2024年1月10日发(作者：归文惠)

联想集团的采购战略浅析

摘要

采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。采购也是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。采购不仅仅是企业或采购部门的一项独立功能和一般性工作，也是一项与公司战略决策密切相关的综合性管理活动。

采购是关系到企业战略和企业生存发展的核心业务。通过对采购过程的战略规划，通过科学的方法论基础及量化的分析建立适合企业的高效的组织结构和确定适合企业的采购方法，企业不仅可以重新树立降低总拥有成本（TCO）和提升盈利能力的信心，还可以寻找到更好的采购战略合作伙伴，优化供应链管理，提升企业的核心竞争力。毕竟现在的竞争已经不单纯是企业和企业之间的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。

【关键词】供应链 采购计划 需求协同 策略

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Abstract

Procurement refers to the enterprise under certain conditions from supply market for the

product or service as the enterprise resources, so as to ensure the normal enterprise production

and management activities, an enterprise business activities. Procurement is a commercial

organisms to seek from in vitro intake to maintain normal operation process. Purchasing is not

just a business or an independent function of purchasing department and general work, is also

a with the company's strategy is closely related to the comprehensive management activities.

Procurement is related to the survival and development of the enterprise strategy and

enterprise's core business. Through the purchasing process of strategic planning, through the

basis of the methodology of scientific and quantitative analysis to establish a suitable for

enterprise's efficient organizational structure and determine the suitable for enterprise

procurement methods, enterprises can restore not only reduce the total cost of ownership

(TCO) and increase the profitability of confidence, you can also find the better purchasing

strategic partners, optimize supply chain management, improve enterprise's core

competitiveness. After all the competition have not only is the enterprise and the competition

between the enterprises, but enterprises and between enterprises supply chain competition.

【 key words 】Supply chain Procurement plan Demand for collaboration Strategy

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1.联想集团简介 .................................................................. - 4 -

2.联想集团采购供应链的特点 ...................................................... - 4 -

3.联想的供应链和采购状况 ........................................................ - 5 -

4.灵活的采购计划 ................................................................ - 6 -

4.1采购预测的基本内容 ....................................................... - 6 -

4.1.1采购预测的定义 ..................................................... - 6 -

4.1.2采购预测的意义 ..................................................... - 6 -

4.1.3采购预测的步骤 ..................................................... - 6 -

4.2联想的采购预测要解决的内容 ............................................... - 6 -

4.2.1定性预测法 ......................................................... - 7 -

4.2.2定量预测法 ......................................................... - 7 -

4.3快速调整 ................................................................. - 8 -

4.3.1采购计划调整 ....................................................... - 8 -

4.3.2生产计划调整 ....................................................... - 9 -

5.1定义及主要功能点 ........................................................ - 10 -

5.1.1 定义 ............................................................. - 10 -

5.1.2供应商协同的主要功能点 ................................................ - 10 -

5.2协同方面所做的工作 ...................................................... - 11 -

5.3全程协同 ................................................................ - 11 -

6.采购策略 ..................................................................... - 12 -

6.1采购策略的基本内容 ...................................................... - 12 -

6.2联想的采购策略 .......................................................... - 12 -

6.3联想采购策略的期望与意义 ................................................ - 13 -

7.小结 ......................................................................... - 14 -

参考文献 ....................................................................... - 15 -

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1.联想集团简介

联想集团是一家营业额近300亿美元的个人科技产品有限公司，客户遍布全球160多个国家。联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站，以及包括平板电脑、智能手机和智能电视在内的移动互联网终端产品。

联想集团是一家全球PC领导企业，也是中国领先的IT企业。2004年12月8日，联想集团宣布以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑，以及与个人业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心。联想和原来的IBM个人电脑事业部组成了新联想。根据合约规定：新联想将在5年之内无偿使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名“Think”商标的权利。

新联想集团主要在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手持设备、服务器和外设的生产及销售。联想的品牌PC自1997年以来一直是中国最畅销的产品。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想成功的基础是让客户实现他们的目标：高效工作、生活丰富多彩。

