2024年1月5日发(作者：尉迟芮澜)
西北农林科技大学信息工程学院
电子商务案例分析课程论文
题 目：国美电器物流、支付、竞争优势分析
摘要：
作为中国最大的家电及消费电子网购商城，国美电器网上商城()自上线以来迅速占领家电网购市场高地，赢得广大网民青睐。网上国美再现“国美现象”成为热议话题，短短几个月内，国美网上商城的强势崛起以“国美速度”加速领跑，在行业中引发讨论，因价格的绝对优势吸引了大量黄牛党们的关注，成首家公开抵制黄牛订单的家电网商。整合国美电器集团现有的物流配送资源，同时构建独立的配送体系，遍及360多个城市，支持全国网络配送，具备每天数万单的区域快速配送能力，庞大快捷的物流配送体系，确保更快送达，使网购消费者准时收到自己的商品。作为国美电器集团官方电子商务网站，目标将电子商务平台建设成为行业最具影响力的线上销售网络。持续几个月以来，国美电器网上商城的强势发力，成为家电网购领域业绩增长速度最快的企业。
关键词：国美、物流、支付、竞争优势。
正文
一、物流分析
国美的物流系统可以简单地分为采购、配送与销售三部分。在这三部分中，核心部分也是构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。
国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络。国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额，和生产厂家合作，创建了承诺经销这种新型供销模式，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润。为了保障这个庞大的销售体系的正常运转，国美还必须建立强有力的仓储与配送体系正是采购、销售、配送这三个重要环节的有机而有力的和谐运转造就了国美今天的辉煌。
图1. 物流配送的具体流程
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国美的大单采购已经成为国美电器的基本供销模式。国美的大单采购已经成为国美电器的基本供销模式。国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。统一采购可以凭借巨额的采购量来压低进货价格。国美的每家连锁店每天都要将存货、销售、补货等情况上报各分部，各分部再汇总上报总部，总部负责确定总的补货计划。采购的高度集中增加了国美的价格优势同时也使国美增加了和厂家谈判的筹码。
采购与销售只是完成了整个家电产品的商流过程，而作为整个销售过程的重要部分仓储配送是销售不可或缺的部分，可以说是销售的命脉。国美专门成立了物流服务中心。
配送中心由各分部下属的市场营销中心直接管理，完成货物储存、保管、配送等工作。
配送中心的主要任务细化为以下几个：
① 严格按总部或地区分部业务部的定货指令，接收或提运供货者的批量货物。
② 确认商品有无损坏，数量、规格、品种是否正确无误。
③ 货物入库后做到定位管理、分区码放，保障商品安全。
④ 根据总部或分部业务部的调货指示及各门店的调货申请，对货物实行配销。
配送中心实行二级管理制：
配送中心经理——库管员——库工。
每一职位分工明确，各司其职，确保配送中心的正常运行和货物的及时准确、保质保量配送：随着企业的发展，国美将配送中心的三级管理体制进一步细化，增加了新岗位：配送会计、配送出纳、配送录入、配送干事，以便加强财务管理，把所有环节控制得更严，杜绝漏洞。
国美目前除拥有自己的物流配送没施外，已开始尝试借助社会配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输。邮政系统的车大、车况好，操作规范，信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。给顾客送货上门的车辆，国美眼下采用的也是招募制或合作制。在北京，几百辆送货小面包车都是招募的；在成都，则采取与搬家公司合作的方式。随着社会分工的进一步细化，社会专业物流公司的会出现。必定为国美配送体系的发展与完善提供更加优越的社会环境。
二、支付方式
国美电器网上商城支持绝大多数银行借记卡及信用卡，为用户提供多种结算方式，即时到帐，准确快捷。国美电器网上商城支持“银联在线支付”。“银联在线支付”是中国银联联合商业银行共同推出的综合性、集成化、开放性网上支付平台，自推出以来，受到了各大电商企业的积极参与，迅速成为引领中国互联网支付市场发展的重要创新品牌。继国美电器旗下库巴网接入和使用“银联在线支付”后，国美电器与“银联在线支付”的合作又深一步。即日起，国美电器网上商城的消费者也能使用“银联在线支付”了。
1. 在线支付：财付通，快钱，支付宝，网银
2. 货到付款：国美电器网上商城支持货到付款的支付方式---现金、POS机刷卡
3. 邮局汇款
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4. 公司转账
5. 优惠券使用
优惠券是国美电器网上商城发放给用户用于抵扣产品金额的优惠券，国美商城优惠券分为两种：
