2023年12月17日发(作者：奈映秋)
一、公司背景
苹果公司（Apple Inc. ）是美国的一家高科技公司。由史蒂夫•乔布斯、斯蒂夫•沃兹尼亚克和罗•韦恩(Ron Wayne)等三人于1976年4月1日创立，并命名为美国苹果电脑公司（Apple Computer Inc. ）， 2007年1月9日更名为苹果公司，总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。
1.1 概况
中文公司名：苹果股份有限公司
英文公司名：Apple, Inc.
公司类型：公开 (NASDAQ: AAPL)
成立时间：1976年4月1日
总部地点：加利福尼亚的库比提诺
公司荣誉：世界上最大的IT科技企业
1.2 重要人物
Steve Paul Jobs 斯蒂夫·乔布斯（CEO）
Timothy D. Cook 蒂姆·库克（COO）
Peter Oppenheimer（CFO）
Philip W. Schiller（SVP Marketing）
Jonathan Ive（VP Industrial Design）
1.3 产业
电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端
1.4 产品
软件-- Mac OS X，Xserve，QuickTime，iLife，iWork, iTunes
硬件-- iMac，PowerMac，PowerBook，MacBook，MacBook Pro，iBook，Apple Cinema
Display，Mac mini，MacBook Air, MacBook Pro
掌上娱乐终端-- iPad，iPod，包括iPod nano、iPod classic和iPod touch以及以往的已停产的iPod(Video)版本
手机-- iPhone
其中，Mac（电脑）iPod(个人数位影音随身听) 、iPhone (数字移动电话) 、iPad (平板电脑）、iTunes（数字媒体播放应用程序）为其主要产品。
1.5 企业文化
与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到Stephen G. Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。
1
二、企业战略
2.1 核心竞争力
苹果的核心竞争力可以归纳为以下三个方面。
2.1.1 研究和开发能力
苹果之所以非常重视研发能力，是因为当今的技术一尤其是核心技术，日益成为企业赖以生存的最主要因素。苹果所需的一些关键的先进技术很难从市场上买到，特别是在企业竞争异常激烈的今天，具有最先进技术的企业不会在别人具有模仿能力之前轻易放弃丰厚的利润回报。苹果象其他IT 大公司Intel,IBM ,HP 一样，也拥有强大的研究机构，目的就是为了在未来的市场竞争中占有一席之地。
2.1.2 不断创新的能力
苹果的特点就是 “永远追求卓越，不断超越自我，不断进取和创新’，。主要是技术创新，产品创新和工艺创新。在以技术快速更新和产品周期不断缩短为主要特征的IT 业竞争中，创新是苹果保持长久竟争优势的动力源泉，是苹果具备核心能力和旺盛生命力的体现。例如最先用硬盘而非 M emory 来做M P3 播放器，最先设计生产一体机 (All-In-One)，图形用户界面、鼠标、激光、打印机、彩色显示器以及被炒得火热的W i-Fi等等，无不是发物于苹果。苹果几乎成了创新的代名词。
2.1.3 实现新技术和发明创造成果的转化
苹果不仅具有创新的意识和技术成果，还有能力将它们转化为最终产品。前面提到的图形用户界面、鼠标、激光打印机、彩色显示器和W i-Fi等，都已是发明成果所转化成的最终产品，都带给了整个个人电脑业巨大的震动和变革，都无一例外赢得了广大用户的喜爱。这一点对苹果来说至关重要。
2.2 战略发展
苹果公司的战略演变，大概有三个阶段：
第一阶段是优质优价战略。乔布斯曾经甚至底气十足地说：“我们的目标并不在于制造出市场上最廉价的产品，而是制造出最优良的产品。如果这意味着麦金塔系列产品有时必须比别人贵上百分之十至十五，就让它们比别人贵吧。”
第二阶段是“硬件+软件”的吸金组合拳战略。先是以优质优价吸引苹果粉丝。2001年iPod刚推出时价格高达399美元，随后容量更大的iPod推出，定价499美元。然后，推出衍生周边产品，比如iPod Hi-Fi。更厉害的吸金手段是软件，比如苹果的iTunes、App商店。这个吸金组合拳是逐步完善的。苹果接下来推出的让“果粉”如痴如醉的iPhone、iPad等明星产品，都重复了类似的吸金线路。
第三阶段是平台公司战略。平台公司战略是乔布斯对苹果的最大贡献，可能是把苹果从一个消费电子公司升级为一个平台公司，以硬件来带动平台，再以平台来扩大新的硬件需求。
2
2.3“微笑曲线”战略
2012年9月，当iPhone5上市的时候，人们发现，这部手机内的A6处理器较之A5及前代处理器发生了巨大变化，而原因在于A6打破了苹果以往委托部件厂商完成的部件设计，然后由多家厂商来制造该部件的体制，改由苹果自己设计。这说明苹果想创造自己的“微笑曲线”。
“微笑曲线”一词于1990年代提出，是指位于上游的产品策划及部件开发及制造，以及位于下游的服务等创造的附加价值较大，而位于中间的设备组装等环节创造的附加值较低的现象。此次为实现A6处理器的自主研发，苹果早在数年前就开始缜密准“微笑曲线”是指位于上游的产品策划及部件开发及制造，以及位于下游的服务备了。2008至2010年期间，苹果先后收购等创造的附加价值较大，而位于中间的设备组装等环节创造的附加值较低的现象。
了P.A. Semi和Intrinsity等半导体设计公司。
事实上，苹果收购科技企业的行动远不止于此。据外界统计，苹果在2014财年共收购了20至30家企业，其中尤以初创企业为主。这些收购举措的主要目的都是为了获取对方的技术和人才资源。
表1 苹果的10次最佳收购
序号
1
企业名称
数据公司 FoundationDB
等能快速与数据库建立链接获取服务。
备注
其数据库每小时可处理 541 亿次写入，苹果众多服务产品，比如 iTunes、App Store、iBooks
2 大数据分析公司 Acunu 该公司的 Acunu Analytics 分析工具可提供低延迟的实时增量分析，苹果将以此作为不断扩大的内容网络后端分析系统，未来还将整合到 iCloud 中。
3 音乐分析初创公司 Semetric 其独创的 Musicmetric 音乐分析工具，为音乐唱片公司和客户跟踪销售、下载、社交网络分享、音乐筛选的数据统计提供了方法，
4
5
数字杂志初创公司 Prss
个性化电台应用 Swell
致力于为出版商制作 iPad 版电子杂志，被视为实体出版物直接转换电子版的最佳工具。
Swell拥有内容范围广阔的个性化推荐，除了音乐外还可利用一套复杂的算法根据用户的喜好播放特定的新闻、脱口秀等，为移动端流媒体服务战略打下基础。
6
7
电子书分析服务 BookLamp
音乐订阅服务和耳机品牌
Beats
可以为苹果带来大数据分析，帮助改善 iBooks 服务。
苹果希望Beats Music的流媒体音乐服务能带动自有的iTunes音乐销售，此外Beats耳机产品也是风行全球的设备。
Spotsetter 是一个社交化搜索引擎，利用大数据向用户推荐个性化的游玩地点，提供社交化的地图。其庞大的用户个性化数据也将与苹果共享。
生产的微型显示屏具有低功率和高亮度的特点，它使苹果不仅重夺技术优势，也在一定程度上弥补了显示屏合作伙伴在研发进度上的不足。
通过Burstly的技术，苹果为应用开发者提供了测试平台，帮助他们完善app的质量。
8 社交搜索初创公司
Spotsetter
9 微型 LED 显示屏公司
LuxVue
10 iOS 应用测试工具开发商
Burstly
3
图1 iPhone与iPad的利润分配
苹果公司“微笑曲线”战略的效果最终体现在了数据上。对 iPhone 的利润在个国家/地区间的分配作出分析，苹果占据了 58.5%的利润，韩国公司、美国其他公司分别占据 4.7%、2.4%的利润，而中国大陆劳工成本只占了1.8%。
对于 iPad，苹果的利润占比低于 iPhone，而渠道和零售环节占据了较大的利润份额。台湾、韩国公司占据的利润份额，以及中国大陆劳工成本占据的份额也相较于 iPhone有所提高。
总的来看，苹果公司在苹果产品的价值分配中占据主导地位而获取了最大的份额；产业链中，韩国以三星、LG 在半导体、面板产业的竞争力占据了可观的利润份额；台湾在产业链中附加值不高，利润占比较小；中国大陆同样只获得了较小的利益分配。
三、苹果公司的供应链结构与战略
3.1 供应链战略
3.1.1简化产品线
1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损10亿美金左右。它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号；在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。
崩溃边缘，乔布斯做了两个重要的决策，将其在产品设计上推崇的极简主义延伸到了供应链管理上。
其一是整合、精简产品线，只注重于部分要么针对消费者，要么针对专业人士作市场营销的产品。包括Newton PDA在内的很多产品在此过程中被砍掉了。乔布斯画了一个象限图，横轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者；纵轴的一端是台式机，另一端是笔记本，每个象限只有一种电脑，将12种简化成4种。
4
图2 产品简化象限
简化产品线带来三个好处：
首先，至繁归于至简。产品线越简单，制造就越容易，供应链就越简洁，管理就越容易做好。从供应链管理的角度来看，产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节的管理也会随之简化。