2.联想集团采购供应链的特点

联想作为一个主要从事IT产业的公司，它的采购供应链的特点必然与IT产业供应链及采购环节的特点相关。

IT产业的供应链及采购环节的主要特点如下：

（1）IT产业主要价格的波动具有非常大的风险，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测；另外，市场发生变化的时候，需要快速调整才能满足客户需要，并避免库存带来的风险。

（2）IT产业的部件更新换代非常快也非常频繁。按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者小的改动，产品的降价速度也非常快，这就必须准确预测市场的需求，才能满足客户的订单。因为IT产品更新的快速性决定了企业不能有很多的库存。

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（3）IT产业满足客户差异化的需求也日益强烈，既要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。另外，很多物料的价格很多是来自上一个供应商，而上一个供应商受利益驱动的现象非常明显的，且有很多供应商有着寡头垄断或者少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的。

3.联想的供应链和采购状况

联想在供应链和采购方面的基本状况如下：

（1）在供应链和采购方面，联想采取一体化的运作体系，把采购、生产、分销及物流整合成一个统一的系统，在整个系统内联想负责生产的管控，包括生产制造等一些系统的管理。从战略层、执行层使整个集团有一个统一的策略、统一的协调。

（2）联想有300多家供应商，整个国内的客户渠道有5000多家。在联想集团内部，便分布有北京、上海和惠阳三个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等其他数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。

（3）联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料。这些国际采购的物料基本上是通过香港特别行政区，然后分别转到惠阳、上海和北京；国内采购的物料会直接发到各个工厂，由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应商双链的模型，通过接受链和交互链的协同，达到更好的适应供应的变化来满足客户的需求。

（4）这几年，联想集团在进行一个供应模式的转变。以前是一个基于库存的驱动模式来满足客户需求，这种库存驱动在一定程度上并不能很好的满足客户需求。现在主要是根据客户的需求来确定整个供应链的管理，以此来调整采购、生产和销售。

（5）在运作模式上联想集团目前并不是一个完全按照订单生产的企业，这也与它所面对的客户群有关。目前联想的主要用户60%~70%来自于个人和中小企业。所以联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有一至两天成品的安全库存，更多的会根据用户的订单来快速地响应客户和市场的需求。

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4.灵活的采购计划

4.1采购预测的基本内容

4.1.1采购预测的定义

采购预测是指企业的决策者在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品市场的供求及其变化趋势，从而为商品采购决策和制定商品采购计划提供科学的依据，实现销售利润等一系列目标的过程。

4.1.2采购预测的意义

在企业生产流程中，时间主要耗费在采购时间和产品生产制作时间上，这直接影响着企业商品的生产周期和流动资金量。由于在一定时间和技术条件下，商品的生产时间是一个相对确定的量。因此，采购时间和采购量也就成为了决定商品流通、资金回流的关键所在。众所周知，采购量决定库存量，而采购量的过多或过少必然导致库存的堆积、资金停滞或者库存不足，影响生产，拖延交货时间。无论哪一种情况都将导致企业的损失。因此，科学合理的采购预测具有重要的意义。

4.1.3采购预测的步骤

采购预测的基本步骤：

确定预测目标——>拟定预测计划——>收集分析数据——>选定预测模型——>计算核实预测结果——>提出预测报告——>进行追踪检验

4.2联想的采购预测要解决的内容

在这样的供应链管理模式之下，联想集团主要需解决以下几个方面的问题：

第一，是怎么保证准确的预测；

第二，是怎么保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；

第三，是怎么满足客户差异化的需求和客户定制的需求。

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联想如何去解决这些问题呢?