红券：可全场通用，不受商品类别限制，可以累积使用。
蓝券：订单金额满足一定条件时可以使用蓝券，例如：1000-100元的蓝券，所下订单金额需要在1000元以上才可以使用；红蓝券可同时使用，单张订单仅限使用一张蓝券
三、竞争优势分析
（1）、国美电器的背景
国美电器，成立于1987年1月1日，是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
图2.国美近几年的利率
在23年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才策略。
如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远策略目标持续快速前进。
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（2）、国美电器的竞争策略
在人们的印象中，国美的经济神话主要是和价格战相连的。低价是国美的竞争策略，也是国美受到消费者青睐的主要原因。国美的低价理论是：进价越低销量越大。
（1）低价竞争策略的定义：低价竞争策略是所有销售中最有效的营销方式。所谓低价策略并不是指负毛利销售，而是以低价来赢得消费者的观注，从而达到促销的目的。
（2）国美电器低价竞争策略的历史及原因：
① 历史：
1）1990年，国美电器创建了一种新的供销模式，为其日后称雄国内家电零售业打下了坚实基础：即脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。在当时，国美的这种做法引起了业界的种种争议，大家褒贬不一。
2）1991年，电器商品还处于求大于供的状况，“国美电器”率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段引导了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。十几年来，国美的中缝广告为广大消费者提供了极具参考价值的资讯，同时也赢得了“中缝大王”的美誉。
② 原因：
1）从1999年开始，国美一方面迅速扩大自己的销售能力；另一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和促销来扩大市场容量，提高份额，从而在短期内使自己的实力获得迅猛的增长。
成本领先战略并不是单纯地依赖规模经济，而是要利用规模经济，整合经济和管理上的高效率。国美在管理过程中，实行配套管理，实现了商品的统购分销，即由总部进行统一管理，然后集中进货，分散销售以及规范化管理。这样，很容易实现采购的低成本。就青岛国美的进货渠道来说，货物商品的来源基本上由总部统一采购，最大限度地减少了商品流通的中间环节，并保证了利润的获取。这样，在终销售过程中，能够给消费者提供价格较低的名牌精品，这是最吸引消费者的成功之处。
2）成功的商业资本运作，使国美在家电行业价格战中屡战屡胜，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。国美的低价理论是：进价越低销量越大。在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京城站稳了脚跟。而今，在买方市场时，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。近年来，国美主要运用低价策略，征服了所到之处的大部分市场。所以，人称国美是“价格屠夫”、“疯狂杀手”。
（3）、低价竞争策略的优点
1）撷取高的市场份额：多年来，国美已然发展壮大，“以低价格进占市”成了国美最有效的撒手锏，“价格战”、“大跳水”、“大雪崩”是人们从媒体上随处可见的字眼。大多数顾客来国美购买电器的原因就是“价格比较实惠”，服务非常周到。相对于优质的服务，国美商品令人心动的价格更给人以最直接的感官刺激，消费者因而被吸引，且有了“买电器到国美，花钱不后悔”的普遍认同。事实证明，价格是市场的风标。国美的物美价廉势必激发消费者的兴趣，刺激其购买欲，进而提升份额。
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2）创造高额的利润：国美与厂家的合作强调“强强联合”，双方的优势资源得以整合、优化，从而创造出更大的价值和更丰富的品牌附加值。国美以统购分销的方式进行电器运作，通过统一的采购向厂家签下动辄上亿元的巨额订单，这必然得到厂家的低价支持和优势资源的倾斜。国美充分发挥自己包销、定制等独特经营手段，取得了大量厂家资源，同时也大大降低了厂家的经营成本和经营风险。厂家大力支持国美促销活动的背后是国美与全球的优秀家电制造企业连接成的极具竞争力的供应链体系。
3）价廉质量也要好：国美的低价不会以牺牲质量为代价，更不会用低价销售某些商品作为诱饵来吸引顾客，以次充好不免砸了招牌，搬起石头砸自己的脚；而一味不计成本推出特价机无疑是在饮鸩止渴。国美的低价是经过时间检测和考验之后的低价，是在保证优良质量和优质服务基础上的低价，也是得到商家支持和消费者衷心拥护的低价。国美拥有一批训练有素的专业采购人员，他们经过严格考评之后确定强势的合作伙伴，确定优秀、主流的品牌及主流型号，保证“名品”进驻“名店”国美。
