2024年1月4日发(作者：门奇致)
心智地图
——军师胡
定位，主要阐述如何把你的与众不同定义到顾客的心智中。
为了进入心智，信息需要简单；为了让心智接收，信息需要基于常识。
在简单和常识的基础上，成为某个“第一”，是被心智储存的最有效的办法。那么心智又是如何储存这些信息的呢？心智地图是如何绘制的呢？
我们常常用“格子”、“梯子”等比喻来说明品牌在心智中的储存位置。对于需要定位的品牌，我们能否量化它的具体位置在哪里，好比超市的储物柜一样，一一对应起来呢？
我现在正在用一台笔记本电脑打字。这个品类及其周边品类和品牌在我心智中的储存情况如下：
个人电脑
台式电脑 笔记本电脑 平板电脑
（戴尔、HP、苹果）
从图上我们可以看到，台式、笔记本、平板电脑三个品类，其向上的母品类同为个人电脑，三个品类之间是平行关系，但在心智、市场和时间上，是从左到右先后出现的。而且三个品类的间距（箭头长度），台式到笔记本要大于笔记本到平板。这表示，台式和笔记本之间，有非常显著的差异性。这种差异性，要大于笔记本与平板之间的差异性。
每个品类，都是一个储物柜，不过里面只能放下有限的几个品牌（括号里面），而且每个品牌之间，也有差异。
要给品牌进行定位或重新定位，第一个问题是：我的竞争对手是谁？
为了回答这个问题，我认为第一步可以画出上面的心智地图来进行分析。
当心智地图清晰之后，第二步则是，我应该把我的品牌归入哪一类？因为这将直接决定我的对手到底是谁。
这种选择，主要有两种方向。第一，归入已有品类，但区别于该品类其他品牌；第二，开创新品类，区别于之前的品类。比如和其正凉茶，它选择了归入凉茶品类，而老翁凉草茶，选择了叫一个凉草茶的品类名试图开创新品类。至于是否选对了，这里先不谈。
选择归入原品类与同品类其他品牌竞争，在《与众不同》当中有很多的阐述。那么我们这里主要说说在心智当中开创新品类。
如果我要区别于其他品类，那么我在“心智地图”上的精确位置，方向和距离，如何标出来？我们将讨论上下左右4个方向，以及近远2种距离。
1、向右。向右常常是创造一种新品类，相比对手品类的进入时间要晚，但处于同一水平线（非子母品类）。
例：七喜。七喜曾经开创过“非可乐”品类。这种划分，把两乐放在了一个品类，而“非可乐”的饮料放了其对手品类的右边。但是，由于它是通过对立开创的新品类，两个品类之间的关系非常密切，顾客如果想到“非可乐”，自然就已经冒出“可乐”这个品类概念了，因此这种情况我们说它俩之间的品类间距近。
例：王老吉。王老吉开创了罐装凉茶品类。其对手品类是汽水。但是这种对手的性质，与上面七喜有着本质的区别。因为顾客并不会想到凉茶自然就想到汽水，甚至汽水都不一定把凉茶当成对手。这种情况我们说它俩之间的品类间距远。这就好比发动了侧翼战，但是离对手的主力部队很远，对手一开始并没有感觉到有威胁。
向右开创新品类，不代表选择的竞争对手就是之前的原品类。
例：七喜。七喜的“非可乐”品类，当它提出这个品类概念时，自动把两乐归为一个品类，“非可乐”的其他汽水归为另一个品类。由于当时七喜并不强，它不是打进攻战，而是打侧翼战，它的目的并不是要向“两乐”开战，而是让自己成为“两乐”之外的第一选择。因此它实际的竞争对手是“非可乐”品类内部。但当它已经占据“非可乐”的领导地位，条件成熟时，它就可以选择打进攻战了。