其次，苹果产品高度定义，型号非常单一，让苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的规模优势，使其成为各个供应商的最高规格客户，议价权远高于其他订货商。由之带来的零部件成本、制造费用以及空运费用的巨大折扣，保证了其较高的利润率。
最后，客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链一切活动的起点。供应链最难的是需求的预测和计划，远远不是目前的技术可以解决的。无论采用多么先进的模型和方法，都只能是获得接近准确的结果。因此，产品线太长就增加了预测的难度，从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。而苹果在精简了产品线后，销量的预测就变得比较容易，剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺货。
苹果公司这种简化的电脑销售方法也为公司重新注入活力，因为它迫使整个公司把少量的东西做精做好，而不是让人才和资源浪费在很多不同的方向和项目上。这种有针对性地专注最终催化了iMac, iPod 和iPhone的研发。
3.1.2简化业务
其二，就是力抓运营管理，对供应链进行彻底的改造。1998年3月，当Steve Jobs把Tim Cook邀请到苹果时，后者见到的是一个库存臃肿、效率低下且连年亏损的公司。此时的苹果，刚刚砍去产品大树上的许多枝杈，却依然承受着运营低效的困扰。这样的困扰究竟到了一种什么地步？举例来说，他们的零部件供应商在亚洲，笔记本的组装厂却在爱尔兰，短料连连，千呼万唤从亚洲催料到欧洲，组装成品又加急发往亚洲销售。苹果的仓库里放着成亿美金的产品，但需求量还是没有提升。最重要的是，彼时的苹果还在独立承担着零部件的生产和装配工作，但这种供应链在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构的趋势下早已不合时宜。
于是，Cook用一两年的时间理顺了苹果的生产、运营和供应链，他开始大规模裁剪公司的制造资产，将一些简单的非核心业务外包给其他公司。这样，苹果能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到极致。苹果公司只设计外包，而将生产交给其他公司来完成。
5
1976和1977年，Apple I和Apple
II两款电脑让世界认识了苹果，随后，革命性的Macintosh奠定了其在历史中的地位。
在乔布斯离开苹果的10年间，苹果公司推出了名目繁多的产品，Macintosh
Portable（1989，便携笔记本），Newton
MessagePad（1993，个人数字助理），Macintosh TV （1993，桌面电视），Bandai Pippin（1994，游戏机），QuickTake 100（1994，数码相机）等几十种产品不仅没有让苹果占领市场，反而分散了研发精力。
当乔布斯重回苹果，面对的就是这样冗长的产品线。在他随后的精简策略中，几乎所有的老产品都从生产线中被砍掉。
6
3.1.3 深度参与供应链
如今，通过供应链管理实行企业群战略的公司为数众多，但苹果的独特之处在于，它深度地参与到供应链的流程中来。换言之，苹果并不是简单地把生产、组装的任务交给供应商后便高枕无忧，只等着验收产品，而是在资金和技术上帮助供应商发展。
首先，苹果将资金流前移，为供应商提供了足够的资金保障。这对于接下一笔订单就要提前付出一大笔采购成本和人工成本的供应商来说简直是福音，因为这很大程度上免除了设备和折旧的投资风险，消除了业务的不确定性。以富士康为代表的大型代工厂，70%到80%的设备是自费购买，而对于规模较小的代工厂商，苹果会购买其中50%的设备，免费提供给这些代工厂使用。
另一方面，苹果和富士康、三星、LG、TPK等厂商合作多年，在许多技术上存在交叉授权，并共同开发出了一些短期内领先对手的生产工艺。iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工积累有密切关系。iPhone 4的表面玻璃加工技术要求工艺非常高，中国湖南的蓝思科技和苹果一起开发出一套加工工艺，才有了iPhone 4漂亮的外壳。iPhone的电容式多点触摸屏，背后是TPK宸鸿和苹果多年来通过交叉授权开发出的一系列专利。这些苹果的供应商们由于发展出了顶尖的设备和流程控制，也比较容易接到其他品牌的订单。
最后，从挑选代工制造商开始，苹果就秉持了极其审慎的态度和超高的标准。在选择供应商的时候，苹果美国总部会派出专门团队到工厂考察，考核项目众多，要求严格。此外，苹果青睐有信息系统的企业，因为这证明其对流程管控的重视。通过信息系统，苹果公司的美国总部就能通过远程控制获得工厂的产品信息。而苹果对供应商的控制力体现在：一，它会就厂房的规划建设、工人培训、生产监控所需的计算机系统和软件、原材料等对供应商进行强制性地建议；二，它有一支非常庞大的驻厂工程师队伍，仅在富士康工厂就有近2000名驻厂工程师负责保障苹果产品的质量和生产效率。
苹果公司先从各种不同的供应源采购
然后将它们发到中国的组装工厂。原材料，
组装者再将产成品直接在那里，（通过UPS
或Fedex）发给那些从苹果在线商店购买
的消费者。
对于其它分销渠道，比如零售店、直
销商或经销商，苹果公司会在加州的埃尔
克格罗夫市（中央仓库和呼叫中心所在地）
存储，并从那里进行产品供应。当产品生命周期结束时，消费者可以把产品送回到就近的苹果店或专门的回收站。
图3 苹果的供应链模型
7
3.2 供应链结构
来自世界的工厂
苹果公司在2014年公布了18家总装工厂名单和前200家供应商名单。这些来自世界各地的企业包揽了苹果产品的每一个零部件，此外也包括那些为苹果代工组装的企业。
表2 部分在华供应商名单
1
2
3
4
5
6
7
8
9
成都富士康科技集团
富士康深圳工厂
安洁绝缘材料
可成科技
比亚迪
昆山长运电子
蓝思旺科技(深圳)公司
苏州佳值电子
天津力神电池
位于四川省成都市高新西区，员工预计于2014年达到40万，据报道主营iPad代工业务
位于深圳市龙华镇和观澜镇，员工超过30万，主营iPhone等代工业务
位于江苏省苏州市光福镇，现有员工1200多人，主营特殊电子绝缘材料、缓冲材料
位于苏州工业园区，员工人数11000人，主营笔记本电脑、手机、MP3的铝镁合金外壳
在广东、北京等地都有工业园，员工超20万，主营IT、汽车以及新能源，为苹果提供电池
位于江苏省昆山市昆山开放区金沙江路，主营元器件制造
位于深圳市宝安区公明街道长圳裕永兴工业园，员工9500余人，主营玻璃制造
位于江苏苏州市吴中经济开发区，主营模切类产品
位于天津滨海高新区华苑产业区，主营电池业务
图4 苹果公司供应商的全球分布情况
苹果的 IC/分立器件供应商主要集中在美国，部分分布在欧洲，少数在韩国、日本等亚洲国家和地区；存储器、硬盘/光驱供应商较集中；被动器件的高端领域被日本厂商垄断，台湾厂商主要提供片式器件等相对标准化、成熟化的产品；PCB 供应商主要集中在台湾、日本；连接器、结构件、功能件厂商主要是欧美、日本、台湾公司；显示器件主要由日本、韩国、台湾厂商提供；ODM/OEM 主要由台湾厂商承担。
8
四、产品与服务
在产品与服务上，苹果公司奉行的是“剃刀+刀片”的策略，即不仅提供优质的硬件产品，也提供软件服务，并使硬件和软件形成一个封闭的生态系统，而苹果掌控着这个系统的运转。
4.1.1. 硬件产品
简洁全面的产品线
产品特色
苹果设计的初衷是：每一款产品都能改变用户的生活。其独特之处在于，它十分注重用户与设备之间的关系，其简洁的设计风格和可用性强的特点确定了苹果庞大的用户。
简洁：
简洁是苹果被认识最为普遍的美学特点。但苹果的简洁并不是为了一种审美上的风格而所为，这也是我把它归在专注之下原因。是因为需要做出专注设计，和能让用户专注地进行使用（无论是设备还是设备上的程序/应用/工作环境等，简洁才成为苹果的选择。简洁让用户在使用的时候不被打扰，减少犯错误的机会，降低学习成本，同时在使用它的产品时，能保持优雅与从容的姿态。
iPhone和iPad上只有一个Home键，这是简洁特点的最好体现。
4.1.2. App Store
如果说硬件是苹果公司的基础，那么软件则是维持苹果繁荣最重要的手段。在2008年7月，苹果推出了革命性的App Store，iPhone用户可以通过它来购买游戏和应用。App Store产生的收入由苹果和应用开发者三七分成。
2010年6月，革命性的iPhone 4发布，上市前三天便卖出170万台。2010年，苹果共售出3999万台iPhone，几乎是一年前的两倍。
iTunes的营收随之水涨船高。2010年，iTunes及iPod周边为苹果带来49.4亿美元的收入，同比增长22.3%。2011年，随着iPhone、iPad的全面铺货以及白色版iPhone上市，苹果生态迎来爆发。iTunes及iPod周边在2011年为苹果创收93.7亿美元，增幅高达89.7%。
4.1.3. iTunes Store
9
iTunes Store是一个由苹果电脑营运的音乐商店。在2003年4月28日开幕，证明了经由网络销售音乐的可能性。
iTunes Store（当时称为“iTunes Music Store”）是第一个获得媒体广泛注意的线上音乐商店。苹果电脑的音乐商店让使用者能购买歌曲，并透过iTunes软件将歌曲传输到iPod中，过程相当简单容易。在iTunes Store上线时，已有约200,000首歌曲可供下载。
4.1.4. Podcast
Podcast，即播客，是iPod+broadcasting的合成词，也是数字广播技术的一种。Podcast录制的是网络广播或类似的网络声讯节目，用户可将网上的广播节目下载到自己的设备中随身收听。
Podcast上的内容来自第三方，BBC、CNN、知乎日报、网易侃客、果壳科技等媒体均会在上面定期发布广播节目。Podcast是iTunes音乐服务的延伸，提供了音乐之外更加丰富的音频内容。
4.1.5. iTunes U
iTunes U 是苹果公司开发的一款网络公开课软件。很多名校比如哈佛，牛津等都把自己的课堂的音频、视频、文档，放在网上，用户可以通过iTunes U进行下载。除了丰富且高质量的课程，全部免费的模式也让iTunes U极具吸引力。
