术，用来模范他们的做法。然我们做一些以前没人做过的事情吧！”。盛田昭夫也指出“市场不是等在哪里的，它是创造出来的”。由此可见索尼已经有了热衷于创新，他的随身听、CD、PSP，都是自己发明出来的畅销产品。但同时我们也从他的这一战略看到了潜在的危机，随身听可以风靡几十年，CD开始也取得了成功，但持续时间并不长，很快就被MP3所代替；至于PSP，它虽然曾经为索尼带来巨大利润，但是打败了任天堂等一大批实力强劲的对手，但当下，随着市场竞争日趋激烈，其他厂商也推出功能强大的产品，而且更具有价格优势，索尼的产品已风光不再。这是因为现在电子产品更行速度快，用一句稍显夸张的说法描述，就是今天金子的价，估计明天就会是萝卜的价了，索尼近几年来正是因为没有适时推出受欢迎的新产品而导致亏损。我以为，作为电子企业，应该能推出新产品，并通过增加实用的、消费者喜欢的功能等方法持续的抓住顾客，保持价格，不至于迷失在电子产品的价格战中。索尼的电子产品是拥有许多功能，但许多是不是用的、消费者不易操作的，而且新产品开发往往耗资巨大，因此我认为，在适销产品上开发新功能才是当下电子产品开发的核心，但这也不意味着要抛弃有前景的产品的开发。

（2）对内部研发的依赖

因为索尼追求创新产品，他的研发部门也将其是做努力的目标。索尼会把6%~7%的销售收入用于开展研发工作，他在产品微型化、设计美观和生产方面具有超强能力。而且索尼商业化的能力完全依赖于内部研发，因为它是全球电子行业的巨人，他无法仿制其他产品。

索尼建立了一种鼓励创新的公司文化，这种文化促进了随身听、光盘、迷你光盘、CD、游戏机等产品的出现，可以说，如果一个公司能够持续拥有如此强大的创造力，那他肯定还处于发展期，而非衰退期。但是，这种文化也带来了一定问题：成本大量投入，但却不一定会发明畅销产品；很多研发人员还研究个人感兴趣的领域，并且利用索尼的资源开发不能带来经济效益的技术。

因此，内部研发应有所控制，有重点，对一些耗资巨大，但不能带来相应经济效益的技术，应慎重决定。

（3）产品种类繁多

索尼产品种类繁多,他在消费电子半导体市场，面临东芝、松下、三星等的竞争；在液晶显示电视机面临夏普、飞利浦、三星等的竞争；在数码摄像机领域面临佳能、松下、JVC的竞争；MP3面临苹果、创新等的竞争；数码照相机则面临佳能、柯达、奥林巴斯等对手；手机则面临诺基亚、三星等对手；游戏机则面临微软和任天堂的竞争。在这些电子产品市场上，索尼在数码摄像机、游戏机领域占据市场份额最多，但其它几个领域都没有取得领先的市场份额。展开的业务太多，就要占用更多的资源，不能取得较多的市场份额，不能大量生产，就在成本上处于劣势，再加上电子产品竞争激烈，更新换代快。因此索尼这几年的亏损是不可避免的。

（4）制定标准

索尼努力尝试把自己的技术当作行业标准，有的技术确实成功了。他和飞利浦制定了CD的标准；索尼选择让PlayStation和任天堂和世嘉两大视频游戏公司的软件卡不相容，结果索尼成了该行业的领军人物。

但努力也有失败的时候，一次是索尼试图通过高品质Betamax占领兴起不久的录像机市场，但却输给了JVC公司的家用录像系统（VHS），后者事实上成为了行业标准。索尼与飞利浦合作，试图把自己的多媒体光盘变成行业标准，遭到抵制。

这种做法一旦成功就会获得巨大市场份额，如游戏机。但如果不能成功，将意味着损失巨额的投入资金。

（5）财务状况

从2000年到2006年，索尼的销售额有所增长，但利润率却只在0~3%之间，而且呈下滑的趋势，截至2010年3月，索尼已经连续两个财年亏损超过十亿美元。他在2008年制定的目标是利润率达到5%。

