2024年1月9日发(作者：潘清宁)

二、三星手机产品结构分析

(一) 整体手机市场

1、不同类型产品

三星宽广的产品线首先体现在对多种类型产品的覆盖上。ZDC统计数据显示，2011年2月中国手机市场上，三星以3G手机为主，产品数量达到134款，占据其产品总量的61.2%，3G手机也是三星手机用户关注度的主要来源，高达82.3%。

传统2G手机产品数量仅次于3G手机，但用户关注比例却与之相差悬殊，2G手机在三星产品结构中的作用正在弱化。三星产品结构中，智能手机数量较少，仅为62款，不足三成，但其带来的用户关注度仅次于3G手机，达到63.2%。整体来看，3G、智能手机是三星产品结构的重要支柱。

注：不同类型产品属于重复统计，如部分机型既属于智能手机，亦属于3G手机。

● 三星产品中，2000元以下中、低端机型占比近八成

3、不同像素产品

● 500万及以上高像素产品占据三成，关注比例过半

三星在显示屏及摄像头像素方面有较高造诣。ZDC统计数据显示，2011年2月，三星手机中，500万及以上像素、300/320万像素产品数量分别为71款、62款，累计占据三星产品总量的60.7%，用户关注比例更是高达85.8%。

4、不同外观设计产品

搭载三星自有操作系统Bada的产品数量为7款，产品占比14.5%，但仅获得7.1%的用户关注比例，其市场影响力有限。

(四) 双卡/双模双待手机市场

● 三星双卡/双模双待手机中，4000元以上高端产品数量少，但用户关注比例占据主流

三、三星竞争对手分析

(一) 综述

ZDC监测数据显示，2011年2月，中国手机市场上，三星在售产品数量居主流品牌之首，达到209款，其次为诺基亚，产品数量将近200款。其他各大品牌产品数量均在百款以下。

2、三星及其竞争对手单产品关注率对比

● 前六大品牌中，三星手机单产品关注率较低，竞争力显不足

单产品关注率是能够体现一款产品竞争力的指标，三星单产品关注率较低的情况与其实行机海战术的产品策略相吻合。

(二) 竞争对手分析

1、诺基亚

诺基亚的大部分市场份额依靠其中低端手机产品攫取，近两年来，随着诺基亚在智能手机尤其是高端智能手机市场的败退，中低端市场成为其防守的最后一块有利阵地。诺基亚自然不会忽视。

而三星为了实现市场份额超越诺基亚的目标，未来两年必然会以面向大众用户的中低端手机特别是中低端智能手机为突破口。如此一来，三星与诺基亚必然会在中低端手机市场上产生一番搏斗。如何攻破诺基亚的中低端产品防线，仍是值得三星深思的问题。

2、摩托罗拉

● 智能手机市场，三星面临来自摩托罗拉的巨大压力

受智能手机市场用户关注度提升影响，摩托罗拉对三星的威胁越来越大。ZDC统计数据显示，2010年初，摩托罗拉与三星在中国智能手机市场的用户关注比例大体相当，但时隔一年，摩托罗拉用户关注比例已经达到13.2%，较2010年初增长两倍，三星则不足10%。

从两大品牌的竞争焦点Android产品来看，摩托罗拉目前在售Android产品数量累计为35款，高于三星的22款。从价格段分布来看，摩托罗拉Android产品重点集中在1000-3000元上，合计24款，是三星的两倍。从当下智能手机主流用户1000-3000元的消费能力来看，

摩托罗拉优势明显。而同样将Android作为智能手机产品重点的三星在为主流用户提供选择的时候则有些捉襟见肘。

3、HTC

4、苹果

● 苹果高端、时尚的产品路线，对三星高端市场造成剧烈冲击

苹果手机产品走高端、时尚路线，这很与三星有很大的相似性，因此相较于中端、低端市场，三星在高端市场受到的苹果冲击将更加剧烈。

从不同价格段智能手机产品来看，尽管三星产品数量远远高于苹果，但从用户关注度及产品竞争力来看，明显不敌苹果。这与苹果当下空前的品牌号召力、运营商支持力密切相关。

5、索尼爱立信

● 索尼爱立信短期内不会成为三星有力的竞争对手

6、联想、酷派等国产手机品牌

● 联想、酷派等国产手机品牌在3G手机市场上是三星强有力的竞争对手

不论整体市场还是智能、3G手机市场，联想、酷派均在产品数量方面难以与三星匹敌，但两大品牌仍然在一定程度上对三星用户关注度造成了分流，尤其在3G手机市场。ZDC统计数据显示，在中国3G手机市场上，不论中端还是高端市场，三星均面临着来自联想或酷派的压力，尤其酷派，5000元以上高端3G产品市场上，获得10.2%的用户关注度，较三星高出3.4%。

在与3G时代掌握市场话语权的运营商关系上，联想、酷派两大国产品牌也拥有得天独厚的优势，这对三星来说，意味着不小的压力及挑战。

竞争对手分析

多算胜，少算不胜，而况于无算乎！

制定战略的一项中心任务就是了解分析竞争对手。分析竞争对手的目的是了解每个对手所可能采取战略行动的实质和成功的希望、各对手对其它公司在一定范围内的战略行动倾向可能作出的反应、以及各对手对可能发生的产业变迁(如VCD到DVD)和更广泛的环境变化可能作出的反应等。深刻的竞争对手分析需要回答下列问题：“在产业中我们与谁展开争斗，采取怎样的行动步骤？”“竞争对手战略行动的意义是什么，我们该如何严肃地对待它？”“哪些领域我们应该避开，以防竞争对手感情用事和不顾一切？”

对竞争对手的分析有四种诊断元素(见图4.1)：未来目标1、现行战略、假设和能力。

1 尽管我们经常将未来目标作为战略的一部分，但在竞争对手分析中区分未来目标和当前战略是有助于分析的

什么驱使着竞争对手

未来目标

存在于各级管理层和多个战略方面

竞争对手在做什么和能做什么

现行战略

该企业现在如何竞争

竞争对手反应概要

竞争对手对其目前地位满意吗？

竞争对手将做什么

行动或战略转变？

竞争对手哪里易受攻击？

什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？

假设

就其自身和产业

能力

强项和弱项两方面

图4.1 竞争对手分析的内容

4.1 竞争对手分析要素

显然，对所有重要的现有竞争对手都必须进行分析。但是分析那些行将上场的潜在竞争对手也非常重要。预测潜在对手并非一件容易的事，但常常可以从下列各类中加以识别：

 不在本产业中但可特别廉价地克服进入壁垒的公司

 进入本产业可产生明显协同效应的公司

 进入本产业竞争是其战略的必然延伸的公司

 可能前向整合或后向整合的客户或供应商

另一有价值的做法是预测可能发生的购并，无论是现在竞争者中发生的，还是包括产业外公司。购并可立即把弱小的竞争对手推倒令人瞩目的地位，或者加强已经难以对付的对手的力量。预测公司购并的思路同预测潜在加入者一样。

4.1.1 未来目标

考察竞争对手的目标是非常重要的。对目标的了解可预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件(如经济周期)或对其它公司的战略举动作出反应的魄力。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资回报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不同。

目标考察还应当针对对多级管理层：公司级的、业务单位级的，甚至个别职能部门以及主要经理的目标都要了解。高层目标指导着但不完全决定着低层目标。

1、业务单位目标

 长期利益与短期利益

 风险偏好

 价值理念 竞争对手是否企图在市场中成为领导者？是否想当产业的代言人(可口可乐，长虹)？是否准备自行其是？亦或当技术潮流的主宰者(WINTEL)？

 组织结构及权力支配体系

 用人制度 现有何种控制与激励系统？管理人员拥有股份吗？如何定期检查业绩表现？

 会计制度 会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的估计，影响定价方法等。

 领导层意向

 领导层的稳定性 (联想、方正)

 董事会

 制约 是否存在任何债务契约限制了某些可能的目标？是否由于许可证或合资合同带来了限制？

 管制法规

2、母公司与业务单位的目标

如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制或要求。这种限制和要求对预测它的行为非常关键。

 母公司的目标对业务单位的影响

 母公司的总目标是什么？

 业务单位的战略地位

 母公司为什么要经营这项业务

 母公司为什么要经营这项业务

 高层管理人员的价值观 (一体化、自由竞争、协同配合)

 一般战略

 业务的优先级

 多角化经营

 组织结构

 激励机制

 是否存在对母公司整体的反托拉斯法案、法规或社会敏感因素从而波及和影响到它的业务部门？

 领导偏爱

3、业务组合分析和竞争对手目标

当竞争对手是多角化公司的一部分时，母公司的业务组合分析对于解答上述问题有启发作用。

4、竞争对手的目标及战略定位

制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置。了解了竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。当然这种位置不会永远存在，特别是要考虑到新加入者可能会进入一个每家公司都经营良好的产业。大多数情况下，公司不得不迫使竞争对手让步以实现其目标。为此，公司需要找到一种战略，使其通过明

显的优势抵御现有竞争对手和新加入者。

4.1.2 假设

竞争对手分析的第二个关键性因素是识别每个竞争对手的两类假设：

 竞争对手对自己的假设

 竞争对手对产业及产业中其它公司的假设

下述问题旨在弄清竞争对手的假设以及发现他们不完全理智和现实的地方：

 从竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其它暗示。这些看法正确吗？

 竞争对手在某些特定产品，某些特定职能性方针政策上是否有很强的历史或感情上的渊源？

 是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性和国别的差异？

 是否存在根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观或准则？

 竞争对手表现出的对产品未来需求和产业趋势明显的看法如何？

 竞争对手对其竞争者的目标和能力的看法表现如何？是过高还是低估了它们？

 竞争对手是否表现出相信产业“传统思维”或相信历史经

验以及产业中流行的方式，而这些却没有反映新的市场情况？下述观点都属传统思维的例子：“每个公司须产品系列齐全”，“顾客都是内行”，“公司必须控制产品的原料来源”，“工厂分散是最有效的生产系统”，“公司需要有许多代理商”等等。一旦发现传统思维不再适用或有可改变之处，便可在拖延竞争对手的报复时间和削弱报复效果方面占有优势。

 竞争对手的假设可能反映在现行战略里并受到现行战略的微妙影响。

觉察盲点或传统思维的意义

Miller啤酒公司的东山再起就是觉察盲点而获益的例子。被Philp Morris收购的Miller啤酒公司不象许多家族所有的啤酒厂那样受传统思维的束缚。它推出一种7盎司一瓶的淡啤酒，并在国内酿造比Michelob公司(国内首屈一指的高档啤酒公司)的啤酒加价25%的Lowenbrau啤酒。拒报道，绝大多数啤酒公司嘲笑Miller公司这一举动，但当Miller公司抢占大量市场份额时，他们也开始不情愿地效仿起来。(娃哈哈的“非常可乐”如何？)

通过察觉过时的传统思维而带来很大好处的另一例是派拉蒙电影公司的重新崛起。两位具有电视网管理背景的新任高级经理打破了许多电影业的信条，预售影片、向众多影院同时发放影片等，由此获得大块市场。

4.1.3 历史——作为目标和假设的指示器

 与较近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率如何？

 竞争对手在市场上的历史情况如何？

 竞争对手作为一个公司在哪些方面表现出众或取得成功？

 过去竞争对手是如何对某些特定的战略行动或产业事件作出反应的？

4.1.4 管理背景和顾问关系

判断竞争对手的目标、假设和可能的未来行动的另一个关键所在，是其领导者的来历和经理们的经历以及个人成功和失败的记录。

 高层领导人的职能背景是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键。有财务背景的领导人常常基于他认为合适的情况，强调不同于具有市场营销或生产背景的领导人的战略方向。

 高级领导人的假设、目标和可能的未来行动的第二条线索是他们个人经历中所采取的或不曾采取的各类战略。

 高级领导人背景的另一重要方面，是他们曾经工作过的其它业务及这些业务所特有的游戏规则和战略方法。

例如，Marc Roijtman在60年代中期出任公司总

经理时，把在工业设备产业行之有效的推销术战略应用于农业设备产业。R.J.雷诺兹最近从消费类包装食品和化装品公司聘用了新的领导层，从而引进了产品管理和这些产业的其它业务特色。住宅金融有限公司(HFC)一位已退休的总经理是从零售业来的，其任上该公司不是利用其在消费信贷方面的有利地位，依靠消费信贷的迅猛发展来获益，而是把资源用在多元化发展进入零售业中去了，直到从消费者融资部门提升的新任总经理才扭转了这个方向。这种再次使用过去行之有效的手段的做法在那些拥有法律事务所、咨询公司以及产业中其它公司背景经历的高层主管中已形成趋势。所有这些都可能给竞争对手带来某种“昨日重现”的前景和济世良方。

 高级管理人员能极大地受到他们所经历的重大事件的影响。

 高层经理的看法也能从他们的言论和文章中，他们的技术背景或获得专利的历史，他们频繁接触的其它公司，他们的外部活动以及其它线索(仅受想象力所限)中获得。

 竞争对手所聘用的管理咨询公司、广告代理商、投资银行和其它顾问们也是重要线索。

4.1.5 现行战略

对竞争对手的分析的第三个要素是列出每个竞争对手的现

行战略。非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看做其业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各职能的相互联系。这一战略可能是显式的也可能是隐式的，它总是以其中一种形式存在的。

4.1.6 能力

对竞争对手能力的实事求是的评估是竞争对手分析的最后诊断步骤。竞争对手的目标、假设和现行战略回影响它反击的可能性、时间、性质及强烈程度。而其强项和弱项将决定它发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。