4）低价竞争策略符合企业的长远目标：低价策略作为国美的既定方略，是整个企业市场定价策略的核心，是企业生存和发展的根本。国美的企业目标是成为一个管理型的百年企业。这就要求国美在整个产业链上“长大”，学会供应链管理，成为一个渠道管理者。从1990年脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制开始，国美在产业链条上的“长大”，为低价销售奠定了坚实的基础。此举同时推动了中国家电零售连锁业态的崛起。
（4）、低价竞争策略的缺点
低价策略是国美的立命之本，也是其受到消费者青睐的重要原因，但是国美的低价主要来自于对上游厂商的压榨，长此以往将弱化上游生产厂商的整体盈利能力，加速了家电产业危机。所以低价并不是国美的可持续竞争优势，在服务与物流等方面下工夫才是国美大型零售企业培育可持续竞争优势的关键所在。
（5）、改进竞争策略
1）建立健康的供应链：21世纪企业间的竞争，实质上就是供应链之间的竞争。必然要求在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。在供应链统一的计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使产品能够及时生产、及时交付、及时配送、及时地交达到最终消费者手中，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了企业的库存量和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息使整个供应链能紧跟市场的变化，从而快速实现资本循环和价值链增值。这样就能大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。
2）强调共同利益：不要过分压低进货价格，向制造商索要高昂的进场费、促销费、摊位费、店庆费等。这里固然有“有实力，才能有魅力”的原因，但长期如此，势必影响合作双方的关系，不利于整个供应链的竞争力。因此，为了共同利益，需要双方都着眼于长远的战略利益，求大同存小异，减少短期利益冲突。因此只有通过建立共享利益愿景，确立共同发展目标，才有利于合作关 5
系的发展，才能在合作过程中强化各自的竞争优势。
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2024年1月5日发(作者：尉迟芮澜)
西北农林科技大学信息工程学院
电子商务案例分析课程论文
题 目：国美电器物流、支付、竞争优势分析
摘要：
作为中国最大的家电及消费电子网购商城，国美电器网上商城()自上线以来迅速占领家电网购市场高地，赢得广大网民青睐。网上国美再现“国美现象”成为热议话题，短短几个月内，国美网上商城的强势崛起以“国美速度”加速领跑，在行业中引发讨论，因价格的绝对优势吸引了大量黄牛党们的关注，成首家公开抵制黄牛订单的家电网商。整合国美电器集团现有的物流配送资源，同时构建独立的配送体系，遍及360多个城市，支持全国网络配送，具备每天数万单的区域快速配送能力，庞大快捷的物流配送体系，确保更快送达，使网购消费者准时收到自己的商品。作为国美电器集团官方电子商务网站，目标将电子商务平台建设成为行业最具影响力的线上销售网络。持续几个月以来，国美电器网上商城的强势发力，成为家电网购领域业绩增长速度最快的企业。
关键词：国美、物流、支付、竞争优势。
正文
一、物流分析
国美的物流系统可以简单地分为采购、配送与销售三部分。在这三部分中，核心部分也是构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。
国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络。国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额，和生产厂家合作，创建了承诺经销这种新型供销模式，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润。为了保障这个庞大的销售体系的正常运转，国美还必须建立强有力的仓储与配送体系正是采购、销售、配送这三个重要环节的有机而有力的和谐运转造就了国美今天的辉煌。
图1. 物流配送的具体流程
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国美的大单采购已经成为国美电器的基本供销模式。国美的大单采购已经成为国美电器的基本供销模式。国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。统一采购可以凭借巨额的采购量来压低进货价格。国美的每家连锁店每天都要将存货、销售、补货等情况上报各分部，各分部再汇总上报总部，总部负责确定总的补货计划。采购的高度集中增加了国美的价格优势同时也使国美增加了和厂家谈判的筹码。