1.2公司使命的调整与确定

索尼将电子、游戏、娱乐定位为公司的三大核心业务领域。

在电子业务方面，它的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者，凭借创新与强大的研发和科技实力，创建独特的创新产品，建立市场。在游戏业务方面，将进一步拓展“PlayStation”业务，超越以往人们所理解的游戏范畴，创建一个宽网络时代的电子娱乐全新产业。在娱乐业务领域，除了好莱坞以外，索尼将致力于在全球不同地区制作高水准的娱乐内容，并在全球范围内发行。

但是索尼的战略没有获得成功。面对竞争加剧，收益率下跌的趋势，索尼选择努力对业务类型实施多元化，革新产品和服务，进入娱乐业。但事实证明这个选择是错误的。他对业务进行缩减、整合、退出，减少产品型号数量。

2外部环境分析

2.1宏观环境分析

日本经济不景气，由于经济衰退，人们消费能力不强，再加上2008年的全球经济危机，导致这种情况更加严重。

作为发达国家，日本教育先进，从业人员素质较高，科技发达。但是，日本社会中极其重视员工的资历，普遍实行年功序列制，这压制了创新。

作为一个大型跨国企业，他也面临国际通商、法律的问题。

2.2行业环境分析

（1）在索尼业务量最大的电子产品领域。近几年来，电子产品得到普及，成为人们生活不可缺少的一部分，而且其更新换代快，这就诱使人们在能力范围内快速更换电子产品，再加上广告等宣传效应。电子产品可以吸引到稳定的顾客源。

但电子行业厂商云集，竞争激烈，索尼不仅面临本土松下、夏普的竞争。还面临苹果的竞争，还有现在已经崛起的三星电子，甚至还有在各个细分市场上的本土品牌，他们的力量不容小觑。

在电子行业，影响行业发展的关键因素应是创新，创造出新的、能够占领市场的产品。

（2）五力模型分析

①竞争对手

从世界范围内来看，竞争激烈，索尼业务广泛，在每个竞争领域，他都面临实力强劲的对手。

②买方的议价能力

作为电子产品，买方需求量较大，并且随着消费水平的提高，客户购买新产品的频率也会变高。这就要求企业生产出差异化的产品来吸引消费者，使之不在更新换代时选择其他厂家。

需求结构上，消费者对产品的需求是多元化的，对于中高端的产品的需求会随着生活水品的提高而增加。

技术含量的提升将会吸引潜在的消费者。

但在厂家林立，质量相当的情况下，无疑，消费者的议价能力提高了。

③供应商的议价能力

本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商，长期的合作关系使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟。而且索尼努力成为新产品的倡导者和行业标准的制定者，他的许多零部件是内部供应，因此，供应商议价能力有限。

④潜在进入者威胁 电子产品行业属于资本密集型产业，对投入要求高，有明显的规模经济性。现有的一大批企业，包括索尼，往往都具有规模优势、资金优势、品牌优势、质量优势和经营管理和营销技术的优势。因此，潜在进入者不能对其构成威胁。

⑤替代品威胁

在短时间内，替代品威胁不明显。

2．3竞争对手分析

（1）现有竞争企业数量和力量对比

索尼所处的电子行业从世界范围能看竞争较为激烈，他在各个细分产品领域都有实力强劲的对手，他们有的是专注于个别产品的厂商，有的和索尼一样业务广泛，其产品的性能质量也都具有很强的竞争力，索尼可谓面临挑战颇多。

（2）竞争者类型分析

由于电子产品行业的一大块应该是被比较大的企业所占领着，因此竞争是集中在几个大企业之间。例如索尼、松下、三星的竞争。其他细分商品领域也是如此。

2.4外部环境综合分析

关键外部因素(KEF)