例：五谷道场。五谷道场提出的“非油炸”品类，与“非可乐”有本质区别。区别在于，它把所有现有方便面，全部归入“油炸”品类，而“非油炸”品类只有自己一家。并且这种品类的提法，无疑是挑起进攻战。因此，将遭到其他对手的强烈反扑，而自己这方没有援军。
2、向左。向左有两种情况。第一种情况，如同过渡的品类。
例：笔者曾在一线城市看到中小学家教这个行业，从大学生家教这个品类1，已发展到了教师一对一辅导这个品类2。于是，笔者在二线城市操作时，推出了一个介于1和2之间的品类“准教师”，目的是过渡到品类2。
向左的第二种情况，融合。
举例分析：啤儿茶爽、牵手果蔬汁、银鹭花生牛奶、平板笔记本二合一。
啤儿茶爽是啤酒加茶的融合产品。啤酒与茶的品类间距远。该融合不成功。
果蔬汁是果汁加蔬菜汁的融合。但蔬菜汁这个概念，目前心智中并没有这个品类。该融合不成功。
花生牛奶不是融合产品。该品类顾客一定会与之同牛奶类比，而绝不会去与花生类比。
平板笔记本二合一是融合产品。但它与汽车加飞机不同。两者品类间距近。它继承了两个品类的属性，而且提供了便利性。不过，当目前平板电脑还很热销的情况下，笔者认为该融合品类暂时不会很走俏。等到各大公司集中来推该品类时，在顾客这的阻力，要远远小于汽车加飞机这种融合。
3、向上。向上不是融合，因为它使用的是顾客已有的认知。如销售改为营销，国美电器去掉电器二字。向上，一般跟商业环境和竞争环境的变迁有关，而且往往是大佬们的游戏。至于是否该向上，以及向上的时机，比较复杂，这里不探讨。但原品类间距，同样是需要考虑的一个重要变量。
4、向下。向下是游击队们最喜欢的一个方向了。如战略定位咨询，细分成专注于食品行业的、电商的、女性市场的、小企业的、珠三角地区的。而这些划分，都是显而易见的。
向上与向下的品类位移，应当以当前心智主流为基准线，上下移动一层不超过两层，这样心智较好接受。
向下的细分品类，往往是被上层品类所包含的关系。如战略定位咨询，本身包含了电商行业的战略定位咨询。这里面需要注意品类与品牌的关系。
例：XX毛肚火锅与XX鹅肠火锅。这两者是火锅品类下的两个细分品类，并且两者并无明显的优劣与排斥关系。如果两者是竞争对手，那么就得向上一层，放在同属火锅品类里面，看谁的品牌优势更大。
我们再来探讨3条新创品类法则，进一步阐述。
1、 名字法则。
在心智中，同样的品类名，会被认为是属于一个品类，不同的品类名，会有机会被认为是新品类。例，王老吉凉茶，加多宝凉茶，和其正凉茶，因为品类名都叫凉茶，在心智中被
认为属同一品类。可口可乐和百事可乐，它们同属可乐品类，只是彼此占据的位置不同。
例：老翁凉草茶，品类名：凉草茶。由于品类名不同于凉茶，心智在第一时间会认为凉草茶属于不同品类。那么参照前文所述，它属于向右、品类间距近。接下来心智必然比较其区别到底在哪里，凉草茶有何比凉茶更优的地方？遗憾的是，商家并未做出任何回答。这样，心智自己的答案是：哦，就是一样的，搞个噱头而已。这样，在心智中开创新品类宣告失败。
那么，开创新品类，失败与成功，商家有何好处？如果开创新品类成功，此时凉草茶在心智格子中已经被储存，其层级与凉茶层级并列。心智在做出选择时，会问是选择凉茶还是选择凉草茶；而如果不成功的话，心智直接选择凉茶，但老翁却在凉茶的心智梯子上排不上号。对于老翁来说，这是天壤之别。
2、 数量法则。
要被心智界定为“类”，至少要满足两个条件之一：1、我方同类数量为2以上；2；对方同类数量为2以上。