4.2 服务——苹果闭环生态圈
苹果2015财年Q1财报显示，苹果该季度共营收749亿美元，其中硬件收入617亿美元，iTunes代表的服务营收为48亿美元。软硬件在苹果营收中的占比达到96%以上，苹果软硬件一体的统一生态展现出惊人的商业价值。
它一方面将iPhone、iPad、iTunes创造的巨大效益尽归己有，另一方面又促使用户购买更多硬件产品来获得封闭生态带来的优质体验。
Asymc分析师Horace Dediu在2012年4月发布的一份报告中表示，美国半数以上的iPhone购买者是由之前的iPhone用户转化为来。iPhone+iTunes的生态壁垒培养出忠诚度极高的用户，进而获得高比例的重复购买率。
图5 iOS应用开发者的收入已呈现出赶超好莱坞电影工作者的趋势
10
五、库存管理
2014年，美国著名信息技术研究分析公司高德纳咨询公司（Gartner group）发布了2014年全球供应链25强名单。这是该榜单诞生的第10个年头。Gartner在报告中称，苹果公司已是第七次荣登榜首，这在其它排名位置总被不同企业占据的情况下十分引人注目。
表3 2014年高德纳评选供应链25强名单
3-year
Peer Opinion Gartner Opinion weighted
(188 voters)
Rank Company
1
2
3
4
5
Apple
McDonald's
Unilever
P&G
Samsung
6
7
8
9
Electronics
Cisco Systems
Intel
Colgate-Palmolive
The Coca Cola
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Company
Inditex
Nike
H&M
Wal-Mart Stores
PepsiCo
Lenovo Group
Starbucks
3M
Qualcomm
Seagate
20
21
Technology
Kimberly-Clark
Johnson &
22
23
24
25
Johnson
Caterpillar
Cummins
Nestlé
957
696
153
1060
149
245
144
99
9.6%
5.4%
12.1%
8.3%
2.8
3.0
5.3
5.4
5.2%
3.3%
6.0%
1.5%
2.65
2.43
2.34
2.30
67
605
39
206
19.5%
9.9%
12.5
6.1
8.1%
1.6%
2.75
2.65
1820
751
1192
690
1764
1000
808
1044
975
193
265
259
225
108
215
298
210
185
146
56
10.1%
17.7%
14.2%
26.7%
8.0%
8.6%
3.3%
8.5%
13.6%
14.1%
5.3
3.9
4.2
3.6
7.9
8.2
17.5
5.7
4.1
6.8
6.2%
9.1%
11.0%
6.4%
3.5%
3.2%
24.4%
11.9%
4.1%
30.6%
4.03
3.99
3.89
3.83
3.52
3.37
3.14
3.06
3.05
2.95
1871
1092
908
891
351
480
475
322
11.4%
9.1%
12.8%
17.4%
18.1
12.3
4.8
5.1
12.7%
6.3%
3.8%
3.1%
5.13
4.57
4.51
4.22
(25%)
3187
1612
3171
2031
2166
(32 voters)
(25%)
371
369
510
517
513
ROA
(25%)
20.5%
15.6%
0.8%
9.9%
8.2%
Inventory
Turns
(15%)
69.2
153.0
8.9
6.9
5.9
3-year weighted
Revenue Growth Composite
(10%)
31.2%
4.0%
27.2%
2.6%
2.2%
Score
8.85
6.25
6.08
5.32
5.20
表中的第四项指标，库存周转率（Inventory Turns）是用2013年的数据计算出来的，计算公式为：
库存周转率年度销售成本季度平均库存
11
一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此，提高存货周转率可以提高企业的变现能力。
可以发现，表中只有一家企业的库存周转率超过苹果，那就是麦当劳，其库存周转率高达153。而在科技企业中，苹果以69.2的数字远远领先于第二名的三星电子（18.1），接近于4倍。
我们以表中的科技企业为对照，根据库存周转率计算出库存周转天数，公式为：
库存周转天数365
库存周转率假设这些企业均在年初投入5000万美元作为库存投资，毛利率为10%。为计算简便，假设企业每轮库存投资均为5000万美元，即单利计算方式。
表4 毛利润计算表
企业名称
Apple
Samsung Electronics
库存周转率
69.2
18.1
17.5
12.5
12.3
4.8
库存周转天数
5.3
20.2
20.9
29.2
29.7
76
库存投资额
50
50
50
50
50
50
毛利率
10%
10%
10%
10%
10%
10%
年末毛利润
346
90.5
87.5
62.5
61.5
24
Lenovo Group
Seagate Technology
Cisco Systems
Intel
形象地理解一下可以是苹果公司的产品从生产出来之后至最终转移给下一级（消费者代理商，即货物权不再属于苹果公司）平均需要5.3天，即一年可周转约69.2次。从表中看出，库存的快速周转对营收有着决定性的贡献。
而这样做给苹果带来的好处是：
一、 资金收益率的增加。
众所周知，产品在未被消费者购买之前，都是投资。所有公司的资产都不足以支持其一年的生产。产品销售越快就越能尽快回笼原来的资本投入，并且获得收益来扩大生产或者研发新的项目投资。苹果的库存周转率高就代表产品卖的快，收回投资和利润的次数也越多。
好的库存周转率会带来好的资金流动率，即固定的投资在一年内可用的次数变多，三星一年可以用18次，苹果可以用69次，这样带来了资金的盈利率升高，因为同样的成本，每批货盈利价值不变，流动次数越多，盈利金额越大。
二、 股票收益率增加。
资金收益增加就导致股票收益增加。股票账面做得好，年底股息高，分红高，股票价值上涨，投资者对公司信心增加，就能更好的融资，获取更多的流动资金，为下一步的动作做出更好的投入。
三、 流动资金增加。
2015年第一季度，媒体报道苹果公司持有的现金和可交换证券总价值约为1780亿美元。这庞大的现金储备量和公司极高的库存周转率有密切关系。产品的巨大销量使得每年的第一季度成为苹果公司的财报高潮。企业的流动资金多，带来的好处更多，更好的投资，更好的研发新项目，更好的扩大再生产，提供更好的环境吸引更优秀的员工等等。
四、 对市场反应的灵敏度增加
除了在资金方面带来的直接好处，高库存周转率还能提高市场反应的灵敏度。短库存周期使苹果公司对产品的市场把握度越高，5.3天一个周期，销量好与不好的产品就会变得很明显。虽然对苹果这样产品发布间隔大体为一年的公司作用不明显，但是对那些产品线长、产品种类较多的企业来说，高库存周转率带来的这个好处就有重要意义。
12
上季度，国际收入占总收入的65％，其中大中华区就贡献了161.44亿美元，占总量的21.6％，同时比上年同期猛增超过70％。
同时从图中看出，iPhone在收入结构中是绝对主力，其次是Mac和服务。
图6 2009至2015年收入趋势和各产品线贡献
我们从以下三个方面分析了苹果能够维持高库存周转率的原因。
一是其代工生产（OEM）模式。
库存的种类和形态很多，可以按照其所处状态分为在库库存和在途库存；也可以按照存货目的分为经常库存、安全库存、投机性库存等。在这里我们着眼于生产过程，分析原材料库存、在制品库存和产成品库存的比例如何影响企业的库存周转率。
因为现在苹果所有的产品都是代工生产，其资金投入点从产成品阶段开始，到库存转移到下一级之后就可以把钱收回来重新再次购买；而采用传统生产模式的厂商从原材料开始就投入资金，资金占用周期长，库存周转率也随之降低。
图7 资金投入时点示意图
二是信息系统与MRP的完善。
为使苹果和供应商能获得准确的信息流，苹果设置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产计划和进程的数据库。这样，供应商的交货管理人员不用等待苹果的通知，就可以直接在数据库里获取苹果的最新需求，而得到这些需求后，供应商与组装厂可以通过MRP的处理逻辑来安排生产，有效减少块状库存的产生，提高周转率。
另一方面，生产管理人员不断将交货日程和数量等关键信息传到数据库中，苹果的少量管理人员只要根据关键指标，就能利用数据库的信息调节和管理库存。信息系统的完善极大地加速了苹果和供应商之间的沟通，使得库存能够更快地在整条供应链上进行周转。
图9 信息系统示意图
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图8 MRP处理逻辑
三是苹果产品的巨额销量。
在没有市场对产品的巨大需求的前提下谈论如何提高库存周转率就像是无本之木。需求是库存周转率的根本驱动力，而这又与苹果产品顶尖的设计、简化的产品线、出色的营销宣传、高效的销售渠道是密不可分的。
六、运输战略
苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。
以iPhone的供应链物流为例。iPhone的主要零配件产地为韩国、美国、法国、德国和日本,负责组装iPhone的主要为山东烟台和深圳的富士康企业 。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL（美国总统轮船）所掌控，而在亚洲的物流经营则分给了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中国远洋运输集团（中远）负责。
图10 iPhone主要零部件产地