权重

评分

加权分数

机会

1、展品质量深入人心

2、品牌认知度高

3、研发实力雄厚

4、电子产品需求量稳中有升

5、资金充足

6、进入壁垒高

威胁

1、现有竞争者实力雄厚

2、业务过于广泛

0.15 3

0.10 3

0.45

0.30

0.10

0.05

0.15

0.10

3.10

0.15 4

0.15 4

0.05 2

0.10 4

0.05 3

0.05 2

0.60

0.60

0.10

0.40

0.15

0.10

3、电子产品竞争激烈，降价销售 0.05 2

4、购买者议价能力提高

5、大型企业，改革艰难

6、利润率低

总计

0.05 1

0.05 3

0.05 2

1.00 关键外部因素的总评分为3.10，说明索尼能够对外部的机会和威胁作出反应，可以用适当的方法去避开威胁并抓住机会。

3内部条件分析

3.1技术能力

作为一个电子行业的巨人，索尼拥有强大的研发实力。为了加速产品的推出，索尼研发部门创建了总公司研发中心和各业务单元研发中心，总公司研发中心的开发时间相对较长。另外，索尼还召开技术战略会议，各业务单元经理、研究员和开发人员共同制定各业务单元的研发项目，交流信息并汇报其研发成果。而且索尼还将销售收入6%~7%用于开展研发工作。这种情况下，才会有随身听、光盘、游戏机等产品的产生。

3.2营销能力

索尼拥有享誉全球的品牌，其价值无可巨量，索尼是高端产品、质量的代名词。作为一个已经有65年历史的公司，他在营销方面有着丰富的经验、成功的经验。索尼注重国际化，本土化。它拥有强大的营销团队。近年来，索尼提出形象营销，分别是光环索尼、绿色索尼、知识索尼。这些都紧跟世界潮流的正确定位。另外，他还尝试种种促销手段。

3.3生产能力

作为在全球拥有15万员工的大型跨供公司，索尼的生产能力是毋庸置疑的。

4备选方案 4.1SWOT分析

（1）优势

①索尼拥有追求高质量的企业文化，并能制造出出高质量的高端产品。

②拥有有经验的高管。

③创新技术能力强。

④制造能力强，设施先进

⑤分销渠道广泛

（2）劣势

①财务管理力量弱

②由笔记本电池和DC的质量问题带来的负面效应

③产品价格高

（3）机会

①通过发展技术，取得企业再次辉煌

②利用消费者对产品质量的信任，攻占更广阔的市场

③由于电子产品技术含量高，投资大，这对索尼这样实力雄厚的大公司来说是机会

④研发能力强，产品具有差异性

⑤竞争实力强

（4）威胁

①受到消费者可支配收入的限制

②价格高，属于高端产品

③对手众多，实力强劲 4.2运用SWOT分析制定战略

（1）SO战略;利用索尼的战略品牌优势，价值过硬的技术和品质，运用适当的营销方式，迅速扩大和抢占市场。

（2）WO战略：在资运营因上面应有所偏重，发展重点核心业务，对一些非核心、无盈利的业务应剔除。

（3）WT战略：在贯彻WO战略的同时，面对威胁，努力在不降低品质的前提下降低成本，并适当降低价格，吸引潜在消费者。

（4）ST战略：相对于索尼所面临的威胁，索尼公司还是存在很大的优势的，用高品质高技术含量来吸引消费者无疑是很好的选择，并进一步发挥其营销和研发方面的优势。

4.3备选方案评价与建议方案

SO战略随充分考虑到公司的优势面，但没有想办法对现有问题加以解决；对于WO战略，在劣势方面加以改进是可取的，但没有充分利用资源；WT战略虽具有一定可行性，但也没有充分发挥自己的优势；因此我认为ST战略与WO战略相结合才是最有利的。5公司发展战略建议