图4.2 竞争对手强项和弱项之所在

产品 总成本

 每个细分市场中，用户眼里的产 总相对成本

品地位

 产品系列的宽度和深度

 与其它业务单位分担的成本或活动

 竞争对手在何处正形成规模或其它对成本至关重要的因素

代理商/分销渠道

 渠道的覆盖面和质量

 渠道关系网的实力

 为销售渠道服务的能力

营销与销售

 营销组合诸方面要素的技能水平

 市场调查与新产品开发的技能

 销售队伍的培训及其技能

运作 研究和工程能力

 生产成本情况——规模经济性、 专利及版权

经验曲线、设备新旧情况等

 设施与设备的先进性

 设施与设备的灵活性

 专有技术和专利或成本优势

 生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面的技能

 工厂所在地，包括当地劳动力和运输成本

 劳动力状况，工会情况

 原材料的来源和成本

 纵向整合程度

 企业内的研究与开发能力(产品研究、工艺研究、基础研究、开发、仿造等)

 研究及开发人员在创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的技能，与外部研究和工程技术的接触(如供方、客户、承包商)

组织

 组织中价值观的统一性和目标的明确性

 对组织的近期要求所带来的负担

 组织安排与战略的一致性

财务实力

 现金流

综合管理能力

 CEO的领导素质和激励能力

 短期和长期借贷能力(相对债务 协调具体职能部门或职能集团/权益比例)

 在可预见的将来获取新增权益资本的能力

间关系的能力(如生产制造与研究部门间的协调)

 管理阶层的年龄、所受培训及职

 财务管理能力，包括谈判、融资、信贷、库存以及应收帐目等

能方向

 管理深度

 管理的灵活性和适应性

公司业务组合 其它

 公司在财务和其它资源方面对 政府部门的特惠待遇及其获取所有业务单位的计划变动提供支持的能力

 公司补充或加强业务单位的能力

1、核心能力

 竞争对手在各职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？

 竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样？

 随着竞争对手的成熟，能力是否可能发生变化？随时间的延长是增长还是减弱？

2、成长能力

 如果竞争对手有所成长，其能力是增大还是减小？在那些领域？

 在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？

 从财务角度看，竞争对手在哪些方面能持续增长？如果用的途径

 人员流动

Du Pont方法分析，它能够随着产业的增长而增长吗？(持续增长=资产周转率税后销售回报(资产/负债)(负债/权益)留存收益率)。它能增加市场份额吗？持续增长对增加外部资金的敏感度如何？希望达成良好的短期财务效果？

3、快速反应能力

 竞争对手对其它公司的行动迅速作出反应的能力如何？或立即发动进攻的能力如何？这将由下述因素决定：

 自由现金储备

 留存借贷能力

 厂房设备的余力

 定型的但尚未推出的新产品

4、适应变化的能力

 竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？尚未使用能力的成本如何？这些将影响其对变化的可能反应。

 竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？例如，竞争对手是否能适应：

 成本竞争？

 管理更复杂的产品系列？

 增加新产品？

 服务方面的竞争？

 营销活动的升级？

 竞争对手能否对外部事件作出反应，例如：

 持续的高通货膨胀？

 技术革命引起对现有厂房设备的淘汰？

 经济衰退？

 增加工资比率？

 最有可能出现的会影响该业务的政府管制条例？

 竞争对手是否面临推出壁垒？这将促使其避免削减规模或对该业务进行收缩。

 竞争对手是否与母公司的其它业务单位共用生产设施、销售队伍、或其它设备或人员？

5、持久力

 竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大？这将由如下因素决定：

 现金储备

 管理人员的协调统一

 财务目标上的长远眼光

 较少受股票市场的压力

4.2 竞争对手反击概要

4.2.1 攻击行动

第一步是预测对手可能发起的战略转变(strategic change)。

 对现有地位的满意度。把竞争对手(及母公司)的目标与现有地位进行比较，竞争对手是否可能着手进行战略转变？

 可能采取的行动。根据竞争对手相对于现有地位的目标、假设及其能力，竞争对手最可能做什么样的战略转变？

 行动的力度和其严肃性。对竞争对手目标和能力的分析可用来评估这些可能行动的期望力度。分析对手此次行动的可能收获与了解竞争对手目标的相结合，就可以判断竞争对手面对抵抗采取行动的严肃性。

4.2.2 防御能力

讨论反击概要的下一步是列出产业中某公司可能采取的一系列可行战略行动清单以及可能发生于行业和环境的变化清单。这些都可能从下述判断对手防御能力的标准以及从前几节分析所获结论中进行估计。

 脆弱性。竞争对手对哪些战略行动和哪些政府的、宏观经济的或产业事件最为脆弱？哪些事件具有不对称的利润结果，即对于竞争对手的利润影响比对于发动进攻的公司的利润影响要大或小？对于哪些行动的报

复或追随要求太多资本，因而竞争对手不能冒此风险？

 刺激性行动。哪些行动或事件将会招致竞争对手的报复，尽管报复会代价高昂并且可能导致财务状况紧张？即哪些行动将极大地威胁竞争对手的目标和地位，以至迫使它不得不采取报复？大部分公司都有痛点(hot button)，或者在受到威胁时将作出超常反应的领域。痛点强烈地反应在既定目标、感情上的承诺等方面，只要可能，尽量避免触及。

 报复的效果。从竞争对手的目标、战略、现有能力以及假设等条件考虑，竞争对手对于哪些行动或事件的反应会受到妨碍以至不能迅速地和有效地作出反应？采取哪类行动会瓦解竞争对手希望赶超的努力？

图4.3 评价竞争对手防御能力一览表

事件 竞争对手对事件招致竞争竞争对手对事件的脆弱对手进行报复时间报复的程度

我方公司可行的战略行动。

例举所有可能的选择：

 充实产品系列

 提高产品质量与服务

 降价和成本竞争

的程度

有效程度

可能的环境变化。列出所有

变化：

 主要原料成本上升

 销售量下降

 买方成本意识增强

4.2.3 选择战场

假设竞争对手们要对某公司发动的进攻进行报复，则该公司的战略要点就是选择最佳战场(best battleground)与之作战。这个战场是竞争对手们准备不足、热情不足或最感别扭的细分市场或战略方面。最好的战场可能是成本竞争、集中于产品系列高低两端的竞争、或其它领域的竞争。

理想的情况是找到一个令竞争对手在当前条件下无法报复的战略。过去和现行战略的惯性可能使竞争对手追随某些行动的代价过高，而发起这些行动的公司的代价和困难要小得多(非对称性)。例如，当福格(Folger)咖啡公司以削价战略攻击麦氏(Maxwell House)的东部堡垒时，同样进行削价对于麦氏这样占有较大市场份额的公司来讲，其代价将是巨大的。

从竞争对手分析中得出的另一重要的战略概念是使竞争对手的动机混淆(mixed motives)，或使其目标自相矛盾。寻找某些行动使竞争对手的报复即使有效也会使其利益受到更大的损害。使竞争对手处于目标矛盾的境地是攻击在市场中取

得成功的已立足公司的极其有效战略方法。小公司和新进入的公司通常不受产业现行战略的惯性影响，因而只要找到打击那些“抱残守缺”的竞争对手的战略，就能从中极大地获益。

4.3 竞争对手分析与产业预测

对于每个重要的现存和潜在竞争对手的分析，可用来作为预测未来产业条件的重要资料。如果归纳出每个竞争对手对变化的反应能力和可能采取的行动并把竞争对手看成在类似的基础上相互作用，就可以回答下列问题：

 已识别出来的竞争对手的可能的行动所产生的相互作用意味着什么？

 这些公司的战略目标是一致的还是相互冲突的？

 这些公司的持续增长速度是否与产业预测的发展速度持平？是否有差距并将引来新的进入？

 这些可能的行动结合起来是否揭示了产业结构？

4.4 竞争对手的信息

回答有关竞争对手的问题需要大量数据，竞争对手方面的情报可能有许多来源：公开发表的报告、竞争对手管理层对证券分析家的讲话、经济新闻、销售队伍、本公司与竞争对手共同的客户和供应商、对竞争对手的产品进行监测、公司工

程技术人员的推测、从竞争对手那里离职的管理人员或其他人员中可零星收集到的消息等。支持全面竞争对手分析所需的数据不会通过一次集中努力便能编辑得到。这需要靠点滴汇集，并且必须经过一段时间的归纳才能得到一幅有关竞争对手情况的综合画面。

对深入分析竞争对手所需的资料进行编辑需要的不仅是努力工作。为了切实有效，需要有一种组织机制——如某种了解对手的情报系统——以保证工作过程的效率。竞争对手情报系统的基本组成须根据公司的特殊需要、基于其所处产业、员工能力、以及管理者们的兴趣与才干的不同而定。图4.4列举了获得深入分析竞争对手所需的资料时所必须做的职能工作，并就每项职能工作如何完成列出各种选择。

实际中，人们可能观察到各个公司用不同的方式完成这些职能工作。有的公司由一个竞争对手分析小组完成这些工作(也许吸收公司中其它人员来收集实地资料)，该小组是规划部的一部分；有的公司由一个竞争对手情报协调员来完成编辑、归类和通报工作；还有的公司是由战略制定者非正式地完成这一工作。这些方式均很常见，但根本没有一种方式负责竞争对手分析。似乎不存在一种唯一正确的收集竞争对手资料的方法，但有一点非常明确，那就是必须有人对此有极大兴趣，否则将失去许多有用的信息。高层领导人能够做许多工作来促进这项工作，例如，把深入分析竞争对手列为规划过

程的一部分。最起码地，有必要由一位经理担任竞争对手情报收集的中心。

每一项职能工作也可能通过几种不同方法完成，如图4.4所示。这些选择包括不同的深度和完整度要求。小公司可能没有足够的人力和资源来尝试其中一些深入的方法，然而一个十分想要成功地了解某些关键竞争对手的公司大概应当完成所有这些任务。不把资料用到战略的制定中去，收集资料就只是浪费时间，并且必须有创造性的方法把资料整理成简明扼要、可用的形式，呈送给高层领导人员。

图4.4 竞争对手情报系统的职能

收集实地资料

来源: 销售人员

工程人员

分销渠道

供应商

广告机构

从竞争对手处雇佣的人员

收集出版资料

来源: 文章

竞争对手所在地的报纸

招聘广告

政府文件

管理层的讲演

分析家的报告

专业会议

商会

市场调查公司

逆向工程

证券分析家

等等

送交政府和监管部门的档案

专利记录

法庭记录等等

选项

竞争对手信息的剪报服务

访问与竞争对手有接触的人

向中央结算所汇报竞争对手重要事件的表格

特定管理层所作的竞争对手常规情况报告

编辑资料

选项

有关竞争对手的文档

竞争对手图书馆及所安排的馆员，或竞争对手分析协调人

资料源的摘要

资料源的摘要的计算机分类

特定管理层所作的竞争对手常规情况报告

选项

给资料分类

4.5 竞争对手选择

虽然竞争对手的确可能构成威胁，但在许多产业中合适的竞争对手能够加强而不是消弱企业的竞争地位。“好”竞争对手能够有助于许多战略目标，可以增加企业的持久竞争优势以及改善所处产业的结构。因此，企业常希望能有一个或多个“好”竞争对手，为此甚至刻意放弃市场份额而不是试图增加市场份额。与此同时，企业应当在保持与好竞争对手的相对地位时，集中力量攻击“坏”竞争对手。这些原则对市场领导者和迫随者同样适用。(乐百氏与娃哈哈)

竞争对手不仅对竞争有利，而且对企业的益处也多于人们通常所认识到的。企业永远不能在竞争对手面前自满，也不能放弃寻找获得竞争优势的途径。持久的竞争优势是获取优越绩效的唯一可靠途径。但是，与此同时，企业必须明了谁是进攻的对象，以及它面临的一系列竞争对手将如何影响产业结构。各个竞争对手将对竞争优势产生不同的影响。

4.5.1 竞争对手带来的战略好处

合适竞争对手的存在，可以带来许多战略上的好处，它们可归入以下四个基本类型：增加竞争优势，改善当前产业结构，有助于市场开发，以及扼制进入。

1、增加竞争优势

 吸收需求波动 竞争对手可以吸收由周期性、季节性、或其它原因带来的需求波动，从而使企业能逐渐更充分地利用其生产能力。

 提高差异化的能力 竞争对手作为比较的标准，能够提高企业自身差异化的能力；没有竞争对手时，买方可能比较难以看到企业创造的价值，因此就可能对价格和服务更为敏感。

例如，据说在八大会计公司(Big Eight)进入管理信息系统产业且索要高价之前，IBM公司很难在此方面获得很高的价格。八大会计公司拥有信誉，它们的要价使得买方较易接收IBM公司要求的超过独立软件公司的溢价。

 服务于不具吸引力的细分市场 企业的竞争对手可能乐于为企业认为不具吸引力的市场提供服务，不然，为了获得理想的细分市场或为了防御的原因企业将被迫服务于此市场。

 提供成本保护伞 高成本的竞争对手有时能够为低成本的企业提供一把成本保护伞，提高其利润率。但是，人们不常认识到的问题是，在稳定的尤其是在增长着的产业中，市场价格常常是由高成本竞争对手的成本地位决定的。如果高成本竞争对手按其成本或接近其成本定价，那么低成本竞争对手亦按此定价就能够获得极大的

利润。

让高成本竞争对手确定价格的风险在于此价格会吸引插足者。因此，为使此战略成功，必须存在着某些进入壁垒。同样重要的是，高成本竞争对手应获得足够的业务以维持生存，否则它的退出可能吸引“坏”竞争对手的进入。

 改善与劳工或管理者的侃价地位 当谈判部分或全部地涉及整个产业时，拥有竞争对手可以极大地有利于与劳工及政府管理者的讨价还价。

 降低反垄断风险 可存活竞争对手的存在，对于减少反垄断调查和指控的风险可能是必要的。

 增加动力 竞争对手的一个怎么也不会被过分夸大的作用是它作为激励者的作用。可存活下去的竞争对手的存在，能够成为降低成本、改进产品以及跟上技术变革潮流的重要刺激因素。竞争对手成为团结众人实现共同目标的众矢之的。拥有一个可存活的竞争对手，给组织内部带来重要的心理好处。