6.1 原材料——国际班轮
在原材料阶段，苹果公司选择的主要运输方式是海运。在全球供应链体系下，海运可以大幅节约成本。
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6.1.1 韩国
由三星公司提供的原产地为韩国国内的部件，一律由中远集团转包的韩国国内运输公司负责运至釜山港，再由中国中远集团的远洋班轮（AK5）运抵烟台再转中远班轮（IC10）运抵深圳蛇口，而大陆内部的运输烟台的物流由中远转包给山东朗越物流承运，而深圳蛇口的物流运输则是富士康自己的物流承办（如下图）。
6.1.2 日本
本例以日本AKM生产的Compass（电子罗盘）为代表。Compass的物流运输业并不是交由我国中远负责，而是美国APL掌控并经营。当然包括日本国内的陆路运输和中国国内的陆路运输也将由APL转包给各地物流商。APL班轮由美国起航，经Yokohama（横滨）装载货物，装而驶向中国青岛。APL并不负责将货物运抵深圳，而是只在上海做短暂停留装而前往新加坡，所以，深圳的货物由上海卸下后，只能经由国内物流送达深圳（如下图）。
6.1.3 美国
美国是iPhone的零件产地国之一，也是APL的注册国。作为世界上唯一的超级大国，不管是生产还是运输，都具备的良好的整体素质和服务理念。美国是世界上最大的电子消费国，而他也是苹果产品的全球第一市场。零件的运输和成品部分采用班轮部分采用航空运输，在远洋班轮这一块由APL班轮负责运输，而航空则由PAL负责协调航空公司运输。航空方式可以直达，而班轮能在深圳盐田港卸货，再转由富士康自行负责。
6.1.4 欧洲
欧洲是世界上平均发展最好的大陆，对于个人消费品的需求一直很高，而二战战败的德国更是引领着世界工业的进程。在欧洲不仅有通畅的铁路航道运输，也有发达的远洋及航空业。电子产品的原件运输主要通过班轮，也就是马士基班轮覆盖的欧洲地区，也用通过航运直接运往国内，但国际运输基本还采用远洋轮船。
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6.2 产成品——航空运输
拥有高效率和能提供综合性物流服务的机场在降低商品生产和经营成本、提高产品质量、保护生态环境、加速商品周转等方面发挥着重要作用。而大多数电子产品以及贵重、时效性强的商品都采用航空运输，在产成品阶段苹果的运输方式也多采用航空运输。
苹果是香港国泰航空公司的最大客户，从美国到中国，海运需要30天时间，空运只需要15个小时。这也就意味着，在苹果设备卖出之前，货物的储存成本低。此外，空运还可以保证苹果设备的安全，防止海运过程中因浸水等带来的损害。下面，我们就成本方面，通过简单的数学计算来解释为何选择空运要比海运成本低。
苹果如选择海运，每部iPhone或iPad的运输成本为1.2美分，但苹果选择空运，每部设备的运输成本为50美分。看上去空运成本是海运的40倍之多，但需要考虑资金成本。
如果苹果选择海运，需要承担设备在运输过程中的资金成本。苹果手握大笔现金，它即使什么也不做，也能获得2%的银行利息。不过，为了承担30天海运成本，苹果必须放弃这部分利息。如果我们按月计算，银行利息为0.17%/月，一部iPhone售价按600美元计算，一部iPhone的利息成本就是1美元(600×0.17%)。
苹果如果选择海运，不光需要承担因延期30天交货而损失的1美元利息成本，它还必须承担额外的资金成本。许多公司会用闲置资金投资获得收益，即使按照1%的月收益计算（实际情况大多高于1%），这一个月的收益就是6美元（600×1%）。加上1美元的利息成本，苹果如选择海运需承担的额外成本高达7美元！
这就是苹果选择空运而非海运运输设备的原因：尽管海运直接成本远低于空运，但将资金成本考虑进去，整体来看，空运成本更低。
表5 直接运输成本与资金成本
直接运输成本
用时
利息损失
资金成本损失
空运
50美分
15小时
*
*
海运
1.2美分
30天
1美元
6美元
备注
按年利率2%计算
按月收益率1%计算
6.3 包装
此外，苹果还在包装设计上做足功夫，力求能用有限的空间运输尽可能多的货物。比如iPhone5的包装比第一代iPhone要小28%，而原因是苹果使用了体积更小的电源适配器。
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除了直接减小包装盒的体积，苹果还重新设计了包装盒的形状。以下是iMac包装盒的演变。
如图是2011年及之前款的 iMac 包装箱，是标准的长方体形式；而到了2012年之后，iMac 包装箱变为楔形，新包装箱的斜面外形不仅使用更少材料，也使得每个运输托盘可轻松码放更多。因此，每次行程可运送更多产品，也减少了温室气体排放量。
七、提升责任，加强供应链监管
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7.1 Apple责任
设定明确的目标
设定明确的目标并坚持，一旦供应商未能达成相应目标，苹果公司应与其紧密合作，使供应商回到正轨，并且循此前进
及早介入，防患于未然
在开展新业务前，苹果公司应考虑供应商以往的审核情况，或对过去未接受过审核的供应商进行详细的风险评估。
因为在新产品发布之前，供应商会显著增加雇佣工人的数量，某些情况下其雇佣人数几乎翻倍。在这一迅速攀升至生产高峰期的关键时期，苹果公司应防患于未然，解决潜在的劳动权益和人权问题。
深入现场，与供应商实地合作
为了在供应链内促成有效的变革，掌握供应商工厂具体情况的第一手资料至关重要，深入现场，与供应商实地合作，才能发现问题，解决问题。
7.2 工人教育与发展
建设有知识的工人团队
教育永远是促成改变的第一步，所有工人的尊严都应该得到维护，以使供应链内的每一名工人都了解，在公平且合乎道德规范的环境中工作是其应有的权益。
7.3 劳动权益与人权
实行符合道德规范的雇佣制度
特定工人群体，包括学生工人、青少年工、派遣人员和外籍工人等，他们更有可能成为不道德的劳动力代理机构和雇主的目标。苹果公司可通过和供应商的早期介入，更好地在供应链内实践公平的雇佣制度。并且，还能在雇佣前和雇佣过程中预见和解决潜在的违规行为
限制超时工作
工作时间过长是一个普遍存在的行业问题。对于苹果公司，找到这一问题的解决方案仍是重中之重。建立合理的排班制度，并对供应商实行追踪计划。
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禁止收取招聘费用和雇佣抵债劳工
当劳动力短缺时，某些供应商会与第三方招聘公司合作招聘合同工。这些第三方机构可能会向合同工收取高额的招聘费用，以交换就业机会。这样做导致了不公正的制度，甚至会让合同工在开始工作前就已负债累累，对此，苹果公司应坚持禁止收取招聘费用和雇佣抵债劳工。
7.4 健康与安全
培训管理人员，维护更好的工作环境。
许多中层管理人员和其他工厂员工缺乏必要的技能，无法妥善应对和自行解决工作场所关于健康、安全和环境保护的问题。这一问题在世界各地普遍存在。通过培训管理人员，让管理人员自身可以得以更好地发现并自主解决相关问题，来改变这一现状。
监管环境、健康和安全问题。
在主要供应商的工厂，苹果公司可参与现场进行日常工作，以支持工厂运营。
收集供应商员工提出的关于供应商工厂环境、健康和安全问题的调查请求，协助供应商确认问题的根源并执行所需的纠正措施。所有请求都会被登记和追踪，直至问题得以解决。随后这些数据将被用来改进供应商审核、培训和宣传计划。
加强紧急情况的应变措施
意外和自然灾害有时难以避免，因此让供应商了解如何应对紧急情况至关重要。为此，苹果公司应与供应商密切合作，开发相应紧急情况管理系统，并针对供应商安全制度订立相应的的纠正措施。
发掘隐患，消除风险
在形成棘手问题之前就发现供应商工厂存在的潜在问题，甚至可以在建厂时，就携手供应商预测可能在生产期间对工人和环境造成的影响，制定更好的管理系统和解决方案。
7.5 环境影响
实施一系列环境保护措施
与供应商妥善沟通，明确其所管理危险废物、废水、雨水、边界噪音和废气排放的相关环境标准。在考察供应商的工厂时，应查看许可证和设备，并取样，以确保供应商的环保举措实施到位。
为了进一步推动合规，苹果公司每年还会对主要供应商展开用水情况、废气排放、废料管理等方面的调查；并根据所得数据进行风险评估，以建立有针对性的培训、工具和项目，
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来最大限度减少供应商对环境的影响。
培训管理人员，解决工作环境问题
进行相关的管理人员的培训活动，提高其环境保护意识，以解决工作环境问题。
保护水源清洁
水是世界上最珍贵且有限的资源之一，保护水资源可谓人人有责。苹果公司可与那些在制造工序中存在大量用水的供应商展开合作，确认并实施各项措施，来降低他们的淡水使用量。为了防止未经处理的废水排放造成环境污染，通过与供应商合作，提升并构建其废水管理能力。
7.5.1 案例研究
保护水路
问题：苹果有一家位于苏州的工厂，毗邻一个作为周边上海居民饮用水源的保护湖泊。这家工厂存放了大量化学品，但并未设置有效的雨水管理系统。
潜在风险：存在污染物漏入湖泊的高风险，可能导致周围生态系统的破坏，并对当地居民的健康产生潜在影响。
解决方案：首先应明确雨水管道的污染风险，提高该风险的重要性等级。工厂应为此安装隔离和屏障，以阻隔化学物品带来的潜在污染物；同时还应在雨水排放口安装应急阀门以保护当地供水系统免受污染物与其它污染源影响。
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2023年12月17日发(作者：奈映秋)
一、公司背景
苹果公司（Apple Inc. ）是美国的一家高科技公司。由史蒂夫•乔布斯、斯蒂夫•沃兹尼亚克和罗•韦恩(Ron Wayne)等三人于1976年4月1日创立，并命名为美国苹果电脑公司（Apple Computer Inc. ）， 2007年1月9日更名为苹果公司，总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。
1.1 概况
中文公司名：苹果股份有限公司
英文公司名：Apple, Inc.