5.1公司的总体战略

（1）企业的方向

电子、娱乐、金融，构成未来的索尼。

（2）实现的方式

电子业务仍作为其业务的核心，包括家用电子业务及移动电子业务，索尼同其他厂商合作整合电信、影像、计算机、显示器等业务。 索尼拥有强大的娱乐业，娱乐也是一个弹性很大的行业，只要找到好的盈利模式，推出受欢迎的娱乐产品，，将影视、音乐同游戏资源以合理的方式组合起来，提升娱乐及各个部门的价值。

索尼的金融业表现良好，应保持下去。

5.2公司发展战略选择

（1）集中战略

调整电子业务负责人以加强中长期发展战略，进一步支持核心业务，并重点加强产品开发的有效性。目前索尼的新构架已经形成，在电子、游戏和影视娱乐三大板块下，电子部门又分为AV/IT、半导体/元器件、技术开发三部分。

（2）国际化战略

索尼将重新设计自己的生产体系。这方面，索尼会将关键部件和模块的生产大量向中国转移。而“客户中心”功能将向印度等地和欧美转移。在市场方面，对于索尼来讲，经济快速增长的中国是一个非常重要的国家，索尼将继续追寻在中国的发展机遇，也将会在中国投入。目前各个国家中销售最多的是美国，现在，中国已经成为其全球第二大市场，索尼推崇本土化战略。

(3)克服劣势

索尼盈利率低，一方面可以通过降低。

5.3分公司的战略

（1）在电子行业，技术与设计十分重要，因此不管是总部的研发部门，还是分公司的研发部门，对此都要毫不懈怠。 （2）财务部门应协同其他各个部门，都要使用各种反发来改变公司的财务状况。

(3)手机部门和游戏机部门虽占有一定的市场占有率，但仍需扩大。

（4）索尼的游戏机作为明星产品，应能抵挡住微软和任天堂的竞争。

（5）中国现在作为仅次于美国的全球第二大市场，应予以重视。

6控制建议

在当今经济形势瞬息万变的情况下，只有适时调整战略，应记住，唯一不变的东西就是变化，根据外部环境的变化，快速的作出反应，才有可能扭转颓势。现在，索尼的游戏产业和电影产业的销售额都有所上升，但营业利润却没有提高，对集团效益贡献还降低了，但金融业的利润上升了，对集团的减损作出了贡献。

2023年12月5日发(作者：牢婉娜)

索尼公司战略报告

附：索尼概况

索尼，成立于1945年，是拥有技术背景的井深大与擅长公关的盛田昭夫共同创立的。初名为“东京通信研究所”，他的第一件畅销产品是什么呢？是电热毯，后来井深大设计了一种短波转换器，也走俏，这两件东西让索尼不至于在战争的废墟中夭折。1952年，索尼买下买下半导体使用权，决定依靠自己的力量将半导体商品化，最终半导体收音机取得成功，这一年，‘SONY’这个名字也诞生了，它取自拉丁字sonus “声音”；当时日本流行英文单词，不少小男孩被叫做sonny;结合sonny有阳光普照之意。最终，活波可爱的小男孩‘SONY’诞生了！1958年，“东京通信工程公司”正式更名为“索尼株式会社”，同时股票也在东京交易所上市。1961年，井深大开始研究特丽珑技术，在长达七年的时间里，他们坚持独立开发新技术，创造新产品的标准规格。1978年，盛田授意要生产没有录音功能的收音机，遭到人们的质疑，最终成行，并起名“walkman”,现在他已被载入词典，就是随身听，它的销售量很好，累计已达2亿5千万台，70年代，索尼却在录像机制式大战中惨败，因此盛田昭认为有必要将高档的硬件和先进的内容结合起来，于是于1989年并购哥伦比亚电影公司，但电影事业多年票房不佳，持续亏损，直到1997年，霍华德.斯金格主导改革，才逐渐获利，并于2001年在他的主导下并购米高梅电影公司，成为世界第一大电影公司，索尼另一件畅销产品是PSP游戏机，他成为在walkman之后，全球最为成功的商品之一，但这之后，索尼似乎没有什么很有竞争力的产品。 2003年4月，索尼公布2002财年财务报表，巨亏消息披露后，导致了所谓的“索尼震撼”，索尼股票连续两天跌停25%，并诱发日本高科技股纷纷跳水。