2、改善当前产业结构

拥有竞争对手还可以多种方式使整个产业结构受益：

 增加产业需求 竞争对手的存在能够增加整个产业的需求，且在此过程中增加企业的销售额。例如，如果对某产品的基本需求量取决于整个产业的广告投入，那么

企业的销售可以获利于竞争对手所做的广告。

当产业的产品系列包括互补产品，比如相机和胶卷，剃刀和刀片以及实验仪器和供应的消耗品等，此时竞争对手也可以促进产业需求。如果有竞争对手销售某产品的互补产品，那么对该产品有专有优势的企业可能获利。例如，柯达颁发相机技术许可证，使许多竞争对手销售相机，从而刺激了公司专有的柯达胶卷的销售。这种战略是基于竞争对手通过共同的市场营销努力提高对互补品基本需求的能力之上的。

 提供第二或第三货源 在许多产业中，尤其在那些涉及重要原材料或其它重要投入品的产业中，买方希望有第二或第三个货源，以减轻供货中断的风险和(或)限制供方的侃价实力。它可以防止买方诱使更具威胁性的竞争对手进入产业，还可以推迟或减少买方后向整合的风险。

京陶公司(Kyocera)，京都陶磁公司(Kyoto Ceramics)在英国的分公司，就曾经历过这种问题，即在供应半导体的产业中没有可信赖的竞争对手。该公司在半导体芯片的陶磁外壳供给上占据了支配性的份额，使得美国的半导体公司一直积极寻找新货源，并且竟然投资新货源以帮助新供方进入此领域。若有较可信赖的竞争对手，京陶公司可能不会这么易受买方极具动摇性的攻击，可能较少受到来自买方的价格监督。

 加强产业结构中的理想成份 好竞争对手可以加强产业结构中的理想部分，或是促进改善产业吸引力的结构变化。例如，竞争对手强调产品质量、耐用性以及服务，就有助于降低买方的价格敏感性和缓解产业中的价格竞争。或是竞争对手大量做广告，则可能促使产业向少数名牌产品和高进入壁垒的方向转化。

3、协助市场开发

竞争对手可以在新兴产业或产品及加工技术正在演变的产业中协助开发市场：

 分担市场开发成本 竞争对手能够分担新产品或新技术的市场开发成本。市场开发常常包括以下成本：引诱顾客试用成本、与替代品争夺成本、遵从法规成本、促进独立维修机构等基础设施的发展成本等等。此外，还常常需要投入研究和开发费用。

 降低买方风险 在新市场(或新技术)中，可能需要竞争对手来给买方提供另外的可选货源，即便稍后买方通常都不需要另外的货源。

 帮助技术标准化或合法化 采用与企业相同技术的竞争对手的存在，可以加速技术合法化或使其成为标准的过程。

 改善产业形象 合适的竞争对手能够美化产业的形

象。在其它商业活动中久负盛名的公司，其进入表明该业是合法的而且表示企业的投入将有所回报，从而给产业带来信誉。

4、扼制进入

 增加报复的可能性和报复强度 竞争对手可以增加为潜在插足者所察觉的报复可能性及其严厉程度。

 显示成功进入很困难 竞争对手可以作为与企业成功竞争困难性的见证，还可以表明处于追随者地位获取的利润并不可观。

 封锁合理进入途径 竞争对手能够占据那些代表着进入产业合理途径的位置，封锁要津不为潜在插足者所用。

竞争对手还可以填补产品空缺，这些位置要么对产业领导者来说过于不起眼，要么与产业领导者具有混合动机的领域有关联。填补这些空缺的竞争对手的存在增加了潜在竞争者进入的难度。

 饱和销售渠道 竞争对手的存在使批发商和(或)零售商获得多种品牌，可能使新插足者更难接近分销渠道。

4.5.2 “好”竞争对手有哪些特征

竞争对手的吸引力程度各不相同。“好”竞争对手可以发挥上述有益作用，又不会带来太严重的长期威胁。“好”竞争

对手是对企业的挑战、使其不自满，而且企业与这样的对手竞争可以获得稳固的有利的产业均衡而又不必陷入旷日持久的冲突。总的说来，坏竞争对手具有相反的特征。

没有哪个竞争对手能符合一个好竞争对手的所有检验标准。通常竞争对手既有好竞争对手也有坏竞争对手的一些特征。

1、“好“竞争对手的检验

 可信和可存活 好竞争对手有足够的资源和能力充当激励者，使企业降低成本或提高差异性以及使企业为买方所信赖和接受。

 明显且自知的弱点 虽然可信、可存活下去，“好”竞争对手有着相对于本企业的明显弱点，且已认识到这些弱点。理想情况是，好竞争对手自信很难改正其弱点。

 了解规则 好竞争对手了解产业中的竞争规则，按此行事，它还能够认清和读懂市场信号。

 假定实际 好竞争对手对于产业及其自身的相对地位有现实的假定。它不过高估计产业发展的潜能从而营造过度的生产能力，也不会对生产能力投资不足从而为新来者提供机会。

 明晰成本 好竞争对手了解自己的成本，且据此制订价格。它不会在无意中交叉补贴产品系列或过低估计

管理费用。

 改善产业结构的战略 好竞争对手的战略，会保护和加强产业结构中的理想因素。例如，其战略可能提高进入产业的壁垒、强调产品质量和差异化，而不是通过削价或改变销售方式来减弱买方的价格敏感性。

 内在节制的战略观念 好竞争对手的战略观念自发地将其局限于产业的一定比例上或某一细分市场中，这恰恰是企业不感兴趣而对竞争对手有战略意义的比例或细分市场。例如，采取基于高质量的集聚战略的竞争对手，如果不打算扩大其市场份额，那它就可能是好竞争对手。

 适度的退出壁垒 好竞争对手拥有足够醒目的退出壁垒，从而使因其存在而造成对插足者的扼制成为可能。

 可协调的目标 好的竞争对手有与本企业目标可协调的目标。好竞争对手满足于自身的市场地位，这一地位同时能使本企业赚取很高的收益。这往往反映了好竞争对手具有一个或多个下述特点：

1. 在产业中战略利益适度 好的竞争对手不把在产业中取得支配地位或不寻常的高增长率看得过于利害攸关。

2. 有可比的投资收益目标 好竞争对手投资以赚取诱人的收益，并不把获得税收好处、雇用家庭成员、提供

工作机会、赚取外汇(如某些属政府所有的竞争对手)、为上游产品提供销路或其它这类目标放在更为优先的地位。

3. 接受目前的利润率 好竞争对手，虽然也试图赚取诱人的利润，但一般都满足于自己目前的收益而且明白改善这一收益是不可行的。

4. 希望产生现金 好竞争对手对为股东或母公司产生现金有足够的兴趣，所以不会因重大的新生产能力扩展或重大的产品生产线检修而破坏产业均衡。但是，好竞争对手并不完全掠尽其在产业中所处地位带来的好处，因为这种做法会威胁它的信誉和生存能力。

5. 短期规划 好竞争对手没有太长期的规划为进攻企业的地位而发动一场持久战。

6. 厌恶风险 好竞争对手对风险很关注，且满足于自身的地位而不会去冒险。

有时，竞争对手对本企业来说是好竞争对手，而本企业对其却非好竞争对手。两者之一按规则竞争，而另一方却无论如何要向它进攻。当两企业互为好竞争对手时——例如，某个竞争对手专注的市场为其赢利而另一个却对此不感兴趣，此时产业最稳定。互为好竞争对手，双方按各自的优势行事且由于有各自的内部标准而成功地做到相安无事。

2、“好”市场领导者

这些好竞争对手的检验标准，从追随者的角度来看，也说明了构成好市场领导者的条件。如果企业在其服务的产业中并不处于产业领导者之一的地位，那么它的成功与否很大程度上取决于挑选有好产业领导者的产业。从追随者的角度来说，好产业领导者最重要的素质是，它的目标和战略能给追随者提供赢利保护伞。

例如，产业领导者有高投资收益目标，关注“产业的健康”，基于差异化建立战略以及由于混合动机而不愿服务于某些产业细分市场，这就会给追随者提供机会在相对稳定的产业环境中赚取诱人的收益。相反，如果企业看不到可存活下去的竞争对手带来的好处，满足于低收益或者其战略以其它方式破坏了产业结构，这种产业领导者就不可能给追随者提供有吸引力的环境。例如，在买方实力强大且对价格敏感的产业中，领导者采取以低价来迅速降低学习曲线的战略，往往会给追随者(还可能给自己)造成对产业的破坏。

3、判别“好”竞争对手

判别对手是否为好竞争对手需要对其全面分析。在决定竞争对手是某一特定企业的好或坏竞争对手时，它的目标、假定、战略和能力都要考虑。由于没有竞争对手能完全满足好竞争对手的检验标准，所以必须判断竞争对手的理想特征是否超

过了它有损于产业或企业地位的不利特征。

例如，在计算机产业中，克雷研究所(Cray Research)对IBM来说似乎是好竞争对手，而富士通(Fujitsu)则是坏竞争对手。克雷集中业务于产业的某专门市场，按认可的规则竞争，而且似乎没有错误地估计自己战胜IBM的能力。另一方面，富士通对战胜IBM寄望过高，它对试图渗入的市场采用低盈利标准，而且奉行的战略可能会损害差异性从而破坏产业结构。

在复印机行业，相对而言，柯达对施乐是个好竞争对手。柯达集中力量于大容量复印机这一隅市场，并且强调质量和服务。虽然柯达从施乐手中夺走了部分盈利的市场，但是柯达的收益率标准高而且遵从与施乐相同的规则。此外，柯达似乎并不把复印机看作办公自动化战略的关键，接受较低的利润率，而是将其本身看作有利可图的业务领域。

相反，在肥料和化学工业中，石油公司被证明是坏竞争对手。它们有富裕的现金要投资，它们寻找从中可以获得大市场份额的大市场从而对财务报告产生引人注目的影响。大多数石油公司在价格上进行竞争并加速其进入产业的商品化，而不是强调研究与开发以及为消费者服务。它们的预测能力也很差，易于在业务周期的顶峰期修建新的大型工厂而不是在低峰期添置设备。这意味着它们制造和加剧了生产能力过剩的问题。

CT扫描仪产业中的竞争局面说明追随者似乎懂得好市场领导者可以带来利益。以色列的埃辛特公司(Elscint)取得了第二或第三的市场地位。通用电子公司GE是这个产业的领导者，而埃辛特公开否认有超过GE的愿望。埃辛特把GE看作好市场领导者，因为后者维持高价格，以服务和信誉为基础实现差异化经营，而且大量投资于教育和开发市场上。历史上另一个好市场领导者是可口可乐公司。可口可乐公司避免在价格上竞争和对追随者的

行动进行强力报复，而是扮演政治家的角色。佩珀博士的百事可乐公司以及七喜公司(Seven-up)，多年来作为追随者享受了稳定的利润。然而，也许是源于百事可乐试图从可口可乐手中夺走太多市场份额的错误判断，再加之新高层管理层的优势，有迹象表明了可口可乐正变得较富进攻性。百事可乐显然引发了可口可乐行为的变化，这说明在与好竞争对手打交道时易犯的一个错误。

如果竞争对手极坏，那么即使有着极大竞争优势的企业也可能认为在此产业中竞争不具吸引力。例如，在蘑菇业中，罗尔斯顿—普雷那公司(Rolston-Purina)有许多潜在优势，但却遭遇到许多投资收益标准低的家庭企业以及来自中国的进口产品的威胁。最终，罗尔斯顿退出了此产业。

4.5.3 影响竞争对手的模式

好竞争对手带来的利益表明以下做法是可取的：进攻当前某些竞争对手而不是另一些，鼓励那些符合好竞争对手检验标准的新竞争对手进入。鼓励那些长远看来不可能取得成功的竞争对手早日进入产业也是有意义的。选择竞争对手的原则意味着与通常的做法相比，企业必须对竞争对手有更为深刻的看法。如果企业能多少影响一下谁先进入，那么整个进入产业的模式就有可能发生改变。

竞争对手选择不仅仅试图影响进入模式，还试图影响那些竞争对手获得生存下去所必须的市场份额和它们在哪些细分市场上竞争。以下选择竞争对手的策略在许多产业中都是可行的：

 颁发技术许可证 企业可以有利的条件早日向好竞争对手颁发技术许可证。颁发技术许可证一定程度上产生了变买方为竞争对手的效果。但是却可以挡住其它更具威胁性的竞争对手。

 有选择地报复 企业可以对坏竞争对手进行强有力的报复，而让好竞争对手不受阻挡地进入产业或获得份额。

 有选择地扼制进入 企业可以不对某些细分市场投资而不制造进入壁垒，这些市场中出现好竞争对手会改善企业的地位。(史威可例子)

 联合以引入新进者 企业可以和潜在的好竞争对手订合同，使其成为提供产品系列中某些项目的来源，这些产品通过企业的分销渠道出售。

1、与坏竞争对手争斗损害了好竞争对手

与坏竞争对手作战而又不使战火殃及好竞争对手往往是很困难的。而削弱好竞争对手反过来也可能破坏产业的吸引力或导致新插足者。因此，重要的是针对坏竞争对手的情况修改防御或进攻措施，使其对好竞争对手的影响最小。

2、变坏竞争对手为好竞争对手

有时可以把坏竞争对手转变为好竞争对手。理想的情况是只需给出市场信号以修正竞争对手的错误假定即可。其它一些情况下，时间会把坏竞争对手转变为好竞争对手。竞争对手将发现自己的战略是无效的，因此它将以一种使自己成为较好竞争对手的方式改变目标或战略。尽管如此，企业必须经常准备进行战斗以把坏竞争对手转变为好竞争对手。

4.5.4 最佳市场结构

竞争对手选择的原则表明，拥有百分之百的市场份额很少是最优的，虽然这种可能存在。有时对企业而言，放弃一些地位让好竞争对手占有，要比维持或增加市场份额更明智。虽然这可能与某些企业经理的观点相反，甚至在另一些人看来

