2023年12月11日发(作者：金红英)

一、 企业概述： 华为是总部位于深圳的一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,华为于1987年在中国深圳正式注册成立,注册资本2.1万元.2007年合同销售额160亿美元,其中海外销售额115亿美元,并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一.截至2007年底,华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区,全球排名前50名的电信运营商中,已有45家使用华为的产品和服务. 华为全体员工在“我们坚持以客户为中心,持续为客户创造长期价值进而成就客户”企业愿景和使命的指导下华为紧紧围绕客户的需求持续不断滴进行创新创新,与合作伙伴开放合作,在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势.致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务,持续提升客户体验,为客户创造最大价值.目前,华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家,服务全球1/3的人口. 华为以核心技术为杀手锏,不断地致力于拓展和开发国际市场.作为全球领先的信息与通信解决方案供应商.华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域,致力于提供全IP融合解决方案,使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验,丰富人们的沟通与生活. 二、 企业目前在国际市场上的营销现状及存在的问题 1. 华为在国际市场上的现状及地位 华为自1987年成立以来,在“农村包围城市”的全球化经营战略的布局下,以亚非拉第三世界国家为基点,在不断增加企业的实力和竞争力以及树立了品牌知名度的情况下,以此为跳板努力进军欧洲及北美市场,虽然历程颇为艰辛但正是这种在竞争环境中的磨练锻造出了华为“屡战屡败屡败屡战”的坚强意志,同时也促进其不断研发核心产品和国际营销布局,使其成长为国际化的电信设备供应商. 华为在多年的苦心经营下,逐步赢得了国际市场的认可,在华为销售收入中海外销售收入已经占到65%以上.但在发达的电信市场华为的市场地位尚未建立,与其他着名的设备供应商相比还有很大的差距.“知不足,而后进”,华为需要对目前的国际市场地位有一个清醒的认识和准确的定位. 任正非结合华为的自身实际把“农村包围城市的战略”应用到公司国际化布局当中去,稳扎稳打步步为营,建立了一个又一个的海外根据地,成为其获得营收的发动机.其国际化进程大致经历了以下三个阶段： 1. 破茧期：实践中摸索国际化 1996年-1999年 1996年华为开始确立进军国际市场的战略,去分享更大的市场蛋糕,在这一时期华为以1996年,华为第一次与香港和记电信签订3600万美元合同,为其提供固定网络解决方案为起点使华为的产品产品成功进入香港,实现了华为零的突破.同年,参加埃塞俄比亚40万线交换机投标,这是华为参加的第一个海外投标项目, 之后华为通过建立俄罗斯代表处,白俄罗斯代表处和南斯拉夫代表处.在巴西建立合资企业,成立巴西代表处.等一系列的动作为华为铺平了国际化的道路. 1997年IBM, Towers Perrin, The HayGroup,