公司类型：公开 (NASDAQ: AAPL)
成立时间：1976年4月1日
总部地点：加利福尼亚的库比提诺
公司荣誉：世界上最大的IT科技企业
1.2 重要人物
Steve Paul Jobs 斯蒂夫·乔布斯（CEO）
Timothy D. Cook 蒂姆·库克（COO）
Peter Oppenheimer（CFO）
Philip W. Schiller（SVP Marketing）
Jonathan Ive（VP Industrial Design）
1.3 产业
电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端
1.4 产品
软件-- Mac OS X，Xserve，QuickTime，iLife，iWork, iTunes
硬件-- iMac，PowerMac，PowerBook，MacBook，MacBook Pro，iBook，Apple Cinema
Display，Mac mini，MacBook Air, MacBook Pro
掌上娱乐终端-- iPad，iPod，包括iPod nano、iPod classic和iPod touch以及以往的已停产的iPod(Video)版本
手机-- iPhone
其中，Mac（电脑）iPod(个人数位影音随身听) 、iPhone (数字移动电话) 、iPad (平板电脑）、iTunes（数字媒体播放应用程序）为其主要产品。
1.5 企业文化
与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到Stephen G. Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。
1
二、企业战略
2.1 核心竞争力
苹果的核心竞争力可以归纳为以下三个方面。
2.1.1 研究和开发能力
苹果之所以非常重视研发能力，是因为当今的技术一尤其是核心技术，日益成为企业赖以生存的最主要因素。苹果所需的一些关键的先进技术很难从市场上买到，特别是在企业竞争异常激烈的今天，具有最先进技术的企业不会在别人具有模仿能力之前轻易放弃丰厚的利润回报。苹果象其他IT 大公司Intel,IBM ,HP 一样，也拥有强大的研究机构，目的就是为了在未来的市场竞争中占有一席之地。
2.1.2 不断创新的能力
苹果的特点就是 “永远追求卓越，不断超越自我，不断进取和创新’，。主要是技术创新，产品创新和工艺创新。在以技术快速更新和产品周期不断缩短为主要特征的IT 业竞争中，创新是苹果保持长久竟争优势的动力源泉，是苹果具备核心能力和旺盛生命力的体现。例如最先用硬盘而非 M emory 来做M P3 播放器，最先设计生产一体机 (All-In-One)，图形用户界面、鼠标、激光、打印机、彩色显示器以及被炒得火热的W i-Fi等等，无不是发物于苹果。苹果几乎成了创新的代名词。
2.1.3 实现新技术和发明创造成果的转化
苹果不仅具有创新的意识和技术成果，还有能力将它们转化为最终产品。前面提到的图形用户界面、鼠标、激光打印机、彩色显示器和W i-Fi等，都已是发明成果所转化成的最终产品，都带给了整个个人电脑业巨大的震动和变革，都无一例外赢得了广大用户的喜爱。这一点对苹果来说至关重要。
2.2 战略发展
苹果公司的战略演变，大概有三个阶段：
第一阶段是优质优价战略。乔布斯曾经甚至底气十足地说：“我们的目标并不在于制造出市场上最廉价的产品，而是制造出最优良的产品。如果这意味着麦金塔系列产品有时必须比别人贵上百分之十至十五，就让它们比别人贵吧。”
第二阶段是“硬件+软件”的吸金组合拳战略。先是以优质优价吸引苹果粉丝。2001年iPod刚推出时价格高达399美元，随后容量更大的iPod推出，定价499美元。然后，推出衍生周边产品，比如iPod Hi-Fi。更厉害的吸金手段是软件，比如苹果的iTunes、App商店。这个吸金组合拳是逐步完善的。苹果接下来推出的让“果粉”如痴如醉的iPhone、iPad等明星产品，都重复了类似的吸金线路。
第三阶段是平台公司战略。平台公司战略是乔布斯对苹果的最大贡献，可能是把苹果从一个消费电子公司升级为一个平台公司，以硬件来带动平台，再以平台来扩大新的硬件需求。
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2.3“微笑曲线”战略
2012年9月，当iPhone5上市的时候，人们发现，这部手机内的A6处理器较之A5及前代处理器发生了巨大变化，而原因在于A6打破了苹果以往委托部件厂商完成的部件设计，然后由多家厂商来制造该部件的体制，改由苹果自己设计。这说明苹果想创造自己的“微笑曲线”。
“微笑曲线”一词于1990年代提出，是指位于上游的产品策划及部件开发及制造，以及位于下游的服务等创造的附加价值较大，而位于中间的设备组装等环节创造的附加值较低的现象。此次为实现A6处理器的自主研发，苹果早在数年前就开始缜密准“微笑曲线”是指位于上游的产品策划及部件开发及制造，以及位于下游的服务备了。2008至2010年期间，苹果先后收购等创造的附加价值较大，而位于中间的设备组装等环节创造的附加值较低的现象。
了P.A. Semi和Intrinsity等半导体设计公司。
事实上，苹果收购科技企业的行动远不止于此。据外界统计，苹果在2014财年共收购了20至30家企业，其中尤以初创企业为主。这些收购举措的主要目的都是为了获取对方的技术和人才资源。
表1 苹果的10次最佳收购
序号
1
企业名称
数据公司 FoundationDB
等能快速与数据库建立链接获取服务。
备注
其数据库每小时可处理 541 亿次写入，苹果众多服务产品，比如 iTunes、App Store、iBooks
2 大数据分析公司 Acunu 该公司的 Acunu Analytics 分析工具可提供低延迟的实时增量分析，苹果将以此作为不断扩大的内容网络后端分析系统，未来还将整合到 iCloud 中。
3 音乐分析初创公司 Semetric 其独创的 Musicmetric 音乐分析工具，为音乐唱片公司和客户跟踪销售、下载、社交网络分享、音乐筛选的数据统计提供了方法，
4
5
数字杂志初创公司 Prss
个性化电台应用 Swell
致力于为出版商制作 iPad 版电子杂志，被视为实体出版物直接转换电子版的最佳工具。
Swell拥有内容范围广阔的个性化推荐，除了音乐外还可利用一套复杂的算法根据用户的喜好播放特定的新闻、脱口秀等，为移动端流媒体服务战略打下基础。
6
7
电子书分析服务 BookLamp
音乐订阅服务和耳机品牌
Beats
可以为苹果带来大数据分析，帮助改善 iBooks 服务。
苹果希望Beats Music的流媒体音乐服务能带动自有的iTunes音乐销售，此外Beats耳机产品也是风行全球的设备。
Spotsetter 是一个社交化搜索引擎，利用大数据向用户推荐个性化的游玩地点，提供社交化的地图。其庞大的用户个性化数据也将与苹果共享。
生产的微型显示屏具有低功率和高亮度的特点，它使苹果不仅重夺技术优势，也在一定程度上弥补了显示屏合作伙伴在研发进度上的不足。
通过Burstly的技术，苹果为应用开发者提供了测试平台，帮助他们完善app的质量。
8 社交搜索初创公司
Spotsetter
9 微型 LED 显示屏公司
LuxVue
10 iOS 应用测试工具开发商
Burstly
3
图1 iPhone与iPad的利润分配
苹果公司“微笑曲线”战略的效果最终体现在了数据上。对 iPhone 的利润在个国家/地区间的分配作出分析，苹果占据了 58.5%的利润，韩国公司、美国其他公司分别占据 4.7%、2.4%的利润，而中国大陆劳工成本只占了1.8%。
对于 iPad，苹果的利润占比低于 iPhone，而渠道和零售环节占据了较大的利润份额。台湾、韩国公司占据的利润份额，以及中国大陆劳工成本占据的份额也相较于 iPhone有所提高。
总的来看，苹果公司在苹果产品的价值分配中占据主导地位而获取了最大的份额；产业链中，韩国以三星、LG 在半导体、面板产业的竞争力占据了可观的利润份额；台湾在产业链中附加值不高，利润占比较小；中国大陆同样只获得了较小的利益分配。
三、苹果公司的供应链结构与战略
3.1 供应链战略
3.1.1简化产品线
1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损10亿美金左右。它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号；在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。
崩溃边缘，乔布斯做了两个重要的决策，将其在产品设计上推崇的极简主义延伸到了供应链管理上。
其一是整合、精简产品线，只注重于部分要么针对消费者，要么针对专业人士作市场营销的产品。包括Newton PDA在内的很多产品在此过程中被砍掉了。乔布斯画了一个象限图，横轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者；纵轴的一端是台式机，另一端是笔记本，每个象限只有一种电脑，将12种简化成4种。
4
图2 产品简化象限
简化产品线带来三个好处：
首先，至繁归于至简。产品线越简单，制造就越容易，供应链就越简洁，管理就越容易做好。从供应链管理的角度来看，产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节的管理也会随之简化。
其次，苹果产品高度定义，型号非常单一，让苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的规模优势，使其成为各个供应商的最高规格客户，议价权远高于其他订货商。由之带来的零部件成本、制造费用以及空运费用的巨大折扣，保证了其较高的利润率。