就是异端邪说，但从长远来看，它可能是提高竞争优势和改变产业结构的最佳途径。

一般来说，决定企业理想市场份额的因素是很多很复杂的。但是，制订一些通用原则来评价企业应占的市场份额和理想的竞争对手模式是可能的。先说明决定理想结构的因素，然后再考虑在现有竞争对手结构的情况下，企业应当如何向理想结构过渡。

1、最优竞争对手结构

企业在目标产业部分的最佳市场份额，应当足够高以免诱使竞争对手向其进攻。企业还必须具有充分的市场份额方面的优越性(和其它与市场份额无关的竞争优势相结合)以维持产业均衡。

竞争对手

坏竞争对手

稳定需要很大

的份额差别

图4.5 竞争对手结构和产业稳定性

2、保持竞争对手的生存力

企业必须密切注意其好竞争对手的“健康”情况。好竞争对

好竞争对手

差异化/市场细分的程度

高 低

稳定需要中等的份额差别

手只有可存活下去才可能发挥作用。

3、向理想的竞争对手结构过渡

上述考虑说明了如何理想地分布竞争对手。但是，在决定是否向此理想结构过渡时，企业必须计算获取市场地位的成本，或相反，计算逐步放弃它的风险。放弃市场份额甚至能诱使竞争对手夺取更多的份额，或向潜在插足者传递不当的信号，从而可能破坏产业的稳定。

4、保持产业稳定

即使面临的是好竞争对手，保持产业的稳定要求企业持续关注和不断努力。原因是竞争对手的目标和环境可能发生改变。

4.5.5 选择竞争对手时遇到的陷阱

选择竞争对手的原则并非总是得到遵守。以下是最常见的易犯错误：

 无法分辨好坏竞争对手 许多企业未认出它们的竞争对手中哪些是好的，哪些不是。这导致它们采取针对全体的措施，或更糟——进攻好竞争对手而放过坏的。

 把竞争对手赶向绝境 企业常常看不到对竞争对手取得压倒性胜利的后果。把竞争对手赶向绝境有招致严重后果的风险。(AGFA扫描仪)

 拥有市场份额过大 超过某一限度，增长会招致一些问题，通过出让市场份额给好竞争对手能最好地避免这些问题。(微软公司、英特尔公司)

 进攻好领导者 追随者有时会犯致命的错误，攻击好的领导者。因此领导者被迫报复，从而使追随者已经获得的有利地位变成了勉强度日的不利情况。

 进入坏竞争对手太多的产业 进入坏竞争对手太多的产业便注定要受到长期的围攻，即便企业具有竞争优势也如此。

4.6 互补产品和竞争优势

大多数产业都在一定程度上受到互补产品的影响。所谓互补产品，是指买方配合产业的产品一起使用的产品。比如说计算机的软件和硬件，就是一例互补产品；钢笔和墨水是最常见的互补产品；还有汽车与汽油。互补产品与替代产品的情况正相反，一种产品的销售会促进另一互补产品的销售。有些时候，若干互补产品构成企业产品系列的一部分，而在某些情况下互补产品由其它产业提供。

互补产品体现了存在于不同产业间的一类关联，在企业的竞争场景方面提出了一些重要问题。在此特意把互补产品单提出来讨论，是因为这类产品不但涉及企业竞争场景的广度问题，还涉及在特定的产业中企业如何展开竞争的问题。

我们看到，联想集团曾经以其汉卡促销了它的计算机；现在又以网络服务促销其计算机(FM365)。

本节考察具有重要互补产品产业中的三种重要战略实践：

 控制互补产品 提供互补产品的完整系列而不是任由他人提供部分互补产品(“我们两者都卖”)

 捆绑式经营 以单一价格，将一组不同类型但是互补的产品捆在一起出售(“我们仅同时出售两者”)

 交叉补贴 有意识地出售一种产品以促进其互补产品的销售(“我们卖甲来促销乙”)

企业必须做出的首项战略选择，是决定由企业自身提供互补产品还是由外部供方提供部分互补产品。这是一个与竞争景框有关的问题。在解决了这一问题后，企业接着要决定如何在互补产品中展开竞争。选择之一是捆绑式经营，即将互补产品捆在一起来销售。

4.6.1 控制互补产品

几乎在每一产业中，产品都是配合其它互补产品一起为买方所用。比如，计算机和软件包以及程序员一起使用；网球设备和网球场一起使用；而喷气式发动机和其零部件一起使用。

互补产品的销售必然相联系，因而他们的命运也是同枯同荣的。然而，互补产品彼此间可能有一种远高于其相关增长率

的战略联系。一种互补产品常常影响另一互补产品的市场形象和可用质量。从买方角度考虑，互补产品还会影响另一产品的使用成本。所有这些影响对于差异化战略(第三章)都很重要。同时，互补产品间的联系，也可影响他们的供应成本。

当产业的产品与互补产品一起使用时，产生了一个重要的战略问题：在何程度上企业应当提供完整系列的互补产品，抑或是让度部分给独立的供方。

控制互补产品和捆绑式经营是两类截然不同的方式，虽然两者间有所联系。一家供应互补产品的企业可以选择也可以不选择捆绑式经营的方式，因为即使互补产品分开出售，往往仍然可以从控制互补产品中获得各种好处。

1、来自控制互补产品的竞争优势

根据企业战略以及产业的结构，企业可以从控制互补产品的几种方式中选择一种，以获得潜在的竞争优势。

 改善买方业绩表现以使产品差异化 互补产品常常影响产品的性能表现或是影响该企业对买方的整体价值。

 改善对价值的感知 互补产品经常性影响彼此的形象以及可见质量。(大厦与停车场)

 最优定价 买方的购买决策往往是以某一产品及其互补产品的总成本为依据的，而不仅仅考虑该产品成本。(节油车)

 降低市场营销成本 因为对一种产品及其互补产品的需求是相互关联的，控制互补产品能够使市场营销较为经济。

 共享其它活动 控制互补产品，可以使企业共享价值链中包括营销的其它一些活动。

 提高移动壁垒 如果互补产品业的进入壁垒很显著，那么，以上所说的控制互补产品以带来一种或多种竞争优势的做法，也可以提高进入该产业的总体进入/移动壁垒。

2、控制互补产品的问题

首先，互补产品产业的结构吸引力可能较低，其利润率可能远远低于其基础产业。尽管控制互补产品可以提高基础产业的利润率，还必须同时考虑投资互补产品业的利润率与投资其它方面的差别。比较的结果并不总对控制互补产品有利。

其次的问题是，互补产品业可能会涉及一些与基础产业完全不同的管理要求，而这些方面又是企业的薄弱环节。

3、控制互补产品和产业演变

随着产业的演变，控制互补产品的价值也可能发生变化。在互补产品业的发展初期，由于质量不稳定以及存在各种缺乏信用的企业，这时候最需要控制互补产品以改善其质量和形象。例如，在彩电出现的早期，美国无线电公司(RCA)对内

部服务机构的需要比日后大得多，因为到那时独立的服务商店也已掌握了彩电维修技术。当互补产品业成熟时，退出此产业或利用企业在此产业的地位实现收获战略可能是合乎需要的(中国移动通信集团剥离手机维修)。此时，独立的供方可以把工作做好，而控制互补产品的企业已不再能够推出独特的产品来维持其整体的差异化战略。

4、辨识具有战略重要性的互补产品

考虑到互补产品对企业的竞争地位以及产业结构都具有潜在的重要性，企业必须明白哪些产品是其产品的互补产品。

表4.3 部分住宅互补产品

筹资

房主保险

房地产经纪人

家具

器具

地毯

托儿所

割草机

草籽

游泳池

烤肉架

电灯泡

宠物

花园浇水软管

具有战略重要性的互补产品具有两个特点：(1)它们在买方心目中被联系在一起或可以被联系在一起的。(2)它们对彼此的竞争地位有显著的影响。在大多数控制互补产品以获得潜在竞争优势的情况中，买方总是将互补产品与该企业产品在一

定程度上相联系的。互补产品间的关联，使得顾客将它们的形象联系在一起，综合地而不是单独地衡量它们的功能，或者把它们作为一个整体来衡量成本。这种联系也是共享市场营销的必要条件。

第二种对检验互补产品战略重要性的测试，是考察控制此种互补产品对竞争优势和产业结构的影响情况。除非互补产品在降低总成本或者在一组相关产品的差异战略上起着实质性的影响，否则控制与否此种产品对企业来说是不太重要的。

4.6.2 捆绑式经营

捆绑式经营就是仅将可分离的产品或服务捆在一起向买方出售。例如，IBM公司在过去的许多年中，曾将计算机硬件、软件和服务支持捆在一起经营(现在提供一揽子解决方案)。

捆绑式经营意味着向所有买方提供相同的捆绑式产品和服务，而未考虑顾客间需求的差异。买方常常对捆绑式经营反应不同，这是因为他们需要的产品或服务组合不同，或是由于他们对各种产品或服务的需求程度不同。在上述任何一种情况下，捆绑式经营对某些买方来说只能是次最优的选择。在捆绑式经营对某些买方只是次最优选择时，除非它能带来某些抵消性的好处，买方不会愿意接受。

1、捆绑式经营的竞争优势

如果将产品捆在一起作为整体出售，提供其中各部分产品可以共享价值链活动，那么可由此获得潜在的竞争优势。捆绑式经营的竞争优势可归纳为以下几类：

 捆绑式经营的经济性 企业只提供某种捆绑式产品时，其成本要低于提供顾客所需各种不同产品的成本。由于只提供某种捆绑式产品，企业价值链中的关联可得到利用，这就产生了各种经济性。

 增强差异性 同只销售捆绑式产品中部分产品的竞争对手相比，采用捆绑式经营的企业较易实现差异化的目的。

 在更广阔的基础上实现差异化 实行捆绑式经营的企业和只提供有限产品的竞争对手相比，可以在更广阔的基础上实现产品的差异化。

 高效的接口 当互补产品之间的接口不标准化时，就需要采取捆绑式经营。

 最佳系统效能 通过控制所有产品的设计、制造和服务，企业可使整个捆绑式产品系统获得最佳的效果。

 一次性购买 捆绑式经营简化了买方的工作。

 增加拉开价差的机会 如果不同的买方对捆绑式产品中的各个部分有不同的价格敏感性，采用捆绑式经营可以增加企业的总利润。

 提高进入/移动壁垒 捆绑式经营使企图进入的竞争对手必须在捆绑式产品的每个组件上都发展生产能力，而不能专门化经营，如此提高了进入壁垒。

 缓和竞争 在都采用捆绑式经营厂商间的竞争要温和些，而在既有捆绑式经营，又有非捆绑式经营的厂商间，竞争要厉害得多。

2、捆绑式经营的风险

实行捆绑式经营的企业，遭受采取目标较为集聚的非捆绑式经营企业攻击的潜在脆弱性，决定了捆绑式经营的风险。

 买方需求的多样化 如果在某产业中，买方的要求大相径庭，那么捆绑式产品对部分买方群就可能是次优选择，结果是，与采用集聚战略向该买方群提供各种特殊组合的企业相比，捆绑式经营战略也就很脆弱了。

例如，人民捷运公司(People Express)将免费食物、免费行李运送以及其它一些传统上和空运捆绑式经营的业务从空运中分离出来。这就使那些对价格敏感，而又不需要分离出去业务的买方感到满意。

 买方自组捆绑式产品的能力 当买方自身已具有技术、财力和管理上的能力来组合此捆绑式产品时，此种战略就变得很脆弱。

 以更优惠条件提供捆绑式产品组件的专业能力 当集

聚力量于捆绑式产品中的一件或几件产品的专门企业能够在生产时获取低成本或者能使产品差异化，捆绑式经营战略就变得很脆弱。

 通过联合实行捆绑式经营 如果采取集聚战略的竞争对手可以通过相互联合来提供捆绑式产品，那么采取捆绑式经营的企业是很脆弱的。

3、捆绑式与非捆绑式经营战略

捆绑式经营的竞争优势和其风险之间的平衡决定了企业采用此战略是否合适。捆绑式经营的风险为采用集聚战略的竞争对手提供了进攻的缺口。在一个产业中，如果采取捆绑式经营具有显著的竞争优势而其风险很低，它就会成为最突出的战略。不过，捆绑式经营与非捆绑式经营是天生的对头，它们在一个产业内的平衡可能迅速地向任何一方转移。(如VCD和DVD中是否要捆绑卡拉OK)

然而，当买方的需求差别很大，并且捆绑式产品对部分买方群具有明显优势并不是因为数量的原因或捆绑式战略盛行的原因，此时非捆绑式经营可以和捆绑式经营共存于同一产业中。（房地产业和旅游业）

在大多数产业中，伴随产业演变的似乎是非捆绑式经营的趋势。例如，在商务保险业中，标准化的捆绑式保险已被各单项的服务——如损失预防咨询等代替。今天的买方可以根据

自己的需要得到广泛的或者特别的服务。另外一个可能非捆绑式化的产业是音像产品体系。正如音乐产品曾经捆绑式出售，而如今常常单独出售一样，音像系统似乎也会分为显示器、喇叭、控制器和游戏单元等等。

随着时间的推移而出现非捆绑式经营趋势，这是由于捆绑式经营的竞争优势和风险伴随产业演变而变化：

 买方自我组装捆绑式产品的能力提高

 产品/技术标准化出现了

 对捆绑式产品中各种组件的需求减少了/变化了

 产业规模抵消了捆绑式经营的规模经济

 买方对价格敏感性的增加迫使企业通过非捆绑式经营降低成本

 吸引了专营竞争对手

金融服务业和医疗保健业提供了捆绑式经营取代非捆绑式经营的二个例子。例如，美林(Merrill Lynch)的现金管理帐户(CAM)，将从前独立的证券经纪、查核帐户、信用卡和其它金融服务融为一体。相应法规的废除和信息系统的发展，使提供这样的服务成为可能。类似的医疗保健组织也正将分立的服务项目组合起来。然而，在同一个医疗保健部门，家庭护理服务、急救室和施行小外科手术企业，又是一种将医院提供的系列服务相分离的形式。这个例子说明，必须在细分市场的基础上看待捆绑式经营的优势。