PWC和FHG成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问.与

这些主要的跨国咨询公司的合作,使华为可以随时了解行业的最新动态.在1998年,华为更是在印度成立的软件研究所,成立国际产品部,加大对海市场的技术支持力度. 华为正式在国际市场上以不服输的精神摸爬滚打屡败屡战,与客户建立良好的合作欢喜,不断提升自己的产品水平使其开始在国际市场上崭露头角分得一小杯羹,实现了部分产品在国际市场的突破,为其日后的开疆破土披荆斩棘到国际领先打下了坚实的基础. 2. 树立品牌国际知名度：产品输出扩大化1999年-2001年 在此阶段华为在立足第一阶段打下的市场基础,开始进行大规模把通信产品输入国际市场,这一时期陆续进入南亚、非洲的多个国家,海外市场实现由“点”到“面”的突破.使华为在国际市场上开始享有声誉.同时华为也在积极推进其国际化经营布局,着眼于市场更为肥沃的欧美市场.从市场、人才、资本三个方面全方位推进.这一时期进入人口众多、市场潜力巨大的若干战略国家市场,为进军欧美高端市场奠定基础. 1999年到2001年,华为赢得突破.在两年左右时间里,华为公司代表处开始遍及全球,分布在40多个国际.华为通过要求国际大客户来中国考察并且积极参展各种展览会加深了客户对中国以及华为的了解扩大了华为的知名度,在此基础上华为开始慢慢吸引国际一流的大电信运营商.获得他们的认可,大幅度扩展海外市场,实现了产品海外输出的持续性增长,截止到 2000年,合同销售额超过26. 5亿美元,其中海外销售额1. 28亿美元,在美国硅谷和达拉斯设立研发中心,并且开始拓展北美、西欧、东太平洋等发达国家市场,公司海外片区或地区部酝酿合并和重组,8个海外地区部初具雏形;已初步建立成了涵盖一二三世界国家市场的多级格局,这得益于其全球化经营战略布局. 3. 巩固发展期：飞速发展2002年至今 在品牌知名度以及产品核心竞争力的影响下华为在海外市场稳定发展,海外销售迅速增长.不仅巩固在亚非拉多个发展中国家的市场基础,又扩大在发达国家的市场份额和品牌影响力,实现对西欧、北美等市场的全面突破. 华为公司从2005年开始,其海外市场业务收入占全年销售收入的58%,比04年同期增长17%,首次超过国内市场.这标志着华为的主攻市场从国内转向了国外,对于华为来说具有里程碑意义. 2008年合同销售额233亿美元,是当年中国国内电子行业营利和纳税第一.截至2008年底,华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区,全球排名前50名的电信运营商中,已有45家使用华为的产品和服务. 2008年,华为公司成为世界专利"申请数量"非核准年度最多的公司,结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位. 据华为发布2011年上半年业绩显示,华为上半年销售收入达983亿人民币,同比增长11%；营业利润达124亿人民币. 存在的问题： 1.

从目前华为的目前成功来看无疑是“农村包围城市”的完美演绎,但是在其疯狂地进行海外扩张的背后很大一部分原因是得益于政府的支持和扶植,华为如果真正在国际市场上呼风唤雨立于不败之地还需要自己不断提升实力,不断着眼于更为广阔的市场增长空间,不断研发出畅销未来的核心竞争产品,提高产品附加值,以质取胜而不是单 单靠政府扶持和以量取胜.能够领先同业者并当行出色.

2. 华为在不断扩大海外战线,海外营业额不断突破新高的同时,其在国内市场上的地位在逐渐削弱,华为要努力控制和把握好国内和海外战线的平衡,以免战线拉的太长而后方补给跟不上,顾此失彼,最后丢了芝麻又丢西瓜.得不偿失,导致失败. 3. 华为的“高技术含量,低价格”的策略使其迅速而又有效地打开了国际市场的大门,并且成功引领海外市场.但是这种策略会导致目标客户形成对华为“低价格,高质量”的心理暗示,正是低价格迎合了目标客户,一旦提价,客户便会转而寻找更为知名的国际电信设备供应商.同时,华为在这种策略的引导下只有源源不断的生产低附加值的产品才能使其获得丰厚的利润,如果从长期发展战略来看,华为应该慢慢地渗透和转变发展方式,使之成为真正地国际巨头. 三、 目标市场分析： 环境分析 政治法律环境： 1. 中国政府支持通信行业参与国际化竞争,并且不断给予政策上的支持.

2. 中国的和平外交政策,以及在国际上的地位不断攀升为其营造了良好的国际环境. 3. 北美市场的排斥现象比较严重,例如：从2008年开始,华为收购美国科技公司3COM这件事情失败之后,其实华为就不断提高他们在美国公众当中的透明度还有形象,但是在最近美国投资委员会又拒绝华为以200万美金买下了3Leaf的专利权.此外各国政府均有保护本国经济利益的法规、政策,比如常见的进出日关税额度规定,本地化生产的要求和激励政策,等等.这种要求一般来说对所有外国厂商是一致对待的,在具体调研的基础上做出相应的处理方式,这方面对华为的影响不大, 4. 政治局势的动荡也会对其在国际市场上的进程有所影响例如最近发生战乱的利比亚,以及最近一系列的“中东波”事件. 经济环境分析：

根据国民收入水平大致可分为发达国家和发展中国家.