采购与销售只是完成了整个家电产品的商流过程，而作为整个销售过程的重要部分仓储配送是销售不可或缺的部分，可以说是销售的命脉。国美专门成立了物流服务中心。
配送中心由各分部下属的市场营销中心直接管理，完成货物储存、保管、配送等工作。
配送中心的主要任务细化为以下几个：
① 严格按总部或地区分部业务部的定货指令，接收或提运供货者的批量货物。
② 确认商品有无损坏，数量、规格、品种是否正确无误。
③ 货物入库后做到定位管理、分区码放，保障商品安全。
④ 根据总部或分部业务部的调货指示及各门店的调货申请，对货物实行配销。
配送中心实行二级管理制：
配送中心经理——库管员——库工。
每一职位分工明确，各司其职，确保配送中心的正常运行和货物的及时准确、保质保量配送：随着企业的发展，国美将配送中心的三级管理体制进一步细化，增加了新岗位：配送会计、配送出纳、配送录入、配送干事，以便加强财务管理，把所有环节控制得更严，杜绝漏洞。
国美目前除拥有自己的物流配送没施外，已开始尝试借助社会配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输。邮政系统的车大、车况好，操作规范，信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。给顾客送货上门的车辆，国美眼下采用的也是招募制或合作制。在北京，几百辆送货小面包车都是招募的；在成都，则采取与搬家公司合作的方式。随着社会分工的进一步细化，社会专业物流公司的会出现。必定为国美配送体系的发展与完善提供更加优越的社会环境。
二、支付方式
国美电器网上商城支持绝大多数银行借记卡及信用卡，为用户提供多种结算方式，即时到帐，准确快捷。国美电器网上商城支持“银联在线支付”。“银联在线支付”是中国银联联合商业银行共同推出的综合性、集成化、开放性网上支付平台，自推出以来，受到了各大电商企业的积极参与，迅速成为引领中国互联网支付市场发展的重要创新品牌。继国美电器旗下库巴网接入和使用“银联在线支付”后，国美电器与“银联在线支付”的合作又深一步。即日起，国美电器网上商城的消费者也能使用“银联在线支付”了。
1. 在线支付：财付通，快钱，支付宝，网银
2. 货到付款：国美电器网上商城支持货到付款的支付方式---现金、POS机刷卡
3. 邮局汇款
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4. 公司转账
5. 优惠券使用
优惠券是国美电器网上商城发放给用户用于抵扣产品金额的优惠券，国美商城优惠券分为两种：
红券：可全场通用，不受商品类别限制，可以累积使用。
蓝券：订单金额满足一定条件时可以使用蓝券，例如：1000-100元的蓝券，所下订单金额需要在1000元以上才可以使用；红蓝券可同时使用，单张订单仅限使用一张蓝券
三、竞争优势分析
（1）、国美电器的背景
国美电器，成立于1987年1月1日，是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
图2.国美近几年的利率
在23年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才策略。
如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远策略目标持续快速前进。
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（2）、国美电器的竞争策略
在人们的印象中，国美的经济神话主要是和价格战相连的。低价是国美的竞争策略，也是国美受到消费者青睐的主要原因。国美的低价理论是：进价越低销量越大。
（1）低价竞争策略的定义：低价竞争策略是所有销售中最有效的营销方式。所谓低价策略并不是指负毛利销售，而是以低价来赢得消费者的观注，从而达到促销的目的。
（2）国美电器低价竞争策略的历史及原因：
① 历史：
1）1990年，国美电器创建了一种新的供销模式，为其日后称雄国内家电零售业打下了坚实基础：即脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。在当时，国美的这种做法引起了业界的种种争议，大家褒贬不一。
2）1991年，电器商品还处于求大于供的状况，“国美电器”率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段引导了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。十几年来，国美的中缝广告为广大消费者提供了极具参考价值的资讯，同时也赢得了“中缝大王”的美誉。
② 原因：
1）从1999年开始，国美一方面迅速扩大自己的销售能力；另一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和促销来扩大市场容量，提高份额，从而在短期内使自己的实力获得迅猛的增长。