2024年1月9日发(作者：潘清宁)

二、三星手机产品结构分析

(一) 整体手机市场

1、不同类型产品

三星宽广的产品线首先体现在对多种类型产品的覆盖上。ZDC统计数据显示，2011年2月中国手机市场上，三星以3G手机为主，产品数量达到134款，占据其产品总量的61.2%，3G手机也是三星手机用户关注度的主要来源，高达82.3%。

传统2G手机产品数量仅次于3G手机，但用户关注比例却与之相差悬殊，2G手机在三星产品结构中的作用正在弱化。三星产品结构中，智能手机数量较少，仅为62款，不足三成，但其带来的用户关注度仅次于3G手机，达到63.2%。整体来看，3G、智能手机是三星产品结构的重要支柱。

注：不同类型产品属于重复统计，如部分机型既属于智能手机，亦属于3G手机。

● 三星产品中，2000元以下中、低端机型占比近八成

3、不同像素产品

● 500万及以上高像素产品占据三成，关注比例过半

三星在显示屏及摄像头像素方面有较高造诣。ZDC统计数据显示，2011年2月，三星手机中，500万及以上像素、300/320万像素产品数量分别为71款、62款，累计占据三星产品总量的60.7%，用户关注比例更是高达85.8%。

4、不同外观设计产品

搭载三星自有操作系统Bada的产品数量为7款，产品占比14.5%，但仅获得7.1%的用户关注比例，其市场影响力有限。

(四) 双卡/双模双待手机市场

● 三星双卡/双模双待手机中，4000元以上高端产品数量少，但用户关注比例占据主流

三、三星竞争对手分析

(一) 综述

ZDC监测数据显示，2011年2月，中国手机市场上，三星在售产品数量居主流品牌之首，达到209款，其次为诺基亚，产品数量将近200款。其他各大品牌产品数量均在百款以下。

2、三星及其竞争对手单产品关注率对比

● 前六大品牌中，三星手机单产品关注率较低，竞争力显不足

单产品关注率是能够体现一款产品竞争力的指标，三星单产品关注率较低的情况与其实行机海战术的产品策略相吻合。

(二) 竞争对手分析

1、诺基亚

诺基亚的大部分市场份额依靠其中低端手机产品攫取，近两年来，随着诺基亚在智能手机尤其是高端智能手机市场的败退，中低端市场成为其防守的最后一块有利阵地。诺基亚自然不会忽视。

而三星为了实现市场份额超越诺基亚的目标，未来两年必然会以面向大众用户的中低端手机特别是中低端智能手机为突破口。如此一来，三星与诺基亚必然会在中低端手机市场上产生一番搏斗。如何攻破诺基亚的中低端产品防线，仍是值得三星深思的问题。

2、摩托罗拉

● 智能手机市场，三星面临来自摩托罗拉的巨大压力

受智能手机市场用户关注度提升影响，摩托罗拉对三星的威胁越来越大。ZDC统计数据显示，2010年初，摩托罗拉与三星在中国智能手机市场的用户关注比例大体相当，但时隔一年，摩托罗拉用户关注比例已经达到13.2%，较2010年初增长两倍，三星则不足10%。

从两大品牌的竞争焦点Android产品来看，摩托罗拉目前在售Android产品数量累计为35款，高于三星的22款。从价格段分布来看，摩托罗拉Android产品重点集中在1000-3000元上，合计24款，是三星的两倍。从当下智能手机主流用户1000-3000元的消费能力来看，

摩托罗拉优势明显。而同样将Android作为智能手机产品重点的三星在为主流用户提供选择的时候则有些捉襟见肘。

3、HTC

4、苹果

● 苹果高端、时尚的产品路线，对三星高端市场造成剧烈冲击

苹果手机产品走高端、时尚路线，这很与三星有很大的相似性，因此相较于中端、低端市场，三星在高端市场受到的苹果冲击将更加剧烈。

从不同价格段智能手机产品来看，尽管三星产品数量远远高于苹果，但从用户关注度及产品竞争力来看，明显不敌苹果。这与苹果当下空前的品牌号召力、运营商支持力密切相关。

5、索尼爱立信

● 索尼爱立信短期内不会成为三星有力的竞争对手

6、联想、酷派等国产手机品牌

● 联想、酷派等国产手机品牌在3G手机市场上是三星强有力的竞争对手

不论整体市场还是智能、3G手机市场，联想、酷派均在产品数量方面难以与三星匹敌，但两大品牌仍然在一定程度上对三星用户关注度造成了分流，尤其在3G手机市场。ZDC统计数据显示，在中国3G手机市场上，不论中端还是高端市场，三星均面临着来自联想或酷派的压力，尤其酷派，5000元以上高端3G产品市场上，获得10.2%的用户关注度，较三星高出3.4%。

在与3G时代掌握市场话语权的运营商关系上，联想、酷派两大国产品牌也拥有得天独厚的优势，这对三星来说，意味着不小的压力及挑战。

竞争对手分析

多算胜，少算不胜，而况于无算乎！

制定战略的一项中心任务就是了解分析竞争对手。分析竞争对手的目的是了解每个对手所可能采取战略行动的实质和成功的希望、各对手对其它公司在一定范围内的战略行动倾向可能作出的反应、以及各对手对可能发生的产业变迁(如VCD到DVD)和更广泛的环境变化可能作出的反应等。深刻的竞争对手分析需要回答下列问题：“在产业中我们与谁展开争斗，采取怎样的行动步骤？”“竞争对手战略行动的意义是什么，我们该如何严肃地对待它？”“哪些领域我们应该避开，以防竞争对手感情用事和不顾一切？”

对竞争对手的分析有四种诊断元素(见图4.1)：未来目标1、现行战略、假设和能力。

1 尽管我们经常将未来目标作为战略的一部分，但在竞争对手分析中区分未来目标和当前战略是有助于分析的

什么驱使着竞争对手

未来目标

存在于各级管理层和多个战略方面

竞争对手在做什么和能做什么

现行战略

该企业现在如何竞争

竞争对手反应概要

竞争对手对其目前地位满意吗？

竞争对手将做什么

行动或战略转变？

竞争对手哪里易受攻击？

什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？

假设

就其自身和产业

能力

强项和弱项两方面

图4.1 竞争对手分析的内容

4.1 竞争对手分析要素

显然，对所有重要的现有竞争对手都必须进行分析。但是分析那些行将上场的潜在竞争对手也非常重要。预测潜在对手并非一件容易的事，但常常可以从下列各类中加以识别：

 不在本产业中但可特别廉价地克服进入壁垒的公司

 进入本产业可产生明显协同效应的公司

 进入本产业竞争是其战略的必然延伸的公司

 可能前向整合或后向整合的客户或供应商

另一有价值的做法是预测可能发生的购并，无论是现在竞争者中发生的，还是包括产业外公司。购并可立即把弱小的竞争对手推倒令人瞩目的地位，或者加强已经难以对付的对手的力量。预测公司购并的思路同预测潜在加入者一样。

4.1.1 未来目标

考察竞争对手的目标是非常重要的。对目标的了解可预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件(如经济周期)或对其它公司的战略举动作出反应的魄力。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资回报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不同。

目标考察还应当针对对多级管理层：公司级的、业务单位级的，甚至个别职能部门以及主要经理的目标都要了解。高层目标指导着但不完全决定着低层目标。

1、业务单位目标

 长期利益与短期利益

 风险偏好

 价值理念 竞争对手是否企图在市场中成为领导者？是否想当产业的代言人(可口可乐，长虹)？是否准备自行其是？亦或当技术潮流的主宰者(WINTEL)？

 组织结构及权力支配体系

 用人制度 现有何种控制与激励系统？管理人员拥有股份吗？如何定期检查业绩表现？

 会计制度 会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的估计，影响定价方法等。

 领导层意向

 领导层的稳定性 (联想、方正)

 董事会

 制约 是否存在任何债务契约限制了某些可能的目标？是否由于许可证或合资合同带来了限制？

 管制法规

2、母公司与业务单位的目标

如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制或要求。这种限制和要求对预测它的行为非常关键。

 母公司的目标对业务单位的影响

 母公司的总目标是什么？

 业务单位的战略地位

 母公司为什么要经营这项业务

 母公司为什么要经营这项业务

 高层管理人员的价值观 (一体化、自由竞争、协同配合)

 一般战略

 业务的优先级

 多角化经营

 组织结构

 激励机制

 是否存在对母公司整体的反托拉斯法案、法规或社会敏感因素从而波及和影响到它的业务部门？

 领导偏爱

3、业务组合分析和竞争对手目标

当竞争对手是多角化公司的一部分时，母公司的业务组合分析对于解答上述问题有启发作用。

4、竞争对手的目标及战略定位

制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置。了解了竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。当然这种位置不会永远存在，特别是要考虑到新加入者可能会进入一个每家公司都经营良好的产业。大多数情况下，公司不得不迫使竞争对手让步以实现其目标。为此，公司需要找到一种战略，使其通过明

显的优势抵御现有竞争对手和新加入者。

4.1.2 假设

竞争对手分析的第二个关键性因素是识别每个竞争对手的两类假设：

 竞争对手对自己的假设

 竞争对手对产业及产业中其它公司的假设

下述问题旨在弄清竞争对手的假设以及发现他们不完全理智和现实的地方：

 从竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其它暗示。这些看法正确吗？

 竞争对手在某些特定产品，某些特定职能性方针政策上是否有很强的历史或感情上的渊源？

 是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性和国别的差异？

 是否存在根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观或准则？

 竞争对手表现出的对产品未来需求和产业趋势明显的看法如何？

 竞争对手对其竞争者的目标和能力的看法表现如何？是过高还是低估了它们？

 竞争对手是否表现出相信产业“传统思维”或相信历史经

验以及产业中流行的方式，而这些却没有反映新的市场情况？下述观点都属传统思维的例子：“每个公司须产品系列齐全”，“顾客都是内行”，“公司必须控制产品的原料来源”，“工厂分散是最有效的生产系统”，“公司需要有许多代理商”等等。一旦发现传统思维不再适用或有可改变之处，便可在拖延竞争对手的报复时间和削弱报复效果方面占有优势。

 竞争对手的假设可能反映在现行战略里并受到现行战略的微妙影响。

觉察盲点或传统思维的意义

Miller啤酒公司的东山再起就是觉察盲点而获益的例子。被Philp Morris收购的Miller啤酒公司不象许多家族所有的啤酒厂那样受传统思维的束缚。它推出一种7盎司一瓶的淡啤酒，并在国内酿造比Michelob公司(国内首屈一指的高档啤酒公司)的啤酒加价25%的Lowenbrau啤酒。拒报道，绝大多数啤酒公司嘲笑Miller公司这一举动，但当Miller公司抢占大量市场份额时，他们也开始不情愿地效仿起来。(娃哈哈的“非常可乐”如何？)

通过察觉过时的传统思维而带来很大好处的另一例是派拉蒙电影公司的重新崛起。两位具有电视网管理背景的新任高级经理打破了许多电影业的信条，预售影片、向众多影院同时发放影片等，由此获得大块市场。

4.1.3 历史——作为目标和假设的指示器

 与较近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率如何？

 竞争对手在市场上的历史情况如何？

 竞争对手作为一个公司在哪些方面表现出众或取得成功？

 过去竞争对手是如何对某些特定的战略行动或产业事件作出反应的？

4.1.4 管理背景和顾问关系

判断竞争对手的目标、假设和可能的未来行动的另一个关键所在，是其领导者的来历和经理们的经历以及个人成功和失败的记录。

 高层领导人的职能背景是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键。有财务背景的领导人常常基于他认为合适的情况，强调不同于具有市场营销或生产背景的领导人的战略方向。

 高级领导人的假设、目标和可能的未来行动的第二条线索是他们个人经历中所采取的或不曾采取的各类战略。

 高级领导人背景的另一重要方面，是他们曾经工作过的其它业务及这些业务所特有的游戏规则和战略方法。

例如，Marc Roijtman在60年代中期出任公司总

经理时，把在工业设备产业行之有效的推销术战略应用于农业设备产业。R.J.雷诺兹最近从消费类包装食品和化装品公司聘用了新的领导层，从而引进了产品管理和这些产业的其它业务特色。住宅金融有限公司(HFC)一位已退休的总经理是从零售业来的，其任上该公司不是利用其在消费信贷方面的有利地位，依靠消费信贷的迅猛发展来获益，而是把资源用在多元化发展进入零售业中去了，直到从消费者融资部门提升的新任总经理才扭转了这个方向。这种再次使用过去行之有效的手段的做法在那些拥有法律事务所、咨询公司以及产业中其它公司背景经历的高层主管中已形成趋势。所有这些都可能给竞争对手带来某种“昨日重现”的前景和济世良方。

 高级管理人员能极大地受到他们所经历的重大事件的影响。

 高层经理的看法也能从他们的言论和文章中，他们的技术背景或获得专利的历史，他们频繁接触的其它公司，他们的外部活动以及其它线索(仅受想象力所限)中获得。

 竞争对手所聘用的管理咨询公司、广告代理商、投资银行和其它顾问们也是重要线索。

4.1.5 现行战略

对竞争对手的分析的第三个要素是列出每个竞争对手的现

行战略。非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看做其业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各职能的相互联系。这一战略可能是显式的也可能是隐式的，它总是以其中一种形式存在的。

4.1.6 能力

对竞争对手能力的实事求是的评估是竞争对手分析的最后诊断步骤。竞争对手的目标、假设和现行战略回影响它反击的可能性、时间、性质及强烈程度。而其强项和弱项将决定它发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。