发达国家 北美美国,加拿大和西欧国家,亚洲的日本等,这些国家在在运营商基础网络建设的资本和技术投资上,在用户覆盖率普及率水平上,还是在居民最终用户的信息消费意愿,对信息服务质量的要求,以及对最前沿的信息服务的接受程度上,都是最高的;这也就给华为提出了更高的要求,虽然进军这些国家利润颇为丰厚但是也要面临国际电信设备巨头的竞争以及国内的保护,这也是华为在进军美国市场举步维艰的症结所在. 发展中国家 全球绝大多数国家是发展中国家,各国的反战程度不一,如金砖国家发展程度较高,非洲一些国家发展相对比较落后.在电信设备的建设及要求程度上也各不相同,近年来的建设投资力度和电信服务的普及率稳步提升,运营商普遍上技术积累不深厚,在建设方案定案中,价格和成本因素占非常大的比重,终端客户对服务质量要求不高;由于经济发展的迫切要求,这部分国家从数量到消费总体需求上都大于发达国家. 社会文化分析

社会文化相对于电信设备运营商来讲影响不是很大,但是也决不能忽视企业在国民心目中的形象, 在海外不断扩张的同时,积极推进本土化进程有利于企业在海外稳固根基,为民众乃至国家所接受. 技术环境分析

1. 在发达国家开拓市场时面临着本土提供商的竞争,但是这些办款相对开放和公平也不排除本国的政治影响,如美国投资委员会拒绝华为买下3leaf产权. 2. 在发展中国家,这些市场上也面临着激烈的竞争但是竞争的透明度不高,关系营销较为重要. 消费者行为分析：

从华为经营的业务角度来分析华为的消费者有电信业务运营商、企业网用户、新兴互联网企业,其中最主要的为电信业务运营商,我们主要以电信业务运营商为例分析其行为. 在电信运营业,规模是非常重要的,业务收入是反映运营商实力最重要的指标至2008年底,华为的产品和解决方案己经应用于全球100多个国家,全球运营商50强中的36家.日前电信运营商的业务发展,随着电信设备技术的进步,也有了新的变化,就是固网语音业务进入衰退态势,移动业务成为拉动产业整体增长的次要动力. 四、 SWOT分析 S优势：华为持续不断的推陈出新,在价格方面的优势,很好地迎合了目标客户,并且培养客户的忠诚度. W劣势：虽然华为在国际上已经占有一席之地但是相比思科、朗讯还有一定的差距,内部管理还有待完善,要避免高层动荡如任正非高额请孙亚芳出局的传闻,家族化等问题,在扩张中本土化进程和本土人才引进较为落后. O机会：全球市场的机会,在世界上,还有很多地区,尤其一些发展中国家和地区,通讯网络建设相对落后,华为这样的新兴设备供应商提供了很好发展空间.通信发展的机会,超宽带网络如3G、全光网络等 的未来需求依然很大,并且这些网络建设需要更大的投资; T威胁：华为公司相对国际巨头,华为实力依然非常薄弱在日趋竞争激烈中,价格优势正在一步步被侵蚀,而且消费需求变化迅速需要持续的创新动力.

华为公司SWOT分析

S优势 W劣势 1. 创新研发能力 1.总体市场份额有待扩展 2. 营销能力 2.内部管理需要加强.

3. 产品价格低,快速反3.国际化管理人才缺乏. 应 4.有一批忠实的客户 0机会 SO战略 WO战略 1.互联网和全球扩张,通 1.在加强管理、服务的同信行业3G将会保持高速采取国际化战略,占领新时大扩大市场份额外 增长 的市 2.大力引进国际化人才,2.全球化导致生产成本降场 现有人才进行国际化培低 养

T威胁 ST战略 WT战略 1.消费者的需求变化越来 改良现有产品的设计,生改变发展方式,不再扩大越快 产出适合消费者需求的产品范围,聚焦现有市场 2.行业竞争越来越激烈 新产品 3.价格越来越便宜 五、