要解决以上的问题，首先基于一个比较准确的预测。为了得到比较准确的预测数据，联想集团采用了定性预测法和定量预测法相结合的方法。

4.2.1定性预测法

定性预测法是指不依托数学模型的预测方法，这种方法主要用在预测对象的影响因素难以分清主次，或其主要因素难以用数学方法式模拟时。预测者可凭借自身的业务知识、经验和综合分析能力，运用已掌握的历史资料和直观资料，对事物发展的趋势和重大转折点做出估计与推测。

定性预测的主要方法有指标法、专家预测法、采购人员意见综合法等，其中专家预测法是最常用的方法。

专家预测法是以专家为索取信息的对象，运用专家的知识和经验，考虑预测对象的社会环境，直接分析和寻求其特征环境，推测未来的一种预测方法。专家预测法包括个人判断法和集体判断法。个人判断法是用规定的程序依靠个别专家的专业知识和特殊才能尽享判断预测的方法。集体判断法则是在个人判断法的基础上，通过会议进行集体分析和判断，综合专家见解，寻求较为一致结论的预测方法。

在联想的销售体系中，真正的专家是代理商和一线的销售员。多年的销售生涯，使得他们有丰富的经验。他们会根据经验，判断联想产品在一定时间的销售情况，并把这种判断反馈回总部，以便总部制定采购计划和生产计划，避免产品造成库存积压。

4.2.2定量预测法

除了定性预测法，还有定量预测法。定量预测法主要是通过建立数学模型来对未来进行预测的方法。定量预测法主要包括移动平均法、季节指数法、指数平滑法和因果分析法。但无论是哪一种定量预测的方法，其最基本的历史条件要基于历史数据。因此，联想从市场和代理商中积累了大量的历史数据。通过对销售历史数据的分析，会发现产品的销售跟很多实践因子相关。对于不同的影响销售的实践因子，联想集团采取了不同的定量预测的方法，从而得出了更加准确的数据，有利于采品种和数量更加精准的确定。

例如，销售会跟季节的因素相关。所以，联想采取了季节指数预测法。季节指数法 - 7 -

是根据预测目标的各年按月（或季）编制的时间数列资料，根据统计方法测定出反映季节变动规律的季节指数，并利用季节指数进行预测的预测方法。比如，在每年的新生入学季联想的笔记本电脑，尤其是适合学生用的笔记本电脑，例如E系列、Y系列等会有一个较大的增长，这时联想会采购更多的适合生产学生用笔记本电脑的软硬件材料，以生产足够的学生用笔记本电脑，来满足市场的需求。

由此可知，通过定性预测法和定量预测法相结合的预测模式，再加上代理商和区域市场对客户的预测，以及联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测，最后拟定出用户需求状况。

在准确预测方面，首先联想的这个预测是多维度的，包括对产品在不同区域、不同时期、不同渠道的预测；另外这种预测受很多因素、很多事件的影响。联想通过一些销售的体系预测，是预测的准确性提高了30%。预测准确性的提高，使得联想的采购计划更加精确，能够最大化的减少不必要软硬件的采购，从而大大削减了库存成本。因为成本的降低，联想的产品在市场上具有了更大的竞争优势。

4.3快速调整

预测的结果并不一定会是真实发生的现实。即使再科学的预测方法也会因为众多不可预测的因素而与现实之间存在预测的偏差。如果一旦发现预测偏差，就应该采取多种办法对采购计划和生产计划进行快速调整，以保证供应。

4.3.1采购计划调整

采购计划的调整除了需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的实时情况，来确定采购计划应该怎样进行调整和改变。

目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化时，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对能力。

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4.3.2生产计划调整

生产计划方面的调整，联想集团目前通过电子商务与主要的代理伙伴、代理商和分销商进行合作，基本上每年都会有2000多张订单进入联想，联想也通过这种生产计划系统来快速进行生产计划的制定，并且可以很快根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料计划，来达到与供应商的协同。

通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整，联想一方面可以实现内部快速地对市场供应的变化的调整，另一方面通过需求协同，使客户更快地得到整个分销渠道的库存和协调的状况。通过供应商的系统可以更好地与供应商实现交货计划、采购订单和预测等等方面信息的协同，从而保证从客户端一直到联想内部的系统与供应商端实现整体的信息协同和同步。在客户定制方面，客户可以根据他自己的选择，自动进行配置，系统可以自动提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到实时的价格以及供货的时间。

另外，通过生产计划系统，还能看到产能方面的状况。目前，联想集团的生产计划系统不仅可以看到在产能方面可能出现的瓶颈，也可以通过调整、加班等一些方式，满足客户的订单需求，这样可以随时满足相应的订单需求。