图4.2 竞争对手强项和弱项之所在

产品 总成本

 每个细分市场中，用户眼里的产 总相对成本

品地位

 产品系列的宽度和深度

 与其它业务单位分担的成本或活动

 竞争对手在何处正形成规模或其它对成本至关重要的因素

代理商/分销渠道

 渠道的覆盖面和质量

 渠道关系网的实力

 为销售渠道服务的能力

营销与销售

 营销组合诸方面要素的技能水平

 市场调查与新产品开发的技能

 销售队伍的培训及其技能

运作 研究和工程能力

 生产成本情况——规模经济性、 专利及版权

经验曲线、设备新旧情况等

 设施与设备的先进性

 设施与设备的灵活性

 专有技术和专利或成本优势

 生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面的技能

 工厂所在地，包括当地劳动力和运输成本

 劳动力状况，工会情况

 原材料的来源和成本

 纵向整合程度

 企业内的研究与开发能力(产品研究、工艺研究、基础研究、开发、仿造等)

 研究及开发人员在创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的技能，与外部研究和工程技术的接触(如供方、客户、承包商)

组织

 组织中价值观的统一性和目标的明确性

 对组织的近期要求所带来的负担

 组织安排与战略的一致性

财务实力

 现金流

综合管理能力

 CEO的领导素质和激励能力

 短期和长期借贷能力(相对债务 协调具体职能部门或职能集团/权益比例)

 在可预见的将来获取新增权益资本的能力

间关系的能力(如生产制造与研究部门间的协调)

 管理阶层的年龄、所受培训及职

 财务管理能力，包括谈判、融资、信贷、库存以及应收帐目等

能方向

 管理深度

 管理的灵活性和适应性

公司业务组合 其它

 公司在财务和其它资源方面对 政府部门的特惠待遇及其获取所有业务单位的计划变动提供支持的能力

 公司补充或加强业务单位的能力

1、核心能力

 竞争对手在各职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？

 竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样？

 随着竞争对手的成熟，能力是否可能发生变化？随时间的延长是增长还是减弱？

2、成长能力

 如果竞争对手有所成长，其能力是增大还是减小？在那些领域？

 在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？

 从财务角度看，竞争对手在哪些方面能持续增长？如果用的途径

 人员流动

Du Pont方法分析，它能够随着产业的增长而增长吗？(持续增长=资产周转率税后销售回报(资产/负债)(负债/权益)留存收益率)。它能增加市场份额吗？持续增长对增加外部资金的敏感度如何？希望达成良好的短期财务效果？

3、快速反应能力

 竞争对手对其它公司的行动迅速作出反应的能力如何？或立即发动进攻的能力如何？这将由下述因素决定：

 自由现金储备

 留存借贷能力

 厂房设备的余力

 定型的但尚未推出的新产品

4、适应变化的能力

 竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？尚未使用能力的成本如何？这些将影响其对变化的可能反应。

 竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？例如，竞争对手是否能适应：

 成本竞争？

 管理更复杂的产品系列？

 增加新产品？

 服务方面的竞争？

 营销活动的升级？

 竞争对手能否对外部事件作出反应，例如：

 持续的高通货膨胀？

 技术革命引起对现有厂房设备的淘汰？

 经济衰退？

 增加工资比率？

 最有可能出现的会影响该业务的政府管制条例？

 竞争对手是否面临推出壁垒？这将促使其避免削减规模或对该业务进行收缩。

 竞争对手是否与母公司的其它业务单位共用生产设施、销售队伍、或其它设备或人员？

5、持久力

 竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大？这将由如下因素决定：

 现金储备

 管理人员的协调统一

 财务目标上的长远眼光

 较少受股票市场的压力

4.2 竞争对手反击概要

4.2.1 攻击行动

第一步是预测对手可能发起的战略转变(strategic change)。

 对现有地位的满意度。把竞争对手(及母公司)的目标与现有地位进行比较，竞争对手是否可能着手进行战略转变？

 可能采取的行动。根据竞争对手相对于现有地位的目标、假设及其能力，竞争对手最可能做什么样的战略转变？

 行动的力度和其严肃性。对竞争对手目标和能力的分析可用来评估这些可能行动的期望力度。分析对手此次行动的可能收获与了解竞争对手目标的相结合，就可以判断竞争对手面对抵抗采取行动的严肃性。

4.2.2 防御能力

讨论反击概要的下一步是列出产业中某公司可能采取的一系列可行战略行动清单以及可能发生于行业和环境的变化清单。这些都可能从下述判断对手防御能力的标准以及从前几节分析所获结论中进行估计。

 脆弱性。竞争对手对哪些战略行动和哪些政府的、宏观经济的或产业事件最为脆弱？哪些事件具有不对称的利润结果，即对于竞争对手的利润影响比对于发动进攻的公司的利润影响要大或小？对于哪些行动的报

复或追随要求太多资本，因而竞争对手不能冒此风险？

 刺激性行动。哪些行动或事件将会招致竞争对手的报复，尽管报复会代价高昂并且可能导致财务状况紧张？即哪些行动将极大地威胁竞争对手的目标和地位，以至迫使它不得不采取报复？大部分公司都有痛点(hot button)，或者在受到威胁时将作出超常反应的领域。痛点强烈地反应在既定目标、感情上的承诺等方面，只要可能，尽量避免触及。

 报复的效果。从竞争对手的目标、战略、现有能力以及假设等条件考虑，竞争对手对于哪些行动或事件的反应会受到妨碍以至不能迅速地和有效地作出反应？采取哪类行动会瓦解竞争对手希望赶超的努力？

图4.3 评价竞争对手防御能力一览表

事件 竞争对手对事件招致竞争竞争对手对事件的脆弱对手进行报复时间报复的程度

我方公司可行的战略行动。

例举所有可能的选择：

 充实产品系列

 提高产品质量与服务

 降价和成本竞争

的程度

有效程度

可能的环境变化。列出所有

变化：

 主要原料成本上升

 销售量下降

 买方成本意识增强

4.2.3 选择战场

假设竞争对手们要对某公司发动的进攻进行报复，则该公司的战略要点就是选择最佳战场(best battleground)与之作战。这个战场是竞争对手们准备不足、热情不足或最感别扭的细分市场或战略方面。最好的战场可能是成本竞争、集中于产品系列高低两端的竞争、或其它领域的竞争。

理想的情况是找到一个令竞争对手在当前条件下无法报复的战略。过去和现行战略的惯性可能使竞争对手追随某些行动的代价过高，而发起这些行动的公司的代价和困难要小得多(非对称性)。例如，当福格(Folger)咖啡公司以削价战略攻击麦氏(Maxwell House)的东部堡垒时，同样进行削价对于麦氏这样占有较大市场份额的公司来讲，其代价将是巨大的。

从竞争对手分析中得出的另一重要的战略概念是使竞争对手的动机混淆(mixed motives)，或使其目标自相矛盾。寻找某些行动使竞争对手的报复即使有效也会使其利益受到更大的损害。使竞争对手处于目标矛盾的境地是攻击在市场中取

得成功的已立足公司的极其有效战略方法。小公司和新进入的公司通常不受产业现行战略的惯性影响，因而只要找到打击那些“抱残守缺”的竞争对手的战略，就能从中极大地获益。

4.3 竞争对手分析与产业预测

对于每个重要的现存和潜在竞争对手的分析，可用来作为预测未来产业条件的重要资料。如果归纳出每个竞争对手对变化的反应能力和可能采取的行动并把竞争对手看成在类似的基础上相互作用，就可以回答下列问题：

 已识别出来的竞争对手的可能的行动所产生的相互作用意味着什么？

 这些公司的战略目标是一致的还是相互冲突的？

 这些公司的持续增长速度是否与产业预测的发展速度持平？是否有差距并将引来新的进入？

 这些可能的行动结合起来是否揭示了产业结构？

4.4 竞争对手的信息

回答有关竞争对手的问题需要大量数据，竞争对手方面的情报可能有许多来源：公开发表的报告、竞争对手管理层对证券分析家的讲话、经济新闻、销售队伍、本公司与竞争对手共同的客户和供应商、对竞争对手的产品进行监测、公司工

程技术人员的推测、从竞争对手那里离职的管理人员或其他人员中可零星收集到的消息等。支持全面竞争对手分析所需的数据不会通过一次集中努力便能编辑得到。这需要靠点滴汇集，并且必须经过一段时间的归纳才能得到一幅有关竞争对手情况的综合画面。

对深入分析竞争对手所需的资料进行编辑需要的不仅是努力工作。为了切实有效，需要有一种组织机制——如某种了解对手的情报系统——以保证工作过程的效率。竞争对手情报系统的基本组成须根据公司的特殊需要、基于其所处产业、员工能力、以及管理者们的兴趣与才干的不同而定。图4.4列举了获得深入分析竞争对手所需的资料时所必须做的职能工作，并就每项职能工作如何完成列出各种选择。

实际中，人们可能观察到各个公司用不同的方式完成这些职能工作。有的公司由一个竞争对手分析小组完成这些工作(也许吸收公司中其它人员来收集实地资料)，该小组是规划部的一部分；有的公司由一个竞争对手情报协调员来完成编辑、归类和通报工作；还有的公司是由战略制定者非正式地完成这一工作。这些方式均很常见，但根本没有一种方式负责竞争对手分析。似乎不存在一种唯一正确的收集竞争对手资料的方法，但有一点非常明确，那就是必须有人对此有极大兴趣，否则将失去许多有用的信息。高层领导人能够做许多工作来促进这项工作，例如，把深入分析竞争对手列为规划过

程的一部分。最起码地，有必要由一位经理担任竞争对手情报收集的中心。

每一项职能工作也可能通过几种不同方法完成，如图4.4所示。这些选择包括不同的深度和完整度要求。小公司可能没有足够的人力和资源来尝试其中一些深入的方法，然而一个十分想要成功地了解某些关键竞争对手的公司大概应当完成所有这些任务。不把资料用到战略的制定中去，收集资料就只是浪费时间，并且必须有创造性的方法把资料整理成简明扼要、可用的形式，呈送给高层领导人员。

图4.4 竞争对手情报系统的职能

收集实地资料

来源: 销售人员

工程人员

分销渠道

供应商

广告机构

从竞争对手处雇佣的人员

收集出版资料

来源: 文章

竞争对手所在地的报纸

招聘广告

政府文件

管理层的讲演

分析家的报告

专业会议

商会

市场调查公司

逆向工程

证券分析家

等等

送交政府和监管部门的档案

专利记录

法庭记录等等

选项

竞争对手信息的剪报服务

访问与竞争对手有接触的人

向中央结算所汇报竞争对手重要事件的表格

特定管理层所作的竞争对手常规情况报告

编辑资料

选项

有关竞争对手的文档

竞争对手图书馆及所安排的馆员，或竞争对手分析协调人

资料源的摘要

资料源的摘要的计算机分类

特定管理层所作的竞争对手常规情况报告

选项

给资料分类

4.5 竞争对手选择

虽然竞争对手的确可能构成威胁，但在许多产业中合适的竞争对手能够加强而不是消弱企业的竞争地位。“好”竞争对手能够有助于许多战略目标，可以增加企业的持久竞争优势以及改善所处产业的结构。因此，企业常希望能有一个或多个“好”竞争对手，为此甚至刻意放弃市场份额而不是试图增加市场份额。与此同时，企业应当在保持与好竞争对手的相对地位时，集中力量攻击“坏”竞争对手。这些原则对市场领导者和迫随者同样适用。(乐百氏与娃哈哈)

竞争对手不仅对竞争有利，而且对企业的益处也多于人们通常所认识到的。企业永远不能在竞争对手面前自满，也不能放弃寻找获得竞争优势的途径。持久的竞争优势是获取优越绩效的唯一可靠途径。但是，与此同时，企业必须明了谁是进攻的对象，以及它面临的一系列竞争对手将如何影响产业结构。各个竞争对手将对竞争优势产生不同的影响。

4.5.1 竞争对手带来的战略好处

合适竞争对手的存在，可以带来许多战略上的好处，它们可归入以下四个基本类型：增加竞争优势，改善当前产业结构，有助于市场开发，以及扼制进入。

1、增加竞争优势

 吸收需求波动 竞争对手可以吸收由周期性、季节性、或其它原因带来的需求波动，从而使企业能逐渐更充分地利用其生产能力。

 提高差异化的能力 竞争对手作为比较的标准，能够提高企业自身差异化的能力；没有竞争对手时，买方可能比较难以看到企业创造的价值，因此就可能对价格和服务更为敏感。

例如，据说在八大会计公司(Big Eight)进入管理信息系统产业且索要高价之前，IBM公司很难在此方面获得很高的价格。八大会计公司拥有信誉，它们的要价使得买方较易接收IBM公司要求的超过独立软件公司的溢价。

 服务于不具吸引力的细分市场 企业的竞争对手可能乐于为企业认为不具吸引力的市场提供服务，不然，为了获得理想的细分市场或为了防御的原因企业将被迫服务于此市场。

 提供成本保护伞 高成本的竞争对手有时能够为低成本的企业提供一把成本保护伞，提高其利润率。但是，人们不常认识到的问题是，在稳定的尤其是在增长着的产业中，市场价格常常是由高成本竞争对手的成本地位决定的。如果高成本竞争对手按其成本或接近其成本定价，那么低成本竞争对手亦按此定价就能够获得极大的

利润。

让高成本竞争对手确定价格的风险在于此价格会吸引插足者。因此，为使此战略成功，必须存在着某些进入壁垒。同样重要的是，高成本竞争对手应获得足够的业务以维持生存，否则它的退出可能吸引“坏”竞争对手的进入。

 改善与劳工或管理者的侃价地位 当谈判部分或全部地涉及整个产业时，拥有竞争对手可以极大地有利于与劳工及政府管理者的讨价还价。

 降低反垄断风险 可存活竞争对手的存在，对于减少反垄断调查和指控的风险可能是必要的。

 增加动力 竞争对手的一个怎么也不会被过分夸大的作用是它作为激励者的作用。可存活下去的竞争对手的存在，能够成为降低成本、改进产品以及跟上技术变革潮流的重要刺激因素。竞争对手成为团结众人实现共同目标的众矢之的。拥有一个可存活的竞争对手，给组织内部带来重要的心理好处。