最后，客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链一切活动的起点。供应链最难的是需求的预测和计划，远远不是目前的技术可以解决的。无论采用多么先进的模型和方法，都只能是获得接近准确的结果。因此，产品线太长就增加了预测的难度，从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。而苹果在精简了产品线后，销量的预测就变得比较容易，剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺货。
苹果公司这种简化的电脑销售方法也为公司重新注入活力，因为它迫使整个公司把少量的东西做精做好，而不是让人才和资源浪费在很多不同的方向和项目上。这种有针对性地专注最终催化了iMac, iPod 和iPhone的研发。
3.1.2简化业务
其二，就是力抓运营管理，对供应链进行彻底的改造。1998年3月，当Steve Jobs把Tim Cook邀请到苹果时，后者见到的是一个库存臃肿、效率低下且连年亏损的公司。此时的苹果，刚刚砍去产品大树上的许多枝杈，却依然承受着运营低效的困扰。这样的困扰究竟到了一种什么地步？举例来说，他们的零部件供应商在亚洲，笔记本的组装厂却在爱尔兰，短料连连，千呼万唤从亚洲催料到欧洲，组装成品又加急发往亚洲销售。苹果的仓库里放着成亿美金的产品，但需求量还是没有提升。最重要的是，彼时的苹果还在独立承担着零部件的生产和装配工作，但这种供应链在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构的趋势下早已不合时宜。
于是，Cook用一两年的时间理顺了苹果的生产、运营和供应链，他开始大规模裁剪公司的制造资产，将一些简单的非核心业务外包给其他公司。这样，苹果能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到极致。苹果公司只设计外包，而将生产交给其他公司来完成。
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1976和1977年，Apple I和Apple
II两款电脑让世界认识了苹果，随后，革命性的Macintosh奠定了其在历史中的地位。
在乔布斯离开苹果的10年间，苹果公司推出了名目繁多的产品，Macintosh
Portable（1989，便携笔记本），Newton
MessagePad（1993，个人数字助理），Macintosh TV （1993，桌面电视），Bandai Pippin（1994，游戏机），QuickTake 100（1994，数码相机）等几十种产品不仅没有让苹果占领市场，反而分散了研发精力。
当乔布斯重回苹果，面对的就是这样冗长的产品线。在他随后的精简策略中，几乎所有的老产品都从生产线中被砍掉。
6
3.1.3 深度参与供应链
如今，通过供应链管理实行企业群战略的公司为数众多，但苹果的独特之处在于，它深度地参与到供应链的流程中来。换言之，苹果并不是简单地把生产、组装的任务交给供应商后便高枕无忧，只等着验收产品，而是在资金和技术上帮助供应商发展。
首先，苹果将资金流前移，为供应商提供了足够的资金保障。这对于接下一笔订单就要提前付出一大笔采购成本和人工成本的供应商来说简直是福音，因为这很大程度上免除了设备和折旧的投资风险，消除了业务的不确定性。以富士康为代表的大型代工厂，70%到80%的设备是自费购买，而对于规模较小的代工厂商，苹果会购买其中50%的设备，免费提供给这些代工厂使用。
另一方面，苹果和富士康、三星、LG、TPK等厂商合作多年，在许多技术上存在交叉授权，并共同开发出了一些短期内领先对手的生产工艺。iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工积累有密切关系。iPhone 4的表面玻璃加工技术要求工艺非常高，中国湖南的蓝思科技和苹果一起开发出一套加工工艺，才有了iPhone 4漂亮的外壳。iPhone的电容式多点触摸屏，背后是TPK宸鸿和苹果多年来通过交叉授权开发出的一系列专利。这些苹果的供应商们由于发展出了顶尖的设备和流程控制，也比较容易接到其他品牌的订单。
最后，从挑选代工制造商开始，苹果就秉持了极其审慎的态度和超高的标准。在选择供应商的时候，苹果美国总部会派出专门团队到工厂考察，考核项目众多，要求严格。此外，苹果青睐有信息系统的企业，因为这证明其对流程管控的重视。通过信息系统，苹果公司的美国总部就能通过远程控制获得工厂的产品信息。而苹果对供应商的控制力体现在：一，它会就厂房的规划建设、工人培训、生产监控所需的计算机系统和软件、原材料等对供应商进行强制性地建议；二，它有一支非常庞大的驻厂工程师队伍，仅在富士康工厂就有近2000名驻厂工程师负责保障苹果产品的质量和生产效率。
苹果公司先从各种不同的供应源采购
然后将它们发到中国的组装工厂。原材料，
组装者再将产成品直接在那里，（通过UPS
或Fedex）发给那些从苹果在线商店购买
的消费者。
对于其它分销渠道，比如零售店、直
销商或经销商，苹果公司会在加州的埃尔
克格罗夫市（中央仓库和呼叫中心所在地）
存储，并从那里进行产品供应。当产品生命周期结束时，消费者可以把产品送回到就近的苹果店或专门的回收站。
图3 苹果的供应链模型
7
3.2 供应链结构
来自世界的工厂
苹果公司在2014年公布了18家总装工厂名单和前200家供应商名单。这些来自世界各地的企业包揽了苹果产品的每一个零部件，此外也包括那些为苹果代工组装的企业。
表2 部分在华供应商名单
1
2
3
4
5
6
7
8
9
成都富士康科技集团
富士康深圳工厂
安洁绝缘材料
可成科技
比亚迪
昆山长运电子
蓝思旺科技(深圳)公司
苏州佳值电子
天津力神电池
位于四川省成都市高新西区，员工预计于2014年达到40万，据报道主营iPad代工业务
位于深圳市龙华镇和观澜镇，员工超过30万，主营iPhone等代工业务
位于江苏省苏州市光福镇，现有员工1200多人，主营特殊电子绝缘材料、缓冲材料
位于苏州工业园区，员工人数11000人，主营笔记本电脑、手机、MP3的铝镁合金外壳
在广东、北京等地都有工业园，员工超20万，主营IT、汽车以及新能源，为苹果提供电池
位于江苏省昆山市昆山开放区金沙江路，主营元器件制造
位于深圳市宝安区公明街道长圳裕永兴工业园，员工9500余人，主营玻璃制造
位于江苏苏州市吴中经济开发区，主营模切类产品
位于天津滨海高新区华苑产业区，主营电池业务
图4 苹果公司供应商的全球分布情况
苹果的 IC/分立器件供应商主要集中在美国，部分分布在欧洲，少数在韩国、日本等亚洲国家和地区；存储器、硬盘/光驱供应商较集中；被动器件的高端领域被日本厂商垄断，台湾厂商主要提供片式器件等相对标准化、成熟化的产品；PCB 供应商主要集中在台湾、日本；连接器、结构件、功能件厂商主要是欧美、日本、台湾公司；显示器件主要由日本、韩国、台湾厂商提供；ODM/OEM 主要由台湾厂商承担。
8
四、产品与服务
在产品与服务上，苹果公司奉行的是“剃刀+刀片”的策略，即不仅提供优质的硬件产品，也提供软件服务，并使硬件和软件形成一个封闭的生态系统，而苹果掌控着这个系统的运转。
4.1.1. 硬件产品
简洁全面的产品线
产品特色
苹果设计的初衷是：每一款产品都能改变用户的生活。其独特之处在于，它十分注重用户与设备之间的关系，其简洁的设计风格和可用性强的特点确定了苹果庞大的用户。
简洁：
简洁是苹果被认识最为普遍的美学特点。但苹果的简洁并不是为了一种审美上的风格而所为，这也是我把它归在专注之下原因。是因为需要做出专注设计，和能让用户专注地进行使用（无论是设备还是设备上的程序/应用/工作环境等，简洁才成为苹果的选择。简洁让用户在使用的时候不被打扰，减少犯错误的机会，降低学习成本，同时在使用它的产品时，能保持优雅与从容的姿态。
iPhone和iPad上只有一个Home键，这是简洁特点的最好体现。
4.1.2. App Store
如果说硬件是苹果公司的基础，那么软件则是维持苹果繁荣最重要的手段。在2008年7月，苹果推出了革命性的App Store，iPhone用户可以通过它来购买游戏和应用。App Store产生的收入由苹果和应用开发者三七分成。
2010年6月，革命性的iPhone 4发布，上市前三天便卖出170万台。2010年，苹果共售出3999万台iPhone，几乎是一年前的两倍。
iTunes的营收随之水涨船高。2010年，iTunes及iPod周边为苹果带来49.4亿美元的收入，同比增长22.3%。2011年，随着iPhone、iPad的全面铺货以及白色版iPhone上市，苹果生态迎来爆发。iTunes及iPod周边在2011年为苹果创收93.7亿美元，增幅高达89.7%。
4.1.3. iTunes Store
9
iTunes Store是一个由苹果电脑营运的音乐商店。在2003年4月28日开幕，证明了经由网络销售音乐的可能性。
iTunes Store（当时称为“iTunes Music Store”）是第一个获得媒体广泛注意的线上音乐商店。苹果电脑的音乐商店让使用者能购买歌曲，并透过iTunes软件将歌曲传输到iPod中，过程相当简单容易。在iTunes Store上线时，已有约200,000首歌曲可供下载。
4.1.4. Podcast
Podcast，即播客，是iPod+broadcasting的合成词，也是数字广播技术的一种。Podcast录制的是网络广播或类似的网络声讯节目，用户可将网上的广播节目下载到自己的设备中随身收听。
Podcast上的内容来自第三方，BBC、CNN、知乎日报、网易侃客、果壳科技等媒体均会在上面定期发布广播节目。Podcast是iTunes音乐服务的延伸，提供了音乐之外更加丰富的音频内容。
4.1.5. iTunes U