综上所述，我们可以看到通过采购计划、生产计划，联想集团可以更好的协调在供应市场和销售市场发生的变化，同时通过下一部分要说明需求协同和供应商的协同，可以更好来达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求，这是联想在整个供应链管理方面的一个全景图。

通过这种供应链的管理，通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生产资源信息，联想集团就可以更好的来协调联想的采购、生产、配送和订单的交付，从而可以更好的满足客户的需求。 从指导思想来讲是两个维度，一个是能够更好的满足客户需求，从而达到高效的决策，另外一点是快速的信息获得，满足客户的订单。就如同上文所讲，联想以快速的调整以及订单的模式来满足客户的需求。

5.供应商协同

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5.1定义及主要功能点

5.1.1 定义

供应商协同，一般是又称为供应商协同门户或供应商协同平台，它是在供应链运作中，面向核心企业及其供应商构建的的供应业务协作平台。利用供应商协同平台的信息实时分享，实现供应与生产的高度配合，提高企业与供应商的作业效率。通过供应商与企业建立伙伴关系，针对生产和市场的变化，敏捷应对、随需而动，构建企业具有竞争力的供应链体系。

5.1.2供应商协同的主要功能点

企业与供应商进行协同交互，一般会涉及到如下功能点：

1)、产品在线报价；

2)、零件图纸签收；

3)、零件送样确认；

4)、生产预测计划确认；

5)、订单下达及订单变更确认；

6)、送货通知确认；

7)、送货单生成及打印；

8)、送货单送货跟踪；

9)、扣款信息确认；

10)、采购电子开票确认；

11)、采购电子对账；

12)、供应商库存管理；

13)、供应商绩效考核报表等。

通过需求协同，更好的使客户得到整个分销渠道的库存和协调状况。另外，通过供 - 10 -

应商系统，可以更好地与供应商实现交货计划、采购订单及预测方面信息的协同，从而可以保证从客户端一直到联想内部的订单系统及供应商端实现整体的信息协同与同步。从而实现整个供应链的快速反应。

5.2协同方面所做的工作

联想在供应商能够协同方面所作的主要工作有：

（1）确定供应商的总体策略，包括控制价格成本和采购比例；引入淘汰机制，以及签署框架协议；在研发方面的协同，包括怎样在研发中更好的为成本制造更好的方便服务，以及一些工作的进展；另外就是KBI，及定期与供应商之间开展互惠的活动，更好的推进合作。

（2）在品质产品方面的服务，包括新品供应商的掌控、品质的管理、对一些重要零部件上游供应商的管控和定期对供应商工厂生产线进行的审核。

（3）对供应商供应能力的管理，在供货方面的管理主要涉及到新品进入过程当中的管控，包括在新品导入时，怎样能够上市、上量方面的管控，另外是物料退出时的一些管理和控制。

（4）对供应商服务方面的管理，主要涉及到在索赔和维修服务方面支持的管控，对供应商财务状况的分析，另外就是对日程索赔和物料导控方面的管理，在这方面联想是与供应商共同合作的。

5.3全程协同

联想在供应商的协同方面一是做到全程协同，包括在产品研发过程中就要和供应商进行同步开发，另外在品质、供应弹性及成本方面，需要持续改善；此外，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力。

采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴；另外，在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，以解决突发问题，并持续改进项目的推进。联想与供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺及采购资源争夺中能保持一种有利的战略位置。因为当前的竞争已经不单纯是企业 - 11 -

和企业之间的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。

6.采购策略

6.1采购策略的基本内容

采购策略一般是指物资采购及操作执行的管理方法，如战略合作策略、长期合作策略、横向打包策略、分享合同策略等等，主要是对供应商的研究和采取的措施。采购策略旨在确定物资采购及操作执行的管理原则，以提高采购效率、采购操作规范性及采购总成本的控制水平。

6.2联想的采购策略

基于供应商协同的一个理念，联想集团会定期制订一些相应的采购策略。比如制定整体的采购策略，并且根据采购策略的情况确定是否需要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。