2003年5月，索尼召开新闻发布会，七位高管同时退任，并任命美国人霍华德.斯金格担任董事长兼CEO,成为索尼历史上第一位外籍领导人。

索尼的业务范围非常广泛，不仅包括电子产品，还有音乐、电影、游戏、手机通信、银行和保险（1981年，成立索尼人寿保险公司；2000年，索尼联合樱花银行和摩根大通一起成立了纳特银行。）索尼大概40%的销售和收入来自电子产品。电子产品是索尼的生计来源，提供稳定的收入，其他业务则上下波动。

目前，索尼已在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂；集团70%销售来自于日本以外的其他市场；全球15万员工只有1/3是日籍员工。

作为索尼盈利核心的电子业务，近年来一直处于竞争激烈、价格走低的压力下，索尼持续亏损，这篇战略报告将着重研究索尼电子业务在近十年来的战略状况，并给出合理建议。

致：索尼公司董事会主席 霍华德.斯金格先生

来自：厦管公司集团战略规划部 魏聪

事项：索尼未来五年战略规划

霍华德.斯金格先生：

您 好！

所附文件是有关索尼公司未来五年的战略发展规划，着重研究了本公司的战略问题并提出了实施方案。这项工作是根据公司董事会上月的企业战略规划会议上提出的要求完成的。

我们研究小组准备好随时就报告中的问题或事项与董事会进行讨论，并作全面的报告。

致以敬礼。

战略规划部经理 魏聪

2010.6.20

1本次战略规划的背景

1.1公司过去及目前战略的回顾和评价

（1）理念的形成和新产品的开发

索尼把所有的资源都集中于开发新产品 ，公司创始人井深大曾表示过“我们不会浪费我们的才华和技术，用来模范他们的做法。然我们做一些以前没人做过的事情吧！”。盛田昭夫也指出“市场不是等在哪里的，它是创造出来的”。由此可见索尼已经有了热衷于创新，他的随身听、CD、PSP，都是自己发明出来的畅销产品。但同时我们也从他的这一战略看到了潜在的危机，随身听可以风靡几十年，CD开始也取得了成功，但持续时间并不长，很快就被MP3所代替；至于PSP，它虽然曾经为索尼带来巨大利润，但是打败了任天堂等一大批实力强劲的对手，但当下，随着市场竞争日趋激烈，其他厂商也推出功能强大的产品，而且更具有价格优势，索尼的产品已风光不再。这是因为现在电子产品更行速度快，用一句稍显夸张的说法描述，就是今天金子的价，估计明天就会是萝卜的价了，索尼近几年来正是因为没有适时推出受欢迎的新产品而导致亏损。我以为，作为电子企业，应该能推出新产品，并通过增加实用的、消费者喜欢的功能等方法持续的抓住顾客，保持价格，不至于迷失在电子产品的价格战中。索尼的电子产品是拥有许多功能，但许多是不是用的、消费者不易操作的，而且新产品开发往往耗资巨大，因此我认为，在适销产品上开发新功能才是当下电子产品开发的核心，但这也不意味着要抛弃有前景的产品的开发。

（2）对内部研发的依赖

因为索尼追求创新产品，他的研发部门也将其是做努力的目标。索尼会把6%~7%的销售收入用于开展研发工作，他在产品微型化、设计美观和生产方面具有超强能力。而且索尼商业化的能力完全依赖于内部研发，因为它是全球电子行业的巨人，他无法仿制其他产品。

索尼建立了一种鼓励创新的公司文化，这种文化促进了随身听、光盘、迷你光盘、CD、游戏机等产品的出现，可以说，如果一个公司能够持续拥有如此强大的创造力，那他肯定还处于发展期，而非衰退期。但是，这种文化也带来了一定问题：成本大量投入，但却不一定会发明畅销产品；很多研发人员还研究个人感兴趣的领域，并且利用索尼的资源开发不能带来经济效益的技术。