国际营销战略 华为的进入战略以及竞争战略与其企业的发展成长阶段密不可分,相辅相成的.也是伴随着华为不断发展的三个阶段逐渐形成的.故其进入与竞争战略也大致分为以下三个阶段. 1.尝试阶段,在这一阶段,华为公司作为国际市场上的新生力量对如何拓展国际市场以及应当设置怎样的组织结构、如何配置市场资源、如何了解国际市场需求、需要怎样的国际市场人才等,一切都下清楚.可以理解为一个屡战屡败, 屡败屡战直到零的突破,作为华为公司来讲,其商业是面向全球,对全球所有的 国家和客户,在这一阶段华为不断摸爬滚打就是让一些国家和企业不断了解华为认识华为.因此华为以亚非拉为基点进行起步,简单的概括就是建设“农村革命根据地”. 2.扩张阶段,在两年左右的时间里,华为公司的代表处开始遍及全球,分布在40多个国家.但是通过长时间的摸索市场的定位,因此华为“打扫干净屋子再请客”让他们来自己的家了解中国了解华为,扩大知名度. 3.精简组织架构阶段 在这一阶段华为已经形成了市场的全球布局,为了更好更快地促进企业的迅速发展,除财权和少部分人事权外,将所有的权力下放到了国际市场第一线,同时也精简了部门从而避免了机构的尾大不掉,以及企业决策贯彻执行不利和对市场反应缓慢从而造成损失. 六、 国际营销组合策略 1.产品策略 华为的产品线的深度和广度,足以使他能够制定各种不同的产品组合策略来满足客户的各种具体要求,从而或得客户的认可,但是其在互联网解决方案中的高端

路由器,华为公司的产品和技术落后于美国的思科公司.在“电信管理服务”业务竞争力弱.如果公司能够长期立足,还要在立足生产硬件的基础上转变发展方式,在当今,只是生产出质量过硬的硬件已经不再是企业的核心竞争力了,最为关键的是,公司是否能够、为客户提供后续的一系列公司问题软件化解决方案.努力和客户构建长期合作关系,为客户源源不断地提供软件服务,提高公司产品的后续软件解决能力,使公司具有长期发展动力.

2.价格策略 华为之所以能够发展到今天很大一部分原因要归功于制订了适合不同国家和区域的价格策略,价格是华为发展出了技术因素外的又一重要法宝.作为以价格优势为立足之本的华为,是擅长于制定价格策略的.

在价格方面,华为在不影响自己公司运营以及保证华为所需要的合理利润基础上,以低于其他同类公司20％～30％甚至更大的价格优势上迅速占领市场,华为在国际上面临其他西方巨头时价格毋庸置疑是他的杀手锏,然而华为在国际上正在承受来自中国另一电信设备供应商的压力. 3. 渠道策略问题 华为经过多年的打拼已经营建出了适合自己发展的渠道策略. 在固定网络和移动网络的渠道建设上华为采用的是总经销加总代理的模式,在互联网产品上采用直销、分销模式.在发达国家华为的渠道与其发展水平相适应,但是在发展中国家由于政治经济等一系列原因,分支机构较为缺乏.渠道建设还有待于改善. 4.促销策略问题 我们可以从日常生活中了解到,华为公司在对产品的宣传和广告投放上比较保守.除类似于3G手机等终端产品有少许广告投放外,其他业务和产品、公司形象宣传行为很少.前面我们已经已经介绍了华为主要是通过邀请目标客户以及参加各种展览会来树立改善和产品形象. 七．体会 这次国际市场营销的课程设计,我们从宏观架构到具体问题逐步分析如何编写我们的论文,在这过程中增强了我们分析问题的思维逻辑能力,把平时课上学到的知识通过联系课题实际运用到了论文当中去,再一次深化了对SWOT分析法、PEST分析法等分析方法的认识,提升了自己对理论之时的综合运用能力,这次课程设计可以说是毕业论文的铺垫,对自己四年来也是一次小的测验,通过知识的容纳汇总与应用,提高了自己分析问题的能力,也为毕业的论文写作打下良好的基础.