例如：可口和百事，心智中认为它们是为一个品类。品类名可乐，相同，而且两者数量都为1，属同“类”。但七喜的“非可乐”定位，却把可口和百事归为可乐“类”，数量为2，而“非可乐”数量不少，但第一受益者是七喜。
再谈之前的老翁凉草茶。有不同品类名，对方凉茶品类数量为2以上，本方凉草茶品类数量为1，但由于未能解释其区别，心智不认为属于不同品类。此时设想，如果有另外几个牌子加入竞争，XX凉草茶，心智则会有新的认识。这几个都叫凉草茶，说明其可能真的有区别。如果再配合传播到底凉茶与凉草茶有何区别，则新品类可算成立。
3、 立场法则。
要么强调新品类，要么强调老品类里品牌的不同。不能既创新品类，又去沾老品类的光。如果这边又想站一站，那边又想靠一靠，心智将不知把它归为哪一类，在心智中引起混乱。
如强调自己是第三，与前两名属于同一阵营，又强调自己与前两个不同想开创新品类，那么就会造成认知混乱。
开创新品类，不是个容易的活。最好选择那种市场中有，心智中无的品类。如果企业实力够强，可以选择与原品类近距离侧翼战，但你得事先准备好抵抗原品类的群殴，以及后来者的紧逼。如果实力不够，最好选择远距离侧翼战。如果实力很弱，那还是打游击吧。
再论老翁凉草茶
前面已经阐述老翁凉草茶试图在凉茶品类右侧近距离开创新品类，但阐述自身不清晰，并且没有其他竞争队友的加入，目前为止开创新品类不成功。
如果老翁选择向下开创新品类，也许情况是否会稍微好一点。老翁实际上是加了薄荷味的凉茶，口感其实个人感觉比一般凉茶更好，而且薄荷味与凉的认知是一致的。那么，把老翁凉草茶，改为 老翁（品牌） XX（如薄荷）凉茶（母品类），既可以继承凉茶的认知，同时宣传XX的独特性，情况应该会比现在更好。
2024年1月4日发(作者：门奇致)
心智地图
——军师胡
定位，主要阐述如何把你的与众不同定义到顾客的心智中。
为了进入心智，信息需要简单；为了让心智接收，信息需要基于常识。
在简单和常识的基础上，成为某个“第一”，是被心智储存的最有效的办法。那么心智又是如何储存这些信息的呢？心智地图是如何绘制的呢？
我们常常用“格子”、“梯子”等比喻来说明品牌在心智中的储存位置。对于需要定位的品牌，我们能否量化它的具体位置在哪里，好比超市的储物柜一样，一一对应起来呢？
我现在正在用一台笔记本电脑打字。这个品类及其周边品类和品牌在我心智中的储存情况如下：
个人电脑
台式电脑 笔记本电脑 平板电脑
（戴尔、HP、苹果）
从图上我们可以看到，台式、笔记本、平板电脑三个品类，其向上的母品类同为个人电脑，三个品类之间是平行关系，但在心智、市场和时间上，是从左到右先后出现的。而且三个品类的间距（箭头长度），台式到笔记本要大于笔记本到平板。这表示，台式和笔记本之间，有非常显著的差异性。这种差异性，要大于笔记本与平板之间的差异性。
每个品类，都是一个储物柜，不过里面只能放下有限的几个品牌（括号里面），而且每个品牌之间，也有差异。
要给品牌进行定位或重新定位，第一个问题是：我的竞争对手是谁？
为了回答这个问题，我认为第一步可以画出上面的心智地图来进行分析。
当心智地图清晰之后，第二步则是，我应该把我的品牌归入哪一类？因为这将直接决定我的对手到底是谁。
这种选择，主要有两种方向。第一，归入已有品类，但区别于该品类其他品牌；第二，开创新品类，区别于之前的品类。比如和其正凉茶，它选择了归入凉茶品类，而老翁凉草茶，选择了叫一个凉草茶的品类名试图开创新品类。至于是否选对了，这里先不谈。