因此，内部研发应有所控制，有重点，对一些耗资巨大，但不能带来相应经济效益的技术，应慎重决定。

（3）产品种类繁多

索尼产品种类繁多,他在消费电子半导体市场，面临东芝、松下、三星等的竞争；在液晶显示电视机面临夏普、飞利浦、三星等的竞争；在数码摄像机领域面临佳能、松下、JVC的竞争；MP3面临苹果、创新等的竞争；数码照相机则面临佳能、柯达、奥林巴斯等对手；手机则面临诺基亚、三星等对手；游戏机则面临微软和任天堂的竞争。在这些电子产品市场上，索尼在数码摄像机、游戏机领域占据市场份额最多，但其它几个领域都没有取得领先的市场份额。展开的业务太多，就要占用更多的资源，不能取得较多的市场份额，不能大量生产，就在成本上处于劣势，再加上电子产品竞争激烈，更新换代快。因此索尼这几年的亏损是不可避免的。

（4）制定标准

索尼努力尝试把自己的技术当作行业标准，有的技术确实成功了。他和飞利浦制定了CD的标准；索尼选择让PlayStation和任天堂和世嘉两大视频游戏公司的软件卡不相容，结果索尼成了该行业的领军人物。

但努力也有失败的时候，一次是索尼试图通过高品质Betamax占领兴起不久的录像机市场，但却输给了JVC公司的家用录像系统（VHS），后者事实上成为了行业标准。索尼与飞利浦合作，试图把自己的多媒体光盘变成行业标准，遭到抵制。

这种做法一旦成功就会获得巨大市场份额，如游戏机。但如果不能成功，将意味着损失巨额的投入资金。

（5）财务状况

从2000年到2006年，索尼的销售额有所增长，但利润率却只在0~3%之间，而且呈下滑的趋势，截至2010年3月，索尼已经连续两个财年亏损超过十亿美元。他在2008年制定的目标是利润率达到5%。

1.2公司使命的调整与确定

索尼将电子、游戏、娱乐定位为公司的三大核心业务领域。

在电子业务方面，它的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者，凭借创新与强大的研发和科技实力，创建独特的创新产品，建立市场。在游戏业务方面，将进一步拓展“PlayStation”业务，超越以往人们所理解的游戏范畴，创建一个宽网络时代的电子娱乐全新产业。在娱乐业务领域，除了好莱坞以外，索尼将致力于在全球不同地区制作高水准的娱乐内容，并在全球范围内发行。

但是索尼的战略没有获得成功。面对竞争加剧，收益率下跌的趋势，索尼选择努力对业务类型实施多元化，革新产品和服务，进入娱乐业。但事实证明这个选择是错误的。他对业务进行缩减、整合、退出，减少产品型号数量。

2外部环境分析

2.1宏观环境分析

日本经济不景气，由于经济衰退，人们消费能力不强，再加上2008年的全球经济危机，导致这种情况更加严重。

作为发达国家，日本教育先进，从业人员素质较高，科技发达。但是，日本社会中极其重视员工的资历，普遍实行年功序列制，这压制了创新。

作为一个大型跨国企业，他也面临国际通商、法律的问题。

2.2行业环境分析

（1）在索尼业务量最大的电子产品领域。近几年来，电子产品得到普及，成为人们生活不可缺少的一部分，而且其更新换代快，这就诱使人们在能力范围内快速更换电子产品，再加上广告等宣传效应。电子产品可以吸引到稳定的顾客源。

但电子行业厂商云集，竞争激烈，索尼不仅面临本土松下、夏普的竞争。还面临苹果的竞争，还有现在已经崛起的三星电子，甚至还有在各个细分市场上的本土品牌，他们的力量不容小觑。