2023年12月11日发(作者：金红英)

一、 企业概述： 华为是总部位于深圳的一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,华为于1987年在中国深圳正式注册成立,注册资本2.1万元.2007年合同销售额160亿美元,其中海外销售额115亿美元,并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一.截至2007年底,华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区,全球排名前50名的电信运营商中,已有45家使用华为的产品和服务. 华为全体员工在“我们坚持以客户为中心,持续为客户创造长期价值进而成就客户”企业愿景和使命的指导下华为紧紧围绕客户的需求持续不断滴进行创新创新,与合作伙伴开放合作,在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势.致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务,持续提升客户体验,为客户创造最大价值.目前,华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家,服务全球1/3的人口. 华为以核心技术为杀手锏,不断地致力于拓展和开发国际市场.作为全球领先的信息与通信解决方案供应商.华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域,致力于提供全IP融合解决方案,使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验,丰富人们的沟通与生活. 二、 企业目前在国际市场上的营销现状及存在的问题 1. 华为在国际市场上的现状及地位 华为自1987年成立以来,在“农村包围城市”的全球化经营战略的布局下,以亚非拉第三世界国家为基点,在不断增加企业的实力和竞争力以及树立了品牌知名度的情况下,以此为跳板努力进军欧洲及北美市场,虽然历程颇为艰辛但正是这种在竞争环境中的磨练锻造出了华为“屡战屡败屡败屡战”的坚强意志,同时也促进其不断研发核心产品和国际营销布局,使其成长为国际化的电信设备供应商. 华为在多年的苦心经营下,逐步赢得了国际市场的认可,在华为销售收入中海外销售收入已经占到65%以上.但在发达的电信市场华为的市场地位尚未建立,与其他着名的设备供应商相比还有很大的差距.“知不足,而后进”,华为需要对目前的国际市场地位有一个清醒的认识和准确的定位. 任正非结合华为的自身实际把“农村包围城市的战略”应用到公司国际化布局当中去,稳扎稳打步步为营,建立了一个又一个的海外根据地,成为其获得营收的发动机.其国际化进程大致经历了以下三个阶段： 1. 破茧期：实践中摸索国际化 1996年-1999年 1996年华为开始确立进军国际市场的战略,去分享更大的市场蛋糕,在这一时期华为以1996年,华为第一次与香港和记电信签订3600万美元合同,为其提供固定网络解决方案为起点使华为的产品产品成功进入香港,实现了华为零的突破.同年,参加埃塞俄比亚40万线交换机投标,这是华为参加的第一个海外投标项目, 之后华为通过建立俄罗斯代表处,白俄罗斯代表处和南斯拉夫代表处.在巴西建立合资企业,成立巴西代表处.等一系列的动作为华为铺平了国际化的道路. 1997年IBM, Towers Perrin, The HayGroup,