此外，定期评估对供应商的日常管理和绩效，评估主要从研发、服务、供应及成本等几个方面来进行。联想集团会根据这些评估的结果对供应商进行一些日常的采购管理。这也是联想集团一个总体的采购主要流程。

联想对供应商策略及对物料采购的策略，根据采购金额和物料的风险确定了四大类的策略：战略型（价值大、风险高的物料 ）、杠杆型（价值大、风险低的物料 ）、关键型（价值小、风险高的物料 ）和策略型（低价值、低风险的物料 ），并针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最大化。

（1）战略型物料的采购管理

对于企业物资系统中价值大、风险高的关键物料，采取与供应商建立战略联合的策略，找到双方的共同利益点，建立共赢机制。比如CPU一直是笔记本产品的关键部件，技术含量高，价格高，采购规模大，一年采购金额约占总采购额的20%以上，其质量和成本对整个笔记本产品有很大影响，全球有名的制造商不超过5家。对于此种物料，联想与Intel公司建立了稳定的采供关系，以便及时得到所需的物料。

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（2）杠杆型物料的采购管理

与供应商保持亲密关系，在确保供应的质量和连续性的基础上，努力使产品实现标准化，以最大可能的降低成本。产品标准化后，物料便从战略采购过度到了杠杆采购，一旦遇上企业订单批量上升，采购支出急剧增加，也可寻求全球资源降低采购成本，最合适的方式就是招标采购，在市场上广泛寻求供应商，通过招标确定中标单位后，加强与供应商开展高层互访，密切双方关系，寻求长期合作方式。

（3）关键型物料的采购管理

显卡为笔记本电脑产品不可缺少的一个器件，技术含量高，其对游戏和专业作图有非常重要的作用。供应主要根据消费者需求进行更新换代，但不同的需求使得联想集团对显卡的需求存在巨大差距，因此对于联想集团而言，显卡需求跌宕起伏、价格变化多端，采购困难，属于关键型物料。为了满足设计需求，而又保证供应稳定性，需要联合设计进行品牌/型号归一，另外，开发全球优质供应商资源，通过VMI供应链操作，进行备货。其次，要求设计选型必须有替代型号或可操作性方案，同时，定期搜集原厂的技术和市场动态，跟随原厂动向，除此之外，还要定期将常用物料型号向供应商REVIEW，掌握市场动态，应对随时可能的变化。

（4）策略型物料的采购管理

最典型的策略型物料便是鼠标。鼠标作为标准件物料，供应市场非常成熟，降低成本的空间较大，关注的重点是降低成本、提高采购效率。为此，联想集团充分利用电子信息系统开展采购，以降低采购开发成本和采购交易成本。另外，需要准时了解项目进度以安排采购进度，以降低库存；因为供应市场成熟，所有满足条件的供应商都满足质量要求，应该减少供应商数量，集中采购，降低采购成本，当然，供应商的转换成本较低，应积极寻找在价格、服务方面更优秀的供应商，以促进供应队伍的不断优化。

6.3联想采购策略的期望与意义

在采购策略期望上，联想希望与供应商之间采取非常紧密的双赢策略。为实现这个目标，联想集团一方面，采取非常紧密合作的战略；另一方面，则引入优胜劣汰的机制，并采取一体化的运作体系。联想是把采购、生产、分销以及物流整合成同意的系统。在 - 13 -

公司里，从战略层、执行层执行统一的策略和进行统一的协调。

联想的采购组织，除了目前的采购本部位于北京外，在上海、香港、深圳和台北等IT产业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地的监控及相应的一些日常管理，同时，出现问题的时候，能够开展一些项目的推进与改进工作。

所以在供应商协同方面主要有这么几大部分的工作，第一部分，要确定供应商的总体策略，包括价格成本以及采购比例的控制；第二部分，在引入淘汰机制，以及框架协议的签署方面；第三部分是在一些研发的协同，怎么样在研发当中更好的为成本制造更多方便服务，以及一些工作的开展；另外就是KBI（关键行为指标），定期的和供应商之间这种互惠的制作，更好的推进合作。