iTunes U 是苹果公司开发的一款网络公开课软件。很多名校比如哈佛，牛津等都把自己的课堂的音频、视频、文档，放在网上，用户可以通过iTunes U进行下载。除了丰富且高质量的课程，全部免费的模式也让iTunes U极具吸引力。
4.2 服务——苹果闭环生态圈
苹果2015财年Q1财报显示，苹果该季度共营收749亿美元，其中硬件收入617亿美元，iTunes代表的服务营收为48亿美元。软硬件在苹果营收中的占比达到96%以上，苹果软硬件一体的统一生态展现出惊人的商业价值。
它一方面将iPhone、iPad、iTunes创造的巨大效益尽归己有，另一方面又促使用户购买更多硬件产品来获得封闭生态带来的优质体验。
Asymc分析师Horace Dediu在2012年4月发布的一份报告中表示，美国半数以上的iPhone购买者是由之前的iPhone用户转化为来。iPhone+iTunes的生态壁垒培养出忠诚度极高的用户，进而获得高比例的重复购买率。
图5 iOS应用开发者的收入已呈现出赶超好莱坞电影工作者的趋势
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五、库存管理
2014年，美国著名信息技术研究分析公司高德纳咨询公司（Gartner group）发布了2014年全球供应链25强名单。这是该榜单诞生的第10个年头。Gartner在报告中称，苹果公司已是第七次荣登榜首，这在其它排名位置总被不同企业占据的情况下十分引人注目。
表3 2014年高德纳评选供应链25强名单
3-year
Peer Opinion Gartner Opinion weighted
(188 voters)
Rank Company
1
2
3
4
5
Apple
McDonald's
Unilever
P&G
Samsung
6
7
8
9
Electronics
Cisco Systems
Intel
Colgate-Palmolive
The Coca Cola
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Company
Inditex
Nike
H&M
Wal-Mart Stores
PepsiCo
Lenovo Group
Starbucks
3M
Qualcomm
Seagate
20
21
Technology
Kimberly-Clark
Johnson &
22
23
24
25
Johnson
Caterpillar
Cummins
Nestlé
957
696
153
1060
149
245
144
99
9.6%
5.4%
12.1%
8.3%
2.8
3.0
5.3
5.4
5.2%
3.3%
6.0%
1.5%
2.65
2.43
2.34
2.30
67
605
39
206
19.5%
9.9%
12.5
6.1
8.1%
1.6%
2.75
2.65
1820
751
1192
690
1764
1000
808
1044
975
193
265
259
225
108
215
298
210
185
146
56
10.1%
17.7%
14.2%
26.7%
8.0%
8.6%
3.3%
8.5%
13.6%
14.1%
5.3
3.9
4.2
3.6
7.9
8.2
17.5
5.7
4.1
6.8
6.2%
9.1%
11.0%
6.4%
3.5%
3.2%
24.4%
11.9%
4.1%
30.6%
4.03
3.99
3.89
3.83
3.52
3.37
3.14
3.06
3.05
2.95
1871
1092
908
891
351
480
475
322
11.4%
9.1%
12.8%
17.4%
18.1
12.3
4.8
5.1
12.7%
6.3%
3.8%
3.1%
5.13
4.57
4.51
4.22
(25%)
3187
1612
3171
2031
2166
(32 voters)
(25%)
371
369
510
517
513
ROA
(25%)
20.5%
15.6%
0.8%
9.9%
8.2%
Inventory
Turns
(15%)
69.2
153.0
8.9
6.9
5.9
3-year weighted
Revenue Growth Composite
(10%)
31.2%
4.0%
27.2%
2.6%
2.2%
Score
8.85
6.25
6.08
5.32
5.20
表中的第四项指标，库存周转率（Inventory Turns）是用2013年的数据计算出来的，计算公式为：
库存周转率年度销售成本季度平均库存
11
一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此，提高存货周转率可以提高企业的变现能力。
可以发现，表中只有一家企业的库存周转率超过苹果，那就是麦当劳，其库存周转率高达153。而在科技企业中，苹果以69.2的数字远远领先于第二名的三星电子（18.1），接近于4倍。
我们以表中的科技企业为对照，根据库存周转率计算出库存周转天数，公式为：
库存周转天数365
库存周转率假设这些企业均在年初投入5000万美元作为库存投资，毛利率为10%。为计算简便，假设企业每轮库存投资均为5000万美元，即单利计算方式。
表4 毛利润计算表
企业名称
Apple
Samsung Electronics
库存周转率
69.2
18.1
17.5
12.5
12.3
4.8
库存周转天数
5.3
20.2
20.9
29.2
29.7
76
库存投资额
50
50
50
50
50
50
毛利率
10%
10%
10%
10%
10%
10%
年末毛利润
346
90.5
87.5
62.5
61.5
24
Lenovo Group
Seagate Technology
Cisco Systems
Intel
形象地理解一下可以是苹果公司的产品从生产出来之后至最终转移给下一级（消费者代理商，即货物权不再属于苹果公司）平均需要5.3天，即一年可周转约69.2次。从表中看出，库存的快速周转对营收有着决定性的贡献。
而这样做给苹果带来的好处是：
一、 资金收益率的增加。
众所周知，产品在未被消费者购买之前，都是投资。所有公司的资产都不足以支持其一年的生产。产品销售越快就越能尽快回笼原来的资本投入，并且获得收益来扩大生产或者研发新的项目投资。苹果的库存周转率高就代表产品卖的快，收回投资和利润的次数也越多。
好的库存周转率会带来好的资金流动率，即固定的投资在一年内可用的次数变多，三星一年可以用18次，苹果可以用69次，这样带来了资金的盈利率升高，因为同样的成本，每批货盈利价值不变，流动次数越多，盈利金额越大。
二、 股票收益率增加。
资金收益增加就导致股票收益增加。股票账面做得好，年底股息高，分红高，股票价值上涨，投资者对公司信心增加，就能更好的融资，获取更多的流动资金，为下一步的动作做出更好的投入。
三、 流动资金增加。
2015年第一季度，媒体报道苹果公司持有的现金和可交换证券总价值约为1780亿美元。这庞大的现金储备量和公司极高的库存周转率有密切关系。产品的巨大销量使得每年的第一季度成为苹果公司的财报高潮。企业的流动资金多，带来的好处更多，更好的投资，更好的研发新项目，更好的扩大再生产，提供更好的环境吸引更优秀的员工等等。
四、 对市场反应的灵敏度增加
除了在资金方面带来的直接好处，高库存周转率还能提高市场反应的灵敏度。短库存周期使苹果公司对产品的市场把握度越高，5.3天一个周期，销量好与不好的产品就会变得很明显。虽然对苹果这样产品发布间隔大体为一年的公司作用不明显，但是对那些产品线长、产品种类较多的企业来说，高库存周转率带来的这个好处就有重要意义。
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上季度，国际收入占总收入的65％，其中大中华区就贡献了161.44亿美元，占总量的21.6％，同时比上年同期猛增超过70％。
同时从图中看出，iPhone在收入结构中是绝对主力，其次是Mac和服务。
图6 2009至2015年收入趋势和各产品线贡献
我们从以下三个方面分析了苹果能够维持高库存周转率的原因。
一是其代工生产（OEM）模式。
库存的种类和形态很多，可以按照其所处状态分为在库库存和在途库存；也可以按照存货目的分为经常库存、安全库存、投机性库存等。在这里我们着眼于生产过程，分析原材料库存、在制品库存和产成品库存的比例如何影响企业的库存周转率。
因为现在苹果所有的产品都是代工生产，其资金投入点从产成品阶段开始，到库存转移到下一级之后就可以把钱收回来重新再次购买；而采用传统生产模式的厂商从原材料开始就投入资金，资金占用周期长，库存周转率也随之降低。
图7 资金投入时点示意图
二是信息系统与MRP的完善。
为使苹果和供应商能获得准确的信息流，苹果设置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产计划和进程的数据库。这样，供应商的交货管理人员不用等待苹果的通知，就可以直接在数据库里获取苹果的最新需求，而得到这些需求后，供应商与组装厂可以通过MRP的处理逻辑来安排生产，有效减少块状库存的产生，提高周转率。
另一方面，生产管理人员不断将交货日程和数量等关键信息传到数据库中，苹果的少量管理人员只要根据关键指标，就能利用数据库的信息调节和管理库存。信息系统的完善极大地加速了苹果和供应商之间的沟通，使得库存能够更快地在整条供应链上进行周转。
图9 信息系统示意图
13
图8 MRP处理逻辑
三是苹果产品的巨额销量。
在没有市场对产品的巨大需求的前提下谈论如何提高库存周转率就像是无本之木。需求是库存周转率的根本驱动力，而这又与苹果产品顶尖的设计、简化的产品线、出色的营销宣传、高效的销售渠道是密不可分的。
六、运输战略
苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。