PWC和FHG成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问.与

这些主要的跨国咨询公司的合作,使华为可以随时了解行业的最新动态.在1998年,华为更是在印度成立的软件研究所,成立国际产品部,加大对海市场的技术支持力度. 华为正式在国际市场上以不服输的精神摸爬滚打屡败屡战,与客户建立良好的合作欢喜,不断提升自己的产品水平使其开始在国际市场上崭露头角分得一小杯羹,实现了部分产品在国际市场的突破,为其日后的开疆破土披荆斩棘到国际领先打下了坚实的基础. 2. 树立品牌国际知名度：产品输出扩大化1999年-2001年 在此阶段华为在立足第一阶段打下的市场基础,开始进行大规模把通信产品输入国际市场,这一时期陆续进入南亚、非洲的多个国家,海外市场实现由“点”到“面”的突破.使华为在国际市场上开始享有声誉.同时华为也在积极推进其国际化经营布局,着眼于市场更为肥沃的欧美市场.从市场、人才、资本三个方面全方位推进.这一时期进入人口众多、市场潜力巨大的若干战略国家市场,为进军欧美高端市场奠定基础. 1999年到2001年,华为赢得突破.在两年左右时间里,华为公司代表处开始遍及全球,分布在40多个国际.华为通过要求国际大客户来中国考察并且积极参展各种展览会加深了客户对中国以及华为的了解扩大了华为的知名度,在此基础上华为开始慢慢吸引国际一流的大电信运营商.获得他们的认可,大幅度扩展海外市场,实现了产品海外输出的持续性增长,截止到 2000年,合同销售额超过26. 5亿美元,其中海外销售额1. 28亿美元,在美国硅谷和达拉斯设立研发中心,并且开始拓展北美、西欧、东太平洋等发达国家市场,公司海外片区或地区部酝酿合并和重组,8个海外地区部初具雏形;已初步建立成了涵盖一二三世界国家市场的多级格局,这得益于其全球化经营战略布局. 3. 巩固发展期：飞速发展2002年至今 在品牌知名度以及产品核心竞争力的影响下华为在海外市场稳定发展,海外销售迅速增长.不仅巩固在亚非拉多个发展中国家的市场基础,又扩大在发达国家的市场份额和品牌影响力,实现对西欧、北美等市场的全面突破. 华为公司从2005年开始,其海外市场业务收入占全年销售收入的58%,比04年同期增长17%,首次超过国内市场.这标志着华为的主攻市场从国内转向了国外,对于华为来说具有里程碑意义. 2008年合同销售额233亿美元,是当年中国国内电子行业营利和纳税第一.截至2008年底,华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区,全球排名前50名的电信运营商中,已有45家使用华为的产品和服务. 2008年,华为公司成为世界专利"申请数量"非核准年度最多的公司,结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位. 据华为发布2011年上半年业绩显示,华为上半年销售收入达983亿人民币,同比增长11%；营业利润达124亿人民币. 存在的问题： 1.

从目前华为的目前成功来看无疑是“农村包围城市”的完美演绎,但是在其疯狂地进行海外扩张的背后很大一部分原因是得益于政府的支持和扶植,华为如果真正在国际市场上呼风唤雨立于不败之地还需要自己不断提升实力,不断着眼于更为广阔的市场增长空间,不断研发出畅销未来的核心竞争产品,提高产品附加值,以质取胜而不是单 单靠政府扶持和以量取胜.能够领先同业者并当行出色.

2. 华为在不断扩大海外战线,海外营业额不断突破新高的同时,其在国内市场上的地位在逐渐削弱,华为要努力控制和把握好国内和海外战线的平衡,以免战线拉的太长而后方补给跟不上,顾此失彼,最后丢了芝麻又丢西瓜.得不偿失,导致失败. 3. 华为的“高技术含量,低价格”的策略使其迅速而又有效地打开了国际市场的大门,并且成功引领海外市场.但是这种策略会导致目标客户形成对华为“低价格,高质量”的心理暗示,正是低价格迎合了目标客户,一旦提价,客户便会转而寻找更为知名的国际电信设备供应商.同时,华为在这种策略的引导下只有源源不断的生产低附加值的产品才能使其获得丰厚的利润,如果从长期发展战略来看,华为应该慢慢地渗透和转变发展方式,使之成为真正地国际巨头. 三、 目标市场分析： 环境分析 政治法律环境： 1. 中国政府支持通信行业参与国际化竞争,并且不断给予政策上的支持.

2. 中国的和平外交政策,以及在国际上的地位不断攀升为其营造了良好的国际环境. 3. 北美市场的排斥现象比较严重,例如：从2008年开始,华为收购美国科技公司3COM这件事情失败之后,其实华为就不断提高他们在美国公众当中的透明度还有形象,但是在最近美国投资委员会又拒绝华为以200万美金买下了3Leaf的专利权.此外各国政府均有保护本国经济利益的法规、政策,比如常见的进出日关税额度规定,本地化生产的要求和激励政策,等等.这种要求一般来说对所有外国厂商是一致对待的,在具体调研的基础上做出相应的处理方式,这方面对华为的影响不大, 4. 政治局势的动荡也会对其在国际市场上的进程有所影响例如最近发生战乱的利比亚,以及最近一系列的“中东波”事件. 经济环境分析：

根据国民收入水平大致可分为发达国家和发展中国家.