通过适宜的采购策略，联想集团可以实现一下几方面的益处：第一是包括新品供应商的掌控，第二是品质的管理，第三方面是对于一些重要零部件上游供应商的管控，第四方面是定期的对供应商工厂生产线进行一些审核的工作。 除此之外，还包括对供应商供应能力方面的一些管理，在供货方面的管理主要是涉及到新品进入过程当中的管控，在新品导入的时候，怎么样能够上市、上量方面的管控，另外是物料退出的时候的一些管理和控制。

这样就保证了联想集团采购的准确性与可控性，对于实现联想集团整体的战略目标有重大的意义。

7.小结

通过对联想集团采购战略的分析，可以看到企业越来越关注采购战略及其对组织目标和战略的潜在作用，这是整个供应领域的重大发展。因为市场的变幻莫测性，使得制定与整个组织战略相协调，并且准确的采购战略会有很大的困难。但是采购战略却对组织在节约成本、提高市场占有率等方面有着不可替代的作用。在今后的十年，如何实现采购在促进组织成功方面的全部潜能还存在巨大挑战，而那些勇于接受挑战，并创新的组织将会在未来的市场上得到丰厚的回报。

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参考文献

[1][加]米歇尔.R.利恩德斯，[美]哈罗德.E.费伦等.采购与供应管理（第13版）.张杰等译.北京;机械工业出版社，2009，388～397

[2].伍蓓，胡军.采购战略管理.北京：中国物资出版社，2007，37～43

[3].姜巧萍，梁华.采购与供应管理咨询工具箱.北京，人民邮电出版社，2010，13～20

[4]王宏飞.采购流程中风险分析及其规避措施[J].物流技术.2009（11）:59～60

[5]高建伟，贺登才.基于风险矩阵的企业采购风险评估[J].物流技术.2008(7):133～135

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2024年1月10日发(作者：归文惠)

联想集团的采购战略浅析

摘要

采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。采购也是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。采购不仅仅是企业或采购部门的一项独立功能和一般性工作，也是一项与公司战略决策密切相关的综合性管理活动。

采购是关系到企业战略和企业生存发展的核心业务。通过对采购过程的战略规划，通过科学的方法论基础及量化的分析建立适合企业的高效的组织结构和确定适合企业的采购方法，企业不仅可以重新树立降低总拥有成本（TCO）和提升盈利能力的信心，还可以寻找到更好的采购战略合作伙伴，优化供应链管理，提升企业的核心竞争力。毕竟现在的竞争已经不单纯是企业和企业之间的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。

【关键词】供应链 采购计划 需求协同 策略

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Abstract

Procurement refers to the enterprise under certain conditions from supply market for the

product or service as the enterprise resources, so as to ensure the normal enterprise production

and management activities, an enterprise business activities. Procurement is a commercial

organisms to seek from in vitro intake to maintain normal operation process. Purchasing is not

just a business or an independent function of purchasing department and general work, is also

a with the company's strategy is closely related to the comprehensive management activities.

Procurement is related to the survival and development of the enterprise strategy and

enterprise's core business. Through the purchasing process of strategic planning, through the

basis of the methodology of scientific and quantitative analysis to establish a suitable for

enterprise's efficient organizational structure and determine the suitable for enterprise

procurement methods, enterprises can restore not only reduce the total cost of ownership

(TCO) and increase the profitability of confidence, you can also find the better purchasing

strategic partners, optimize supply chain management, improve enterprise's core

competitiveness. After all the competition have not only is the enterprise and the competition

between the enterprises, but enterprises and between enterprises supply chain competition.