2、改善当前产业结构

拥有竞争对手还可以多种方式使整个产业结构受益：

 增加产业需求 竞争对手的存在能够增加整个产业的需求，且在此过程中增加企业的销售额。例如，如果对某产品的基本需求量取决于整个产业的广告投入，那么

企业的销售可以获利于竞争对手所做的广告。

当产业的产品系列包括互补产品，比如相机和胶卷，剃刀和刀片以及实验仪器和供应的消耗品等，此时竞争对手也可以促进产业需求。如果有竞争对手销售某产品的互补产品，那么对该产品有专有优势的企业可能获利。例如，柯达颁发相机技术许可证，使许多竞争对手销售相机，从而刺激了公司专有的柯达胶卷的销售。这种战略是基于竞争对手通过共同的市场营销努力提高对互补品基本需求的能力之上的。

 提供第二或第三货源 在许多产业中，尤其在那些涉及重要原材料或其它重要投入品的产业中，买方希望有第二或第三个货源，以减轻供货中断的风险和(或)限制供方的侃价实力。它可以防止买方诱使更具威胁性的竞争对手进入产业，还可以推迟或减少买方后向整合的风险。

京陶公司(Kyocera)，京都陶磁公司(Kyoto Ceramics)在英国的分公司，就曾经历过这种问题，即在供应半导体的产业中没有可信赖的竞争对手。该公司在半导体芯片的陶磁外壳供给上占据了支配性的份额，使得美国的半导体公司一直积极寻找新货源，并且竟然投资新货源以帮助新供方进入此领域。若有较可信赖的竞争对手，京陶公司可能不会这么易受买方极具动摇性的攻击，可能较少受到来自买方的价格监督。

 加强产业结构中的理想成份 好竞争对手可以加强产业结构中的理想部分，或是促进改善产业吸引力的结构变化。例如，竞争对手强调产品质量、耐用性以及服务，就有助于降低买方的价格敏感性和缓解产业中的价格竞争。或是竞争对手大量做广告，则可能促使产业向少数名牌产品和高进入壁垒的方向转化。

3、协助市场开发

竞争对手可以在新兴产业或产品及加工技术正在演变的产业中协助开发市场：

 分担市场开发成本 竞争对手能够分担新产品或新技术的市场开发成本。市场开发常常包括以下成本：引诱顾客试用成本、与替代品争夺成本、遵从法规成本、促进独立维修机构等基础设施的发展成本等等。此外，还常常需要投入研究和开发费用。

 降低买方风险 在新市场(或新技术)中，可能需要竞争对手来给买方提供另外的可选货源，即便稍后买方通常都不需要另外的货源。

 帮助技术标准化或合法化 采用与企业相同技术的竞争对手的存在，可以加速技术合法化或使其成为标准的过程。

 改善产业形象 合适的竞争对手能够美化产业的形

象。在其它商业活动中久负盛名的公司，其进入表明该业是合法的而且表示企业的投入将有所回报，从而给产业带来信誉。

4、扼制进入

 增加报复的可能性和报复强度 竞争对手可以增加为潜在插足者所察觉的报复可能性及其严厉程度。

 显示成功进入很困难 竞争对手可以作为与企业成功竞争困难性的见证，还可以表明处于追随者地位获取的利润并不可观。

 封锁合理进入途径 竞争对手能够占据那些代表着进入产业合理途径的位置，封锁要津不为潜在插足者所用。

竞争对手还可以填补产品空缺，这些位置要么对产业领导者来说过于不起眼，要么与产业领导者具有混合动机的领域有关联。填补这些空缺的竞争对手的存在增加了潜在竞争者进入的难度。

 饱和销售渠道 竞争对手的存在使批发商和(或)零售商获得多种品牌，可能使新插足者更难接近分销渠道。

4.5.2 “好”竞争对手有哪些特征

竞争对手的吸引力程度各不相同。“好”竞争对手可以发挥上述有益作用，又不会带来太严重的长期威胁。“好”竞争

对手是对企业的挑战、使其不自满，而且企业与这样的对手竞争可以获得稳固的有利的产业均衡而又不必陷入旷日持久的冲突。总的说来，坏竞争对手具有相反的特征。

没有哪个竞争对手能符合一个好竞争对手的所有检验标准。通常竞争对手既有好竞争对手也有坏竞争对手的一些特征。

1、“好“竞争对手的检验

 可信和可存活 好竞争对手有足够的资源和能力充当激励者，使企业降低成本或提高差异性以及使企业为买方所信赖和接受。

 明显且自知的弱点 虽然可信、可存活下去，“好”竞争对手有着相对于本企业的明显弱点，且已认识到这些弱点。理想情况是，好竞争对手自信很难改正其弱点。

 了解规则 好竞争对手了解产业中的竞争规则，按此行事，它还能够认清和读懂市场信号。

 假定实际 好竞争对手对于产业及其自身的相对地位有现实的假定。它不过高估计产业发展的潜能从而营造过度的生产能力，也不会对生产能力投资不足从而为新来者提供机会。

 明晰成本 好竞争对手了解自己的成本，且据此制订价格。它不会在无意中交叉补贴产品系列或过低估计

管理费用。

 改善产业结构的战略 好竞争对手的战略，会保护和加强产业结构中的理想因素。例如，其战略可能提高进入产业的壁垒、强调产品质量和差异化，而不是通过削价或改变销售方式来减弱买方的价格敏感性。

 内在节制的战略观念 好竞争对手的战略观念自发地将其局限于产业的一定比例上或某一细分市场中，这恰恰是企业不感兴趣而对竞争对手有战略意义的比例或细分市场。例如，采取基于高质量的集聚战略的竞争对手，如果不打算扩大其市场份额，那它就可能是好竞争对手。

 适度的退出壁垒 好竞争对手拥有足够醒目的退出壁垒，从而使因其存在而造成对插足者的扼制成为可能。

 可协调的目标 好的竞争对手有与本企业目标可协调的目标。好竞争对手满足于自身的市场地位，这一地位同时能使本企业赚取很高的收益。这往往反映了好竞争对手具有一个或多个下述特点：

1. 在产业中战略利益适度 好的竞争对手不把在产业中取得支配地位或不寻常的高增长率看得过于利害攸关。

2. 有可比的投资收益目标 好竞争对手投资以赚取诱人的收益，并不把获得税收好处、雇用家庭成员、提供

工作机会、赚取外汇(如某些属政府所有的竞争对手)、为上游产品提供销路或其它这类目标放在更为优先的地位。

3. 接受目前的利润率 好竞争对手，虽然也试图赚取诱人的利润，但一般都满足于自己目前的收益而且明白改善这一收益是不可行的。

4. 希望产生现金 好竞争对手对为股东或母公司产生现金有足够的兴趣，所以不会因重大的新生产能力扩展或重大的产品生产线检修而破坏产业均衡。但是，好竞争对手并不完全掠尽其在产业中所处地位带来的好处，因为这种做法会威胁它的信誉和生存能力。

5. 短期规划 好竞争对手没有太长期的规划为进攻企业的地位而发动一场持久战。

6. 厌恶风险 好竞争对手对风险很关注，且满足于自身的地位而不会去冒险。

有时，竞争对手对本企业来说是好竞争对手，而本企业对其却非好竞争对手。两者之一按规则竞争，而另一方却无论如何要向它进攻。当两企业互为好竞争对手时——例如，某个竞争对手专注的市场为其赢利而另一个却对此不感兴趣，此时产业最稳定。互为好竞争对手，双方按各自的优势行事且由于有各自的内部标准而成功地做到相安无事。

2、“好”市场领导者

这些好竞争对手的检验标准，从追随者的角度来看，也说明了构成好市场领导者的条件。如果企业在其服务的产业中并不处于产业领导者之一的地位，那么它的成功与否很大程度上取决于挑选有好产业领导者的产业。从追随者的角度来说，好产业领导者最重要的素质是，它的目标和战略能给追随者提供赢利保护伞。

例如，产业领导者有高投资收益目标，关注“产业的健康”，基于差异化建立战略以及由于混合动机而不愿服务于某些产业细分市场，这就会给追随者提供机会在相对稳定的产业环境中赚取诱人的收益。相反，如果企业看不到可存活下去的竞争对手带来的好处，满足于低收益或者其战略以其它方式破坏了产业结构，这种产业领导者就不可能给追随者提供有吸引力的环境。例如，在买方实力强大且对价格敏感的产业中，领导者采取以低价来迅速降低学习曲线的战略，往往会给追随者(还可能给自己)造成对产业的破坏。

3、判别“好”竞争对手

判别对手是否为好竞争对手需要对其全面分析。在决定竞争对手是某一特定企业的好或坏竞争对手时，它的目标、假定、战略和能力都要考虑。由于没有竞争对手能完全满足好竞争对手的检验标准，所以必须判断竞争对手的理想特征是否超

过了它有损于产业或企业地位的不利特征。

例如，在计算机产业中，克雷研究所(Cray Research)对IBM来说似乎是好竞争对手，而富士通(Fujitsu)则是坏竞争对手。克雷集中业务于产业的某专门市场，按认可的规则竞争，而且似乎没有错误地估计自己战胜IBM的能力。另一方面，富士通对战胜IBM寄望过高，它对试图渗入的市场采用低盈利标准，而且奉行的战略可能会损害差异性从而破坏产业结构。

在复印机行业，相对而言，柯达对施乐是个好竞争对手。柯达集中力量于大容量复印机这一隅市场，并且强调质量和服务。虽然柯达从施乐手中夺走了部分盈利的市场，但是柯达的收益率标准高而且遵从与施乐相同的规则。此外，柯达似乎并不把复印机看作办公自动化战略的关键，接受较低的利润率，而是将其本身看作有利可图的业务领域。

相反，在肥料和化学工业中，石油公司被证明是坏竞争对手。它们有富裕的现金要投资，它们寻找从中可以获得大市场份额的大市场从而对财务报告产生引人注目的影响。大多数石油公司在价格上进行竞争并加速其进入产业的商品化，而不是强调研究与开发以及为消费者服务。它们的预测能力也很差，易于在业务周期的顶峰期修建新的大型工厂而不是在低峰期添置设备。这意味着它们制造和加剧了生产能力过剩的问题。

CT扫描仪产业中的竞争局面说明追随者似乎懂得好市场领导者可以带来利益。以色列的埃辛特公司(Elscint)取得了第二或第三的市场地位。通用电子公司GE是这个产业的领导者，而埃辛特公开否认有超过GE的愿望。埃辛特把GE看作好市场领导者，因为后者维持高价格，以服务和信誉为基础实现差异化经营，而且大量投资于教育和开发市场上。历史上另一个好市场领导者是可口可乐公司。可口可乐公司避免在价格上竞争和对追随者的

行动进行强力报复，而是扮演政治家的角色。佩珀博士的百事可乐公司以及七喜公司(Seven-up)，多年来作为追随者享受了稳定的利润。然而，也许是源于百事可乐试图从可口可乐手中夺走太多市场份额的错误判断，再加之新高层管理层的优势，有迹象表明了可口可乐正变得较富进攻性。百事可乐显然引发了可口可乐行为的变化，这说明在与好竞争对手打交道时易犯的一个错误。

如果竞争对手极坏，那么即使有着极大竞争优势的企业也可能认为在此产业中竞争不具吸引力。例如，在蘑菇业中，罗尔斯顿—普雷那公司(Rolston-Purina)有许多潜在优势，但却遭遇到许多投资收益标准低的家庭企业以及来自中国的进口产品的威胁。最终，罗尔斯顿退出了此产业。

4.5.3 影响竞争对手的模式

好竞争对手带来的利益表明以下做法是可取的：进攻当前某些竞争对手而不是另一些，鼓励那些符合好竞争对手检验标准的新竞争对手进入。鼓励那些长远看来不可能取得成功的竞争对手早日进入产业也是有意义的。选择竞争对手的原则意味着与通常的做法相比，企业必须对竞争对手有更为深刻的看法。如果企业能多少影响一下谁先进入，那么整个进入产业的模式就有可能发生改变。

竞争对手选择不仅仅试图影响进入模式，还试图影响那些竞争对手获得生存下去所必须的市场份额和它们在哪些细分市场上竞争。以下选择竞争对手的策略在许多产业中都是可行的：

 颁发技术许可证 企业可以有利的条件早日向好竞争对手颁发技术许可证。颁发技术许可证一定程度上产生了变买方为竞争对手的效果。但是却可以挡住其它更具威胁性的竞争对手。

 有选择地报复 企业可以对坏竞争对手进行强有力的报复，而让好竞争对手不受阻挡地进入产业或获得份额。

 有选择地扼制进入 企业可以不对某些细分市场投资而不制造进入壁垒，这些市场中出现好竞争对手会改善企业的地位。(史威可例子)

 联合以引入新进者 企业可以和潜在的好竞争对手订合同，使其成为提供产品系列中某些项目的来源，这些产品通过企业的分销渠道出售。

1、与坏竞争对手争斗损害了好竞争对手

与坏竞争对手作战而又不使战火殃及好竞争对手往往是很困难的。而削弱好竞争对手反过来也可能破坏产业的吸引力或导致新插足者。因此，重要的是针对坏竞争对手的情况修改防御或进攻措施，使其对好竞争对手的影响最小。

2、变坏竞争对手为好竞争对手

有时可以把坏竞争对手转变为好竞争对手。理想的情况是只需给出市场信号以修正竞争对手的错误假定即可。其它一些情况下，时间会把坏竞争对手转变为好竞争对手。竞争对手将发现自己的战略是无效的，因此它将以一种使自己成为较好竞争对手的方式改变目标或战略。尽管如此，企业必须经常准备进行战斗以把坏竞争对手转变为好竞争对手。

4.5.4 最佳市场结构

竞争对手选择的原则表明，拥有百分之百的市场份额很少是最优的，虽然这种可能存在。有时对企业而言，放弃一些地位让好竞争对手占有，要比维持或增加市场份额更明智。虽然这可能与某些企业经理的观点相反，甚至在另一些人看来