发达国家 北美美国,加拿大和西欧国家,亚洲的日本等,这些国家在在运营商基础网络建设的资本和技术投资上,在用户覆盖率普及率水平上,还是在居民最终用户的信息消费意愿,对信息服务质量的要求,以及对最前沿的信息服务的接受程度上,都是最高的;这也就给华为提出了更高的要求,虽然进军这些国家利润颇为丰厚但是也要面临国际电信设备巨头的竞争以及国内的保护,这也是华为在进军美国市场举步维艰的症结所在. 发展中国家 全球绝大多数国家是发展中国家,各国的反战程度不一,如金砖国家发展程度较高,非洲一些国家发展相对比较落后.在电信设备的建设及要求程度上也各不相同,近年来的建设投资力度和电信服务的普及率稳步提升,运营商普遍上技术积累不深厚,在建设方案定案中,价格和成本因素占非常大的比重,终端客户对服务质量要求不高;由于经济发展的迫切要求,这部分国家从数量到消费总体需求上都大于发达国家. 社会文化分析

社会文化相对于电信设备运营商来讲影响不是很大,但是也决不能忽视企业在国民心目中的形象, 在海外不断扩张的同时,积极推进本土化进程有利于企业在海外稳固根基,为民众乃至国家所接受. 技术环境分析

1. 在发达国家开拓市场时面临着本土提供商的竞争,但是这些办款相对开放和公平也不排除本国的政治影响,如美国投资委员会拒绝华为买下3leaf产权. 2. 在发展中国家,这些市场上也面临着激烈的竞争但是竞争的透明度不高,关系营销较为重要. 消费者行为分析：

从华为经营的业务角度来分析华为的消费者有电信业务运营商、企业网用户、新兴互联网企业,其中最主要的为电信业务运营商,我们主要以电信业务运营商为例分析其行为. 在电信运营业,规模是非常重要的,业务收入是反映运营商实力最重要的指标至2008年底,华为的产品和解决方案己经应用于全球100多个国家,全球运营商50强中的36家.日前电信运营商的业务发展,随着电信设备技术的进步,也有了新的变化,就是固网语音业务进入衰退态势,移动业务成为拉动产业整体增长的次要动力. 四、 SWOT分析 S优势：华为持续不断的推陈出新,在价格方面的优势,很好地迎合了目标客户,并且培养客户的忠诚度. W劣势：虽然华为在国际上已经占有一席之地但是相比思科、朗讯还有一定的差距,内部管理还有待完善,要避免高层动荡如任正非高额请孙亚芳出局的传闻,家族化等问题,在扩张中本土化进程和本土人才引进较为落后. O机会：全球市场的机会,在世界上,还有很多地区,尤其一些发展中国家和地区,通讯网络建设相对落后,华为这样的新兴设备供应商提供了很好发展空间.通信发展的机会,超宽带网络如3G、全光网络等 的未来需求依然很大,并且这些网络建设需要更大的投资; T威胁：华为公司相对国际巨头,华为实力依然非常薄弱在日趋竞争激烈中,价格优势正在一步步被侵蚀,而且消费需求变化迅速需要持续的创新动力.

华为公司SWOT分析

S优势 W劣势 1. 创新研发能力 1.总体市场份额有待扩展 2. 营销能力 2.内部管理需要加强.

3. 产品价格低,快速反3.国际化管理人才缺乏. 应 4.有一批忠实的客户 0机会 SO战略 WO战略 1.互联网和全球扩张,通 1.在加强管理、服务的同信行业3G将会保持高速采取国际化战略,占领新时大扩大市场份额外 增长 的市 2.大力引进国际化人才,2.全球化导致生产成本降场 现有人才进行国际化培低 养

T威胁 ST战略 WT战略 1.消费者的需求变化越来 改良现有产品的设计,生改变发展方式,不再扩大越快 产出适合消费者需求的产品范围,聚焦现有市场 2.行业竞争越来越激烈 新产品 3.价格越来越便宜 五、