成本领先战略并不是单纯地依赖规模经济，而是要利用规模经济，整合经济和管理上的高效率。国美在管理过程中，实行配套管理，实现了商品的统购分销，即由总部进行统一管理，然后集中进货，分散销售以及规范化管理。这样，很容易实现采购的低成本。就青岛国美的进货渠道来说，货物商品的来源基本上由总部统一采购，最大限度地减少了商品流通的中间环节，并保证了利润的获取。这样，在终销售过程中，能够给消费者提供价格较低的名牌精品，这是最吸引消费者的成功之处。
2）成功的商业资本运作，使国美在家电行业价格战中屡战屡胜，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。国美的低价理论是：进价越低销量越大。在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京城站稳了脚跟。而今，在买方市场时，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。近年来，国美主要运用低价策略，征服了所到之处的大部分市场。所以，人称国美是“价格屠夫”、“疯狂杀手”。
（3）、低价竞争策略的优点
1）撷取高的市场份额：多年来，国美已然发展壮大，“以低价格进占市”成了国美最有效的撒手锏，“价格战”、“大跳水”、“大雪崩”是人们从媒体上随处可见的字眼。大多数顾客来国美购买电器的原因就是“价格比较实惠”，服务非常周到。相对于优质的服务，国美商品令人心动的价格更给人以最直接的感官刺激，消费者因而被吸引，且有了“买电器到国美，花钱不后悔”的普遍认同。事实证明，价格是市场的风标。国美的物美价廉势必激发消费者的兴趣，刺激其购买欲，进而提升份额。
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2）创造高额的利润：国美与厂家的合作强调“强强联合”，双方的优势资源得以整合、优化，从而创造出更大的价值和更丰富的品牌附加值。国美以统购分销的方式进行电器运作，通过统一的采购向厂家签下动辄上亿元的巨额订单，这必然得到厂家的低价支持和优势资源的倾斜。国美充分发挥自己包销、定制等独特经营手段，取得了大量厂家资源，同时也大大降低了厂家的经营成本和经营风险。厂家大力支持国美促销活动的背后是国美与全球的优秀家电制造企业连接成的极具竞争力的供应链体系。
3）价廉质量也要好：国美的低价不会以牺牲质量为代价，更不会用低价销售某些商品作为诱饵来吸引顾客，以次充好不免砸了招牌，搬起石头砸自己的脚；而一味不计成本推出特价机无疑是在饮鸩止渴。国美的低价是经过时间检测和考验之后的低价，是在保证优良质量和优质服务基础上的低价，也是得到商家支持和消费者衷心拥护的低价。国美拥有一批训练有素的专业采购人员，他们经过严格考评之后确定强势的合作伙伴，确定优秀、主流的品牌及主流型号，保证“名品”进驻“名店”国美。
4）低价竞争策略符合企业的长远目标：低价策略作为国美的既定方略，是整个企业市场定价策略的核心，是企业生存和发展的根本。国美的企业目标是成为一个管理型的百年企业。这就要求国美在整个产业链上“长大”，学会供应链管理，成为一个渠道管理者。从1990年脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制开始，国美在产业链条上的“长大”，为低价销售奠定了坚实的基础。此举同时推动了中国家电零售连锁业态的崛起。
（4）、低价竞争策略的缺点
低价策略是国美的立命之本，也是其受到消费者青睐的重要原因，但是国美的低价主要来自于对上游厂商的压榨，长此以往将弱化上游生产厂商的整体盈利能力，加速了家电产业危机。所以低价并不是国美的可持续竞争优势，在服务与物流等方面下工夫才是国美大型零售企业培育可持续竞争优势的关键所在。
（5）、改进竞争策略
1）建立健康的供应链：21世纪企业间的竞争，实质上就是供应链之间的竞争。必然要求在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。在供应链统一的计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使产品能够及时生产、及时交付、及时配送、及时地交达到最终消费者手中，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了企业的库存量和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息使整个供应链能紧跟市场的变化，从而快速实现资本循环和价值链增值。这样就能大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。
2）强调共同利益：不要过分压低进货价格，向制造商索要高昂的进场费、促销费、摊位费、店庆费等。这里固然有“有实力，才能有魅力”的原因，但长期如此，势必影响合作双方的关系，不利于整个供应链的竞争力。因此，为了共同利益，需要双方都着眼于长远的战略利益，求大同存小异，减少短期利益冲突。因此只有通过建立共享利益愿景，确立共同发展目标，才有利于合作关 5
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