在电子行业，影响行业发展的关键因素应是创新，创造出新的、能够占领市场的产品。

（2）五力模型分析

①竞争对手

从世界范围内来看，竞争激烈，索尼业务广泛，在每个竞争领域，他都面临实力强劲的对手。

②买方的议价能力

作为电子产品，买方需求量较大，并且随着消费水平的提高，客户购买新产品的频率也会变高。这就要求企业生产出差异化的产品来吸引消费者，使之不在更新换代时选择其他厂家。

需求结构上，消费者对产品的需求是多元化的，对于中高端的产品的需求会随着生活水品的提高而增加。

技术含量的提升将会吸引潜在的消费者。

但在厂家林立，质量相当的情况下，无疑，消费者的议价能力提高了。

③供应商的议价能力

本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商，长期的合作关系使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟。而且索尼努力成为新产品的倡导者和行业标准的制定者，他的许多零部件是内部供应，因此，供应商议价能力有限。

④潜在进入者威胁 电子产品行业属于资本密集型产业，对投入要求高，有明显的规模经济性。现有的一大批企业，包括索尼，往往都具有规模优势、资金优势、品牌优势、质量优势和经营管理和营销技术的优势。因此，潜在进入者不能对其构成威胁。

⑤替代品威胁

在短时间内，替代品威胁不明显。

2．3竞争对手分析

（1）现有竞争企业数量和力量对比

索尼所处的电子行业从世界范围能看竞争较为激烈，他在各个细分产品领域都有实力强劲的对手，他们有的是专注于个别产品的厂商，有的和索尼一样业务广泛，其产品的性能质量也都具有很强的竞争力，索尼可谓面临挑战颇多。

（2）竞争者类型分析

由于电子产品行业的一大块应该是被比较大的企业所占领着，因此竞争是集中在几个大企业之间。例如索尼、松下、三星的竞争。其他细分商品领域也是如此。

2.4外部环境综合分析

关键外部因素(KEF)

权重

评分

加权分数

机会

1、展品质量深入人心

2、品牌认知度高

3、研发实力雄厚

4、电子产品需求量稳中有升

5、资金充足

6、进入壁垒高

威胁

1、现有竞争者实力雄厚

2、业务过于广泛

0.15 3

0.10 3

0.45

0.30

0.10

0.05

0.15

0.10

3.10

0.15 4

0.15 4

0.05 2

0.10 4

0.05 3

0.05 2

0.60

0.60

0.10

0.40

0.15

0.10

3、电子产品竞争激烈，降价销售 0.05 2

4、购买者议价能力提高

5、大型企业，改革艰难

6、利润率低

总计

0.05 1

0.05 3

0.05 2

1.00 关键外部因素的总评分为3.10，说明索尼能够对外部的机会和威胁作出反应，可以用适当的方法去避开威胁并抓住机会。

3内部条件分析

3.1技术能力

作为一个电子行业的巨人，索尼拥有强大的研发实力。为了加速产品的推出，索尼研发部门创建了总公司研发中心和各业务单元研发中心，总公司研发中心的开发时间相对较长。另外，索尼还召开技术战略会议，各业务单元经理、研究员和开发人员共同制定各业务单元的研发项目，交流信息并汇报其研发成果。而且索尼还将销售收入6%~7%用于开展研发工作。这种情况下，才会有随身听、光盘、游戏机等产品的产生。

3.2营销能力

索尼拥有享誉全球的品牌，其价值无可巨量，索尼是高端产品、质量的代名词。作为一个已经有65年历史的公司，他在营销方面有着丰富的经验、成功的经验。索尼注重国际化，本土化。它拥有强大的营销团队。近年来，索尼提出形象营销，分别是光环索尼、绿色索尼、知识索尼。这些都紧跟世界潮流的正确定位。另外，他还尝试种种促销手段。