国际营销战略 华为的进入战略以及竞争战略与其企业的发展成长阶段密不可分,相辅相成的.也是伴随着华为不断发展的三个阶段逐渐形成的.故其进入与竞争战略也大致分为以下三个阶段. 1.尝试阶段,在这一阶段,华为公司作为国际市场上的新生力量对如何拓展国际市场以及应当设置怎样的组织结构、如何配置市场资源、如何了解国际市场需求、需要怎样的国际市场人才等,一切都下清楚.可以理解为一个屡战屡败, 屡败屡战直到零的突破,作为华为公司来讲,其商业是面向全球,对全球所有的 国家和客户,在这一阶段华为不断摸爬滚打就是让一些国家和企业不断了解华为认识华为.因此华为以亚非拉为基点进行起步,简单的概括就是建设“农村革命根据地”. 2.扩张阶段,在两年左右的时间里,华为公司的代表处开始遍及全球,分布在40多个国家.但是通过长时间的摸索市场的定位,因此华为“打扫干净屋子再请客”让他们来自己的家了解中国了解华为,扩大知名度. 3.精简组织架构阶段 在这一阶段华为已经形成了市场的全球布局,为了更好更快地促进企业的迅速发展,除财权和少部分人事权外,将所有的权力下放到了国际市场第一线,同时也精简了部门从而避免了机构的尾大不掉,以及企业决策贯彻执行不利和对市场反应缓慢从而造成损失. 六、 国际营销组合策略 1.产品策略 华为的产品线的深度和广度,足以使他能够制定各种不同的产品组合策略来满足客户的各种具体要求,从而或得客户的认可,但是其在互联网解决方案中的高端

路由器,华为公司的产品和技术落后于美国的思科公司.在“电信管理服务”业务竞争力弱.如果公司能够长期立足,还要在立足生产硬件的基础上转变发展方式,在当今,只是生产出质量过硬的硬件已经不再是企业的核心竞争力了,最为关键的是,公司是否能够、为客户提供后续的一系列公司问题软件化解决方案.努力和客户构建长期合作关系,为客户源源不断地提供软件服务,提高公司产品的后续软件解决能力,使公司具有长期发展动力.

2.价格策略 华为之所以能够发展到今天很大一部分原因要归功于制订了适合不同国家和区域的价格策略,价格是华为发展出了技术因素外的又一重要法宝.作为以价格优势为立足之本的华为,是擅长于制定价格策略的.

在价格方面,华为在不影响自己公司运营以及保证华为所需要的合理利润基础上,以低于其他同类公司20％～30％甚至更大的价格优势上迅速占领市场,华为在国际上面临其他西方巨头时价格毋庸置疑是他的杀手锏,然而华为在国际上正在承受来自中国另一电信设备供应商的压力. 3. 渠道策略问题 华为经过多年的打拼已经营建出了适合自己发展的渠道策略. 在固定网络和移动网络的渠道建设上华为采用的是总经销加总代理的模式,在互联网产品上采用直销、分销模式.在发达国家华为的渠道与其发展水平相适应,但是在发展中国家由于政治经济等一系列原因,分支机构较为缺乏.渠道建设还有待于改善. 4.促销策略问题 我们可以从日常生活中了解到,华为公司在对产品的宣传和广告投放上比较保守.除类似于3G手机等终端产品有少许广告投放外,其他业务和产品、公司形象宣传行为很少.前面我们已经已经介绍了华为主要是通过邀请目标客户以及参加各种展览会来树立改善和产品形象. 七．体会 这次国际市场营销的课程设计,我们从宏观架构到具体问题逐步分析如何编写我们的论文,在这过程中增强了我们分析问题的思维逻辑能力,把平时课上学到的知识通过联系课题实际运用到了论文当中去,再一次深化了对SWOT分析法、PEST分析法等分析方法的认识,提升了自己对理论之时的综合运用能力,这次课程设计可以说是毕业论文的铺垫,对自己四年来也是一次小的测验,通过知识的容纳汇总与应用,提高了自己分析问题的能力,也为毕业的论文写作打下良好的基础.