就是异端邪说，但从长远来看，它可能是提高竞争优势和改变产业结构的最佳途径。

一般来说，决定企业理想市场份额的因素是很多很复杂的。但是，制订一些通用原则来评价企业应占的市场份额和理想的竞争对手模式是可能的。先说明决定理想结构的因素，然后再考虑在现有竞争对手结构的情况下，企业应当如何向理想结构过渡。

1、最优竞争对手结构

企业在目标产业部分的最佳市场份额，应当足够高以免诱使竞争对手向其进攻。企业还必须具有充分的市场份额方面的优越性(和其它与市场份额无关的竞争优势相结合)以维持产业均衡。

竞争对手

坏竞争对手

稳定需要很大

的份额差别

图4.5 竞争对手结构和产业稳定性

2、保持竞争对手的生存力

企业必须密切注意其好竞争对手的“健康”情况。好竞争对

好竞争对手

差异化/市场细分的程度

高 低

稳定需要中等的份额差别

手只有可存活下去才可能发挥作用。

3、向理想的竞争对手结构过渡

上述考虑说明了如何理想地分布竞争对手。但是，在决定是否向此理想结构过渡时，企业必须计算获取市场地位的成本，或相反，计算逐步放弃它的风险。放弃市场份额甚至能诱使竞争对手夺取更多的份额，或向潜在插足者传递不当的信号，从而可能破坏产业的稳定。

4、保持产业稳定

即使面临的是好竞争对手，保持产业的稳定要求企业持续关注和不断努力。原因是竞争对手的目标和环境可能发生改变。

4.5.5 选择竞争对手时遇到的陷阱

选择竞争对手的原则并非总是得到遵守。以下是最常见的易犯错误：

 无法分辨好坏竞争对手 许多企业未认出它们的竞争对手中哪些是好的，哪些不是。这导致它们采取针对全体的措施，或更糟——进攻好竞争对手而放过坏的。

 把竞争对手赶向绝境 企业常常看不到对竞争对手取得压倒性胜利的后果。把竞争对手赶向绝境有招致严重后果的风险。(AGFA扫描仪)

 拥有市场份额过大 超过某一限度，增长会招致一些问题，通过出让市场份额给好竞争对手能最好地避免这些问题。(微软公司、英特尔公司)

 进攻好领导者 追随者有时会犯致命的错误，攻击好的领导者。因此领导者被迫报复，从而使追随者已经获得的有利地位变成了勉强度日的不利情况。

 进入坏竞争对手太多的产业 进入坏竞争对手太多的产业便注定要受到长期的围攻，即便企业具有竞争优势也如此。

4.6 互补产品和竞争优势

大多数产业都在一定程度上受到互补产品的影响。所谓互补产品，是指买方配合产业的产品一起使用的产品。比如说计算机的软件和硬件，就是一例互补产品；钢笔和墨水是最常见的互补产品；还有汽车与汽油。互补产品与替代产品的情况正相反，一种产品的销售会促进另一互补产品的销售。有些时候，若干互补产品构成企业产品系列的一部分，而在某些情况下互补产品由其它产业提供。

互补产品体现了存在于不同产业间的一类关联，在企业的竞争场景方面提出了一些重要问题。在此特意把互补产品单提出来讨论，是因为这类产品不但涉及企业竞争场景的广度问题，还涉及在特定的产业中企业如何展开竞争的问题。

我们看到，联想集团曾经以其汉卡促销了它的计算机；现在又以网络服务促销其计算机(FM365)。

本节考察具有重要互补产品产业中的三种重要战略实践：

 控制互补产品 提供互补产品的完整系列而不是任由他人提供部分互补产品(“我们两者都卖”)

 捆绑式经营 以单一价格，将一组不同类型但是互补的产品捆在一起出售(“我们仅同时出售两者”)

 交叉补贴 有意识地出售一种产品以促进其互补产品的销售(“我们卖甲来促销乙”)

企业必须做出的首项战略选择，是决定由企业自身提供互补产品还是由外部供方提供部分互补产品。这是一个与竞争景框有关的问题。在解决了这一问题后，企业接着要决定如何在互补产品中展开竞争。选择之一是捆绑式经营，即将互补产品捆在一起来销售。

4.6.1 控制互补产品

几乎在每一产业中，产品都是配合其它互补产品一起为买方所用。比如，计算机和软件包以及程序员一起使用；网球设备和网球场一起使用；而喷气式发动机和其零部件一起使用。

互补产品的销售必然相联系，因而他们的命运也是同枯同荣的。然而，互补产品彼此间可能有一种远高于其相关增长率

的战略联系。一种互补产品常常影响另一互补产品的市场形象和可用质量。从买方角度考虑，互补产品还会影响另一产品的使用成本。所有这些影响对于差异化战略(第三章)都很重要。同时，互补产品间的联系，也可影响他们的供应成本。

当产业的产品与互补产品一起使用时，产生了一个重要的战略问题：在何程度上企业应当提供完整系列的互补产品，抑或是让度部分给独立的供方。

控制互补产品和捆绑式经营是两类截然不同的方式，虽然两者间有所联系。一家供应互补产品的企业可以选择也可以不选择捆绑式经营的方式，因为即使互补产品分开出售，往往仍然可以从控制互补产品中获得各种好处。

1、来自控制互补产品的竞争优势

根据企业战略以及产业的结构，企业可以从控制互补产品的几种方式中选择一种，以获得潜在的竞争优势。

 改善买方业绩表现以使产品差异化 互补产品常常影响产品的性能表现或是影响该企业对买方的整体价值。

 改善对价值的感知 互补产品经常性影响彼此的形象以及可见质量。(大厦与停车场)

 最优定价 买方的购买决策往往是以某一产品及其互补产品的总成本为依据的，而不仅仅考虑该产品成本。(节油车)

 降低市场营销成本 因为对一种产品及其互补产品的需求是相互关联的，控制互补产品能够使市场营销较为经济。

 共享其它活动 控制互补产品，可以使企业共享价值链中包括营销的其它一些活动。

 提高移动壁垒 如果互补产品业的进入壁垒很显著，那么，以上所说的控制互补产品以带来一种或多种竞争优势的做法，也可以提高进入该产业的总体进入/移动壁垒。

2、控制互补产品的问题

首先，互补产品产业的结构吸引力可能较低，其利润率可能远远低于其基础产业。尽管控制互补产品可以提高基础产业的利润率，还必须同时考虑投资互补产品业的利润率与投资其它方面的差别。比较的结果并不总对控制互补产品有利。

其次的问题是，互补产品业可能会涉及一些与基础产业完全不同的管理要求，而这些方面又是企业的薄弱环节。

3、控制互补产品和产业演变

随着产业的演变，控制互补产品的价值也可能发生变化。在互补产品业的发展初期，由于质量不稳定以及存在各种缺乏信用的企业，这时候最需要控制互补产品以改善其质量和形象。例如，在彩电出现的早期，美国无线电公司(RCA)对内

部服务机构的需要比日后大得多，因为到那时独立的服务商店也已掌握了彩电维修技术。当互补产品业成熟时，退出此产业或利用企业在此产业的地位实现收获战略可能是合乎需要的(中国移动通信集团剥离手机维修)。此时，独立的供方可以把工作做好，而控制互补产品的企业已不再能够推出独特的产品来维持其整体的差异化战略。

4、辨识具有战略重要性的互补产品

考虑到互补产品对企业的竞争地位以及产业结构都具有潜在的重要性，企业必须明白哪些产品是其产品的互补产品。

表4.3 部分住宅互补产品

筹资

房主保险

房地产经纪人

家具

器具

地毯

托儿所

割草机

草籽

游泳池

烤肉架

电灯泡

宠物

花园浇水软管

具有战略重要性的互补产品具有两个特点：(1)它们在买方心目中被联系在一起或可以被联系在一起的。(2)它们对彼此的竞争地位有显著的影响。在大多数控制互补产品以获得潜在竞争优势的情况中，买方总是将互补产品与该企业产品在一

定程度上相联系的。互补产品间的关联，使得顾客将它们的形象联系在一起，综合地而不是单独地衡量它们的功能，或者把它们作为一个整体来衡量成本。这种联系也是共享市场营销的必要条件。

第二种对检验互补产品战略重要性的测试，是考察控制此种互补产品对竞争优势和产业结构的影响情况。除非互补产品在降低总成本或者在一组相关产品的差异战略上起着实质性的影响，否则控制与否此种产品对企业来说是不太重要的。

4.6.2 捆绑式经营

捆绑式经营就是仅将可分离的产品或服务捆在一起向买方出售。例如，IBM公司在过去的许多年中，曾将计算机硬件、软件和服务支持捆在一起经营(现在提供一揽子解决方案)。

捆绑式经营意味着向所有买方提供相同的捆绑式产品和服务，而未考虑顾客间需求的差异。买方常常对捆绑式经营反应不同，这是因为他们需要的产品或服务组合不同，或是由于他们对各种产品或服务的需求程度不同。在上述任何一种情况下，捆绑式经营对某些买方来说只能是次最优的选择。在捆绑式经营对某些买方只是次最优选择时，除非它能带来某些抵消性的好处，买方不会愿意接受。

1、捆绑式经营的竞争优势

如果将产品捆在一起作为整体出售，提供其中各部分产品可以共享价值链活动，那么可由此获得潜在的竞争优势。捆绑式经营的竞争优势可归纳为以下几类：

 捆绑式经营的经济性 企业只提供某种捆绑式产品时，其成本要低于提供顾客所需各种不同产品的成本。由于只提供某种捆绑式产品，企业价值链中的关联可得到利用，这就产生了各种经济性。

 增强差异性 同只销售捆绑式产品中部分产品的竞争对手相比，采用捆绑式经营的企业较易实现差异化的目的。

 在更广阔的基础上实现差异化 实行捆绑式经营的企业和只提供有限产品的竞争对手相比，可以在更广阔的基础上实现产品的差异化。

 高效的接口 当互补产品之间的接口不标准化时，就需要采取捆绑式经营。

 最佳系统效能 通过控制所有产品的设计、制造和服务，企业可使整个捆绑式产品系统获得最佳的效果。

 一次性购买 捆绑式经营简化了买方的工作。

 增加拉开价差的机会 如果不同的买方对捆绑式产品中的各个部分有不同的价格敏感性，采用捆绑式经营可以增加企业的总利润。

 提高进入/移动壁垒 捆绑式经营使企图进入的竞争对手必须在捆绑式产品的每个组件上都发展生产能力，而不能专门化经营，如此提高了进入壁垒。

 缓和竞争 在都采用捆绑式经营厂商间的竞争要温和些，而在既有捆绑式经营，又有非捆绑式经营的厂商间，竞争要厉害得多。

2、捆绑式经营的风险

实行捆绑式经营的企业，遭受采取目标较为集聚的非捆绑式经营企业攻击的潜在脆弱性，决定了捆绑式经营的风险。

 买方需求的多样化 如果在某产业中，买方的要求大相径庭，那么捆绑式产品对部分买方群就可能是次优选择，结果是，与采用集聚战略向该买方群提供各种特殊组合的企业相比，捆绑式经营战略也就很脆弱了。

例如，人民捷运公司(People Express)将免费食物、免费行李运送以及其它一些传统上和空运捆绑式经营的业务从空运中分离出来。这就使那些对价格敏感，而又不需要分离出去业务的买方感到满意。

 买方自组捆绑式产品的能力 当买方自身已具有技术、财力和管理上的能力来组合此捆绑式产品时，此种战略就变得很脆弱。

 以更优惠条件提供捆绑式产品组件的专业能力 当集

聚力量于捆绑式产品中的一件或几件产品的专门企业能够在生产时获取低成本或者能使产品差异化，捆绑式经营战略就变得很脆弱。

 通过联合实行捆绑式经营 如果采取集聚战略的竞争对手可以通过相互联合来提供捆绑式产品，那么采取捆绑式经营的企业是很脆弱的。

3、捆绑式与非捆绑式经营战略

捆绑式经营的竞争优势和其风险之间的平衡决定了企业采用此战略是否合适。捆绑式经营的风险为采用集聚战略的竞争对手提供了进攻的缺口。在一个产业中，如果采取捆绑式经营具有显著的竞争优势而其风险很低，它就会成为最突出的战略。不过，捆绑式经营与非捆绑式经营是天生的对头，它们在一个产业内的平衡可能迅速地向任何一方转移。(如VCD和DVD中是否要捆绑卡拉OK)

然而，当买方的需求差别很大，并且捆绑式产品对部分买方群具有明显优势并不是因为数量的原因或捆绑式战略盛行的原因，此时非捆绑式经营可以和捆绑式经营共存于同一产业中。（房地产业和旅游业）

在大多数产业中，伴随产业演变的似乎是非捆绑式经营的趋势。例如，在商务保险业中，标准化的捆绑式保险已被各单项的服务——如损失预防咨询等代替。今天的买方可以根据

自己的需要得到广泛的或者特别的服务。另外一个可能非捆绑式化的产业是音像产品体系。正如音乐产品曾经捆绑式出售，而如今常常单独出售一样，音像系统似乎也会分为显示器、喇叭、控制器和游戏单元等等。

随着时间的推移而出现非捆绑式经营趋势，这是由于捆绑式经营的竞争优势和风险伴随产业演变而变化：

 买方自我组装捆绑式产品的能力提高

 产品/技术标准化出现了

 对捆绑式产品中各种组件的需求减少了/变化了

 产业规模抵消了捆绑式经营的规模经济

 买方对价格敏感性的增加迫使企业通过非捆绑式经营降低成本

 吸引了专营竞争对手

金融服务业和医疗保健业提供了捆绑式经营取代非捆绑式经营的二个例子。例如，美林(Merrill Lynch)的现金管理帐户(CAM)，将从前独立的证券经纪、查核帐户、信用卡和其它金融服务融为一体。相应法规的废除和信息系统的发展，使提供这样的服务成为可能。类似的医疗保健组织也正将分立的服务项目组合起来。然而，在同一个医疗保健部门，家庭护理服务、急救室和施行小外科手术企业，又是一种将医院提供的系列服务相分离的形式。这个例子说明，必须在细分市场的基础上看待捆绑式经营的优势。