以iPhone的供应链物流为例。iPhone的主要零配件产地为韩国、美国、法国、德国和日本,负责组装iPhone的主要为山东烟台和深圳的富士康企业 。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL（美国总统轮船）所掌控，而在亚洲的物流经营则分给了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中国远洋运输集团（中远）负责。
图10 iPhone主要零部件产地
6.1 原材料——国际班轮
在原材料阶段，苹果公司选择的主要运输方式是海运。在全球供应链体系下，海运可以大幅节约成本。
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6.1.1 韩国
由三星公司提供的原产地为韩国国内的部件，一律由中远集团转包的韩国国内运输公司负责运至釜山港，再由中国中远集团的远洋班轮（AK5）运抵烟台再转中远班轮（IC10）运抵深圳蛇口，而大陆内部的运输烟台的物流由中远转包给山东朗越物流承运，而深圳蛇口的物流运输则是富士康自己的物流承办（如下图）。
6.1.2 日本
本例以日本AKM生产的Compass（电子罗盘）为代表。Compass的物流运输业并不是交由我国中远负责，而是美国APL掌控并经营。当然包括日本国内的陆路运输和中国国内的陆路运输也将由APL转包给各地物流商。APL班轮由美国起航，经Yokohama（横滨）装载货物，装而驶向中国青岛。APL并不负责将货物运抵深圳，而是只在上海做短暂停留装而前往新加坡，所以，深圳的货物由上海卸下后，只能经由国内物流送达深圳（如下图）。
6.1.3 美国
美国是iPhone的零件产地国之一，也是APL的注册国。作为世界上唯一的超级大国，不管是生产还是运输，都具备的良好的整体素质和服务理念。美国是世界上最大的电子消费国，而他也是苹果产品的全球第一市场。零件的运输和成品部分采用班轮部分采用航空运输，在远洋班轮这一块由APL班轮负责运输，而航空则由PAL负责协调航空公司运输。航空方式可以直达，而班轮能在深圳盐田港卸货，再转由富士康自行负责。
6.1.4 欧洲
欧洲是世界上平均发展最好的大陆，对于个人消费品的需求一直很高，而二战战败的德国更是引领着世界工业的进程。在欧洲不仅有通畅的铁路航道运输，也有发达的远洋及航空业。电子产品的原件运输主要通过班轮，也就是马士基班轮覆盖的欧洲地区，也用通过航运直接运往国内，但国际运输基本还采用远洋轮船。
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6.2 产成品——航空运输
拥有高效率和能提供综合性物流服务的机场在降低商品生产和经营成本、提高产品质量、保护生态环境、加速商品周转等方面发挥着重要作用。而大多数电子产品以及贵重、时效性强的商品都采用航空运输，在产成品阶段苹果的运输方式也多采用航空运输。
苹果是香港国泰航空公司的最大客户，从美国到中国，海运需要30天时间，空运只需要15个小时。这也就意味着，在苹果设备卖出之前，货物的储存成本低。此外，空运还可以保证苹果设备的安全，防止海运过程中因浸水等带来的损害。下面，我们就成本方面，通过简单的数学计算来解释为何选择空运要比海运成本低。
苹果如选择海运，每部iPhone或iPad的运输成本为1.2美分，但苹果选择空运，每部设备的运输成本为50美分。看上去空运成本是海运的40倍之多，但需要考虑资金成本。
如果苹果选择海运，需要承担设备在运输过程中的资金成本。苹果手握大笔现金，它即使什么也不做，也能获得2%的银行利息。不过，为了承担30天海运成本，苹果必须放弃这部分利息。如果我们按月计算，银行利息为0.17%/月，一部iPhone售价按600美元计算，一部iPhone的利息成本就是1美元(600×0.17%)。
苹果如果选择海运，不光需要承担因延期30天交货而损失的1美元利息成本，它还必须承担额外的资金成本。许多公司会用闲置资金投资获得收益，即使按照1%的月收益计算（实际情况大多高于1%），这一个月的收益就是6美元（600×1%）。加上1美元的利息成本，苹果如选择海运需承担的额外成本高达7美元！
这就是苹果选择空运而非海运运输设备的原因：尽管海运直接成本远低于空运，但将资金成本考虑进去，整体来看，空运成本更低。
表5 直接运输成本与资金成本
直接运输成本
用时
利息损失
资金成本损失
空运
50美分
15小时
*
*
海运
1.2美分
30天
1美元
6美元
备注
按年利率2%计算
按月收益率1%计算
6.3 包装
此外，苹果还在包装设计上做足功夫，力求能用有限的空间运输尽可能多的货物。比如iPhone5的包装比第一代iPhone要小28%，而原因是苹果使用了体积更小的电源适配器。
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除了直接减小包装盒的体积，苹果还重新设计了包装盒的形状。以下是iMac包装盒的演变。
如图是2011年及之前款的 iMac 包装箱，是标准的长方体形式；而到了2012年之后，iMac 包装箱变为楔形，新包装箱的斜面外形不仅使用更少材料，也使得每个运输托盘可轻松码放更多。因此，每次行程可运送更多产品，也减少了温室气体排放量。
七、提升责任，加强供应链监管
17
7.1 Apple责任
设定明确的目标
设定明确的目标并坚持，一旦供应商未能达成相应目标，苹果公司应与其紧密合作，使供应商回到正轨，并且循此前进
及早介入，防患于未然
在开展新业务前，苹果公司应考虑供应商以往的审核情况，或对过去未接受过审核的供应商进行详细的风险评估。
因为在新产品发布之前，供应商会显著增加雇佣工人的数量，某些情况下其雇佣人数几乎翻倍。在这一迅速攀升至生产高峰期的关键时期，苹果公司应防患于未然，解决潜在的劳动权益和人权问题。
深入现场，与供应商实地合作
为了在供应链内促成有效的变革，掌握供应商工厂具体情况的第一手资料至关重要，深入现场，与供应商实地合作，才能发现问题，解决问题。
7.2 工人教育与发展
建设有知识的工人团队
教育永远是促成改变的第一步，所有工人的尊严都应该得到维护，以使供应链内的每一名工人都了解，在公平且合乎道德规范的环境中工作是其应有的权益。
7.3 劳动权益与人权
实行符合道德规范的雇佣制度
特定工人群体，包括学生工人、青少年工、派遣人员和外籍工人等，他们更有可能成为不道德的劳动力代理机构和雇主的目标。苹果公司可通过和供应商的早期介入，更好地在供应链内实践公平的雇佣制度。并且，还能在雇佣前和雇佣过程中预见和解决潜在的违规行为
限制超时工作
工作时间过长是一个普遍存在的行业问题。对于苹果公司，找到这一问题的解决方案仍是重中之重。建立合理的排班制度，并对供应商实行追踪计划。
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禁止收取招聘费用和雇佣抵债劳工
当劳动力短缺时，某些供应商会与第三方招聘公司合作招聘合同工。这些第三方机构可能会向合同工收取高额的招聘费用，以交换就业机会。这样做导致了不公正的制度，甚至会让合同工在开始工作前就已负债累累，对此，苹果公司应坚持禁止收取招聘费用和雇佣抵债劳工。
7.4 健康与安全
培训管理人员，维护更好的工作环境。
许多中层管理人员和其他工厂员工缺乏必要的技能，无法妥善应对和自行解决工作场所关于健康、安全和环境保护的问题。这一问题在世界各地普遍存在。通过培训管理人员，让管理人员自身可以得以更好地发现并自主解决相关问题，来改变这一现状。
监管环境、健康和安全问题。
在主要供应商的工厂，苹果公司可参与现场进行日常工作，以支持工厂运营。
收集供应商员工提出的关于供应商工厂环境、健康和安全问题的调查请求，协助供应商确认问题的根源并执行所需的纠正措施。所有请求都会被登记和追踪，直至问题得以解决。随后这些数据将被用来改进供应商审核、培训和宣传计划。
加强紧急情况的应变措施
意外和自然灾害有时难以避免，因此让供应商了解如何应对紧急情况至关重要。为此，苹果公司应与供应商密切合作，开发相应紧急情况管理系统，并针对供应商安全制度订立相应的的纠正措施。
发掘隐患，消除风险
在形成棘手问题之前就发现供应商工厂存在的潜在问题，甚至可以在建厂时，就携手供应商预测可能在生产期间对工人和环境造成的影响，制定更好的管理系统和解决方案。
7.5 环境影响
实施一系列环境保护措施
与供应商妥善沟通，明确其所管理危险废物、废水、雨水、边界噪音和废气排放的相关环境标准。在考察供应商的工厂时，应查看许可证和设备，并取样，以确保供应商的环保举措实施到位。
为了进一步推动合规，苹果公司每年还会对主要供应商展开用水情况、废气排放、废料管理等方面的调查；并根据所得数据进行风险评估，以建立有针对性的培训、工具和项目，
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来最大限度减少供应商对环境的影响。
培训管理人员，解决工作环境问题
进行相关的管理人员的培训活动，提高其环境保护意识，以解决工作环境问题。
保护水源清洁
水是世界上最珍贵且有限的资源之一，保护水资源可谓人人有责。苹果公司可与那些在制造工序中存在大量用水的供应商展开合作，确认并实施各项措施，来降低他们的淡水使用量。为了防止未经处理的废水排放造成环境污染，通过与供应商合作，提升并构建其废水管理能力。
7.5.1 案例研究
保护水路
问题：苹果有一家位于苏州的工厂，毗邻一个作为周边上海居民饮用水源的保护湖泊。这家工厂存放了大量化学品，但并未设置有效的雨水管理系统。
潜在风险：存在污染物漏入湖泊的高风险，可能导致周围生态系统的破坏，并对当地居民的健康产生潜在影响。
解决方案：首先应明确雨水管道的污染风险，提高该风险的重要性等级。工厂应为此安装隔离和屏障，以阻隔化学物品带来的潜在污染物；同时还应在雨水排放口安装应急阀门以保护当地供水系统免受污染物与其它污染源影响。
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