【 key words 】Supply chain Procurement plan Demand for collaboration Strategy

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1.联想集团简介 .................................................................. - 4 -

2.联想集团采购供应链的特点 ...................................................... - 4 -

3.联想的供应链和采购状况 ........................................................ - 5 -

4.灵活的采购计划 ................................................................ - 6 -

4.1采购预测的基本内容 ....................................................... - 6 -

4.1.1采购预测的定义 ..................................................... - 6 -

4.1.2采购预测的意义 ..................................................... - 6 -

4.1.3采购预测的步骤 ..................................................... - 6 -

4.2联想的采购预测要解决的内容 ............................................... - 6 -

4.2.1定性预测法 ......................................................... - 7 -

4.2.2定量预测法 ......................................................... - 7 -

4.3快速调整 ................................................................. - 8 -

4.3.1采购计划调整 ....................................................... - 8 -

4.3.2生产计划调整 ....................................................... - 9 -

5.1定义及主要功能点 ........................................................ - 10 -

5.1.1 定义 ............................................................. - 10 -

5.1.2供应商协同的主要功能点 ................................................ - 10 -

5.2协同方面所做的工作 ...................................................... - 11 -

5.3全程协同 ................................................................ - 11 -

6.采购策略 ..................................................................... - 12 -

6.1采购策略的基本内容 ...................................................... - 12 -

6.2联想的采购策略 .......................................................... - 12 -

6.3联想采购策略的期望与意义 ................................................ - 13 -

7.小结 ......................................................................... - 14 -

参考文献 ....................................................................... - 15 -

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1.联想集团简介

联想集团是一家营业额近300亿美元的个人科技产品有限公司，客户遍布全球160多个国家。联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站，以及包括平板电脑、智能手机和智能电视在内的移动互联网终端产品。

联想集团是一家全球PC领导企业，也是中国领先的IT企业。2004年12月8日，联想集团宣布以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑，以及与个人业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心。联想和原来的IBM个人电脑事业部组成了新联想。根据合约规定：新联想将在5年之内无偿使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名“Think”商标的权利。

新联想集团主要在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手持设备、服务器和外设的生产及销售。联想的品牌PC自1997年以来一直是中国最畅销的产品。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想成功的基础是让客户实现他们的目标：高效工作、生活丰富多彩。

2.联想集团采购供应链的特点

联想作为一个主要从事IT产业的公司，它的采购供应链的特点必然与IT产业供应链及采购环节的特点相关。

IT产业的供应链及采购环节的主要特点如下：

（1）IT产业主要价格的波动具有非常大的风险，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测；另外，市场发生变化的时候，需要快速调整才能满足客户需要，并避免库存带来的风险。

（2）IT产业的部件更新换代非常快也非常频繁。按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者小的改动，产品的降价速度也非常快，这就必须准确预测市场的需求，才能满足客户的订单。因为IT产品更新的快速性决定了企业不能有很多的库存。

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（3）IT产业满足客户差异化的需求也日益强烈，既要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。另外，很多物料的价格很多是来自上一个供应商，而上一个供应商受利益驱动的现象非常明显的，且有很多供应商有着寡头垄断或者少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的。

3.联想的供应链和采购状况

联想在供应链和采购方面的基本状况如下：

（1）在供应链和采购方面，联想采取一体化的运作体系，把采购、生产、分销及物流整合成一个统一的系统，在整个系统内联想负责生产的管控，包括生产制造等一些系统的管理。从战略层、执行层使整个集团有一个统一的策略、统一的协调。

（2）联想有300多家供应商，整个国内的客户渠道有5000多家。在联想集团内部，便分布有北京、上海和惠阳三个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等其他数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。

（3）联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料。这些国际采购的物料基本上是通过香港特别行政区，然后分别转到惠阳、上海和北京；国内采购的物料会直接发到各个工厂，由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应商双链的模型，通过接受链和交互链的协同，达到更好的适应供应的变化来满足客户的需求。

（4）这几年，联想集团在进行一个供应模式的转变。以前是一个基于库存的驱动模式来满足客户需求，这种库存驱动在一定程度上并不能很好的满足客户需求。现在主要是根据客户的需求来确定整个供应链的管理，以此来调整采购、生产和销售。

（5）在运作模式上联想集团目前并不是一个完全按照订单生产的企业，这也与它所面对的客户群有关。目前联想的主要用户60%~70%来自于个人和中小企业。所以联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有一至两天成品的安全库存，更多的会根据用户的订单来快速地响应客户和市场的需求。

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4.灵活的采购计划

4.1采购预测的基本内容

4.1.1采购预测的定义

采购预测是指企业的决策者在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品市场的供求及其变化趋势，从而为商品采购决策和制定商品采购计划提供科学的依据，实现销售利润等一系列目标的过程。