选择归入原品类与同品类其他品牌竞争，在《与众不同》当中有很多的阐述。那么我们这里主要说说在心智当中开创新品类。
如果我要区别于其他品类，那么我在“心智地图”上的精确位置，方向和距离，如何标出来？我们将讨论上下左右4个方向，以及近远2种距离。
1、向右。向右常常是创造一种新品类，相比对手品类的进入时间要晚，但处于同一水平线（非子母品类）。
例：七喜。七喜曾经开创过“非可乐”品类。这种划分，把两乐放在了一个品类，而“非可乐”的饮料放了其对手品类的右边。但是，由于它是通过对立开创的新品类，两个品类之间的关系非常密切，顾客如果想到“非可乐”，自然就已经冒出“可乐”这个品类概念了，因此这种情况我们说它俩之间的品类间距近。
例：王老吉。王老吉开创了罐装凉茶品类。其对手品类是汽水。但是这种对手的性质，与上面七喜有着本质的区别。因为顾客并不会想到凉茶自然就想到汽水，甚至汽水都不一定把凉茶当成对手。这种情况我们说它俩之间的品类间距远。这就好比发动了侧翼战，但是离对手的主力部队很远，对手一开始并没有感觉到有威胁。
向右开创新品类，不代表选择的竞争对手就是之前的原品类。
例：七喜。七喜的“非可乐”品类，当它提出这个品类概念时，自动把两乐归为一个品类，“非可乐”的其他汽水归为另一个品类。由于当时七喜并不强，它不是打进攻战，而是打侧翼战，它的目的并不是要向“两乐”开战，而是让自己成为“两乐”之外的第一选择。因此它实际的竞争对手是“非可乐”品类内部。但当它已经占据“非可乐”的领导地位，条件成熟时，它就可以选择打进攻战了。
例：五谷道场。五谷道场提出的“非油炸”品类，与“非可乐”有本质区别。区别在于，它把所有现有方便面，全部归入“油炸”品类，而“非油炸”品类只有自己一家。并且这种品类的提法，无疑是挑起进攻战。因此，将遭到其他对手的强烈反扑，而自己这方没有援军。
2、向左。向左有两种情况。第一种情况，如同过渡的品类。
例：笔者曾在一线城市看到中小学家教这个行业，从大学生家教这个品类1，已发展到了教师一对一辅导这个品类2。于是，笔者在二线城市操作时，推出了一个介于1和2之间的品类“准教师”，目的是过渡到品类2。
向左的第二种情况，融合。
举例分析：啤儿茶爽、牵手果蔬汁、银鹭花生牛奶、平板笔记本二合一。
啤儿茶爽是啤酒加茶的融合产品。啤酒与茶的品类间距远。该融合不成功。
果蔬汁是果汁加蔬菜汁的融合。但蔬菜汁这个概念，目前心智中并没有这个品类。该融合不成功。
花生牛奶不是融合产品。该品类顾客一定会与之同牛奶类比，而绝不会去与花生类比。
平板笔记本二合一是融合产品。但它与汽车加飞机不同。两者品类间距近。它继承了两个品类的属性，而且提供了便利性。不过，当目前平板电脑还很热销的情况下，笔者认为该融合品类暂时不会很走俏。等到各大公司集中来推该品类时，在顾客这的阻力，要远远小于汽车加飞机这种融合。
3、向上。向上不是融合，因为它使用的是顾客已有的认知。如销售改为营销，国美电器去掉电器二字。向上，一般跟商业环境和竞争环境的变迁有关，而且往往是大佬们的游戏。至于是否该向上，以及向上的时机，比较复杂，这里不探讨。但原品类间距，同样是需要考虑的一个重要变量。
4、向下。向下是游击队们最喜欢的一个方向了。如战略定位咨询，细分成专注于食品行业的、电商的、女性市场的、小企业的、珠三角地区的。而这些划分，都是显而易见的。