3.3生产能力

作为在全球拥有15万员工的大型跨供公司，索尼的生产能力是毋庸置疑的。

4备选方案 4.1SWOT分析

（1）优势

①索尼拥有追求高质量的企业文化，并能制造出出高质量的高端产品。

②拥有有经验的高管。

③创新技术能力强。

④制造能力强，设施先进

⑤分销渠道广泛

（2）劣势

①财务管理力量弱

②由笔记本电池和DC的质量问题带来的负面效应

③产品价格高

（3）机会

①通过发展技术，取得企业再次辉煌

②利用消费者对产品质量的信任，攻占更广阔的市场

③由于电子产品技术含量高，投资大，这对索尼这样实力雄厚的大公司来说是机会

④研发能力强，产品具有差异性

⑤竞争实力强

（4）威胁

①受到消费者可支配收入的限制

②价格高，属于高端产品

③对手众多，实力强劲 4.2运用SWOT分析制定战略

（1）SO战略;利用索尼的战略品牌优势，价值过硬的技术和品质，运用适当的营销方式，迅速扩大和抢占市场。

（2）WO战略：在资运营因上面应有所偏重，发展重点核心业务，对一些非核心、无盈利的业务应剔除。

（3）WT战略：在贯彻WO战略的同时，面对威胁，努力在不降低品质的前提下降低成本，并适当降低价格，吸引潜在消费者。

（4）ST战略：相对于索尼所面临的威胁，索尼公司还是存在很大的优势的，用高品质高技术含量来吸引消费者无疑是很好的选择，并进一步发挥其营销和研发方面的优势。

4.3备选方案评价与建议方案

SO战略随充分考虑到公司的优势面，但没有想办法对现有问题加以解决；对于WO战略，在劣势方面加以改进是可取的，但没有充分利用资源；WT战略虽具有一定可行性，但也没有充分发挥自己的优势；因此我认为ST战略与WO战略相结合才是最有利的。5公司发展战略建议

5.1公司的总体战略

（1）企业的方向

电子、娱乐、金融，构成未来的索尼。

（2）实现的方式

电子业务仍作为其业务的核心，包括家用电子业务及移动电子业务，索尼同其他厂商合作整合电信、影像、计算机、显示器等业务。 索尼拥有强大的娱乐业，娱乐也是一个弹性很大的行业，只要找到好的盈利模式，推出受欢迎的娱乐产品，，将影视、音乐同游戏资源以合理的方式组合起来，提升娱乐及各个部门的价值。

索尼的金融业表现良好，应保持下去。

5.2公司发展战略选择

（1）集中战略

调整电子业务负责人以加强中长期发展战略，进一步支持核心业务，并重点加强产品开发的有效性。目前索尼的新构架已经形成，在电子、游戏和影视娱乐三大板块下，电子部门又分为AV/IT、半导体/元器件、技术开发三部分。

（2）国际化战略

索尼将重新设计自己的生产体系。这方面，索尼会将关键部件和模块的生产大量向中国转移。而“客户中心”功能将向印度等地和欧美转移。在市场方面，对于索尼来讲，经济快速增长的中国是一个非常重要的国家，索尼将继续追寻在中国的发展机遇，也将会在中国投入。目前各个国家中销售最多的是美国，现在，中国已经成为其全球第二大市场，索尼推崇本土化战略。

(3)克服劣势

索尼盈利率低，一方面可以通过降低。

5.3分公司的战略

（1）在电子行业，技术与设计十分重要，因此不管是总部的研发部门，还是分公司的研发部门，对此都要毫不懈怠。 （2）财务部门应协同其他各个部门，都要使用各种反发来改变公司的财务状况。

(3)手机部门和游戏机部门虽占有一定的市场占有率，但仍需扩大。

（4）索尼的游戏机作为明星产品，应能抵挡住微软和任天堂的竞争。

（5）中国现在作为仅次于美国的全球第二大市场，应予以重视。

6控制建议

在当今经济形势瞬息万变的情况下，只有适时调整战略，应记住，唯一不变的东西就是变化，根据外部环境的变化，快速的作出反应，才有可能扭转颓势。现在，索尼的游戏产业和电影产业的销售额都有所上升，但营业利润却没有提高，对集团效益贡献还降低了，但金融业的利润上升了，对集团的减损作出了贡献。