向上与向下的品类位移，应当以当前心智主流为基准线，上下移动一层不超过两层，这样心智较好接受。
向下的细分品类，往往是被上层品类所包含的关系。如战略定位咨询，本身包含了电商行业的战略定位咨询。这里面需要注意品类与品牌的关系。
例：XX毛肚火锅与XX鹅肠火锅。这两者是火锅品类下的两个细分品类，并且两者并无明显的优劣与排斥关系。如果两者是竞争对手，那么就得向上一层，放在同属火锅品类里面，看谁的品牌优势更大。
我们再来探讨3条新创品类法则，进一步阐述。
1、 名字法则。
在心智中，同样的品类名，会被认为是属于一个品类，不同的品类名，会有机会被认为是新品类。例，王老吉凉茶，加多宝凉茶，和其正凉茶，因为品类名都叫凉茶，在心智中被
认为属同一品类。可口可乐和百事可乐，它们同属可乐品类，只是彼此占据的位置不同。
例：老翁凉草茶，品类名：凉草茶。由于品类名不同于凉茶，心智在第一时间会认为凉草茶属于不同品类。那么参照前文所述，它属于向右、品类间距近。接下来心智必然比较其区别到底在哪里，凉草茶有何比凉茶更优的地方？遗憾的是，商家并未做出任何回答。这样，心智自己的答案是：哦，就是一样的，搞个噱头而已。这样，在心智中开创新品类宣告失败。
那么，开创新品类，失败与成功，商家有何好处？如果开创新品类成功，此时凉草茶在心智格子中已经被储存，其层级与凉茶层级并列。心智在做出选择时，会问是选择凉茶还是选择凉草茶；而如果不成功的话，心智直接选择凉茶，但老翁却在凉茶的心智梯子上排不上号。对于老翁来说，这是天壤之别。
2、 数量法则。
要被心智界定为“类”，至少要满足两个条件之一：1、我方同类数量为2以上；2；对方同类数量为2以上。
例如：可口和百事，心智中认为它们是为一个品类。品类名可乐，相同，而且两者数量都为1，属同“类”。但七喜的“非可乐”定位，却把可口和百事归为可乐“类”，数量为2，而“非可乐”数量不少，但第一受益者是七喜。
再谈之前的老翁凉草茶。有不同品类名，对方凉茶品类数量为2以上，本方凉草茶品类数量为1，但由于未能解释其区别，心智不认为属于不同品类。此时设想，如果有另外几个牌子加入竞争，XX凉草茶，心智则会有新的认识。这几个都叫凉草茶，说明其可能真的有区别。如果再配合传播到底凉茶与凉草茶有何区别，则新品类可算成立。
3、 立场法则。
要么强调新品类，要么强调老品类里品牌的不同。不能既创新品类，又去沾老品类的光。如果这边又想站一站，那边又想靠一靠，心智将不知把它归为哪一类，在心智中引起混乱。
如强调自己是第三，与前两名属于同一阵营，又强调自己与前两个不同想开创新品类，那么就会造成认知混乱。
开创新品类，不是个容易的活。最好选择那种市场中有，心智中无的品类。如果企业实力够强，可以选择与原品类近距离侧翼战，但你得事先准备好抵抗原品类的群殴，以及后来者的紧逼。如果实力不够，最好选择远距离侧翼战。如果实力很弱，那还是打游击吧。
再论老翁凉草茶
前面已经阐述老翁凉草茶试图在凉茶品类右侧近距离开创新品类，但阐述自身不清晰，并且没有其他竞争队友的加入，目前为止开创新品类不成功。
如果老翁选择向下开创新品类，也许情况是否会稍微好一点。老翁实际上是加了薄荷味的凉茶，口感其实个人感觉比一般凉茶更好，而且薄荷味与凉的认知是一致的。那么，把老翁凉草茶，改为 老翁（品牌） XX（如薄荷）凉茶（母品类），既可以继承凉茶的认知，同时宣传XX的独特性，情况应该会比现在更好。