4.1.2采购预测的意义

在企业生产流程中，时间主要耗费在采购时间和产品生产制作时间上，这直接影响着企业商品的生产周期和流动资金量。由于在一定时间和技术条件下，商品的生产时间是一个相对确定的量。因此，采购时间和采购量也就成为了决定商品流通、资金回流的关键所在。众所周知，采购量决定库存量，而采购量的过多或过少必然导致库存的堆积、资金停滞或者库存不足，影响生产，拖延交货时间。无论哪一种情况都将导致企业的损失。因此，科学合理的采购预测具有重要的意义。

4.1.3采购预测的步骤

采购预测的基本步骤：

确定预测目标——>拟定预测计划——>收集分析数据——>选定预测模型——>计算核实预测结果——>提出预测报告——>进行追踪检验

4.2联想的采购预测要解决的内容

在这样的供应链管理模式之下，联想集团主要需解决以下几个方面的问题：

第一，是怎么保证准确的预测；

第二，是怎么保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；

第三，是怎么满足客户差异化的需求和客户定制的需求。

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联想如何去解决这些问题呢?

要解决以上的问题，首先基于一个比较准确的预测。为了得到比较准确的预测数据，联想集团采用了定性预测法和定量预测法相结合的方法。

4.2.1定性预测法

定性预测法是指不依托数学模型的预测方法，这种方法主要用在预测对象的影响因素难以分清主次，或其主要因素难以用数学方法式模拟时。预测者可凭借自身的业务知识、经验和综合分析能力，运用已掌握的历史资料和直观资料，对事物发展的趋势和重大转折点做出估计与推测。

定性预测的主要方法有指标法、专家预测法、采购人员意见综合法等，其中专家预测法是最常用的方法。

专家预测法是以专家为索取信息的对象，运用专家的知识和经验，考虑预测对象的社会环境，直接分析和寻求其特征环境，推测未来的一种预测方法。专家预测法包括个人判断法和集体判断法。个人判断法是用规定的程序依靠个别专家的专业知识和特殊才能尽享判断预测的方法。集体判断法则是在个人判断法的基础上，通过会议进行集体分析和判断，综合专家见解，寻求较为一致结论的预测方法。

在联想的销售体系中，真正的专家是代理商和一线的销售员。多年的销售生涯，使得他们有丰富的经验。他们会根据经验，判断联想产品在一定时间的销售情况，并把这种判断反馈回总部，以便总部制定采购计划和生产计划，避免产品造成库存积压。

4.2.2定量预测法

除了定性预测法，还有定量预测法。定量预测法主要是通过建立数学模型来对未来进行预测的方法。定量预测法主要包括移动平均法、季节指数法、指数平滑法和因果分析法。但无论是哪一种定量预测的方法，其最基本的历史条件要基于历史数据。因此，联想从市场和代理商中积累了大量的历史数据。通过对销售历史数据的分析，会发现产品的销售跟很多实践因子相关。对于不同的影响销售的实践因子，联想集团采取了不同的定量预测的方法，从而得出了更加准确的数据，有利于采品种和数量更加精准的确定。

例如，销售会跟季节的因素相关。所以，联想采取了季节指数预测法。季节指数法 - 7 -

是根据预测目标的各年按月（或季）编制的时间数列资料，根据统计方法测定出反映季节变动规律的季节指数，并利用季节指数进行预测的预测方法。比如，在每年的新生入学季联想的笔记本电脑，尤其是适合学生用的笔记本电脑，例如E系列、Y系列等会有一个较大的增长，这时联想会采购更多的适合生产学生用笔记本电脑的软硬件材料，以生产足够的学生用笔记本电脑，来满足市场的需求。

由此可知，通过定性预测法和定量预测法相结合的预测模式，再加上代理商和区域市场对客户的预测，以及联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测，最后拟定出用户需求状况。

在准确预测方面，首先联想的这个预测是多维度的，包括对产品在不同区域、不同时期、不同渠道的预测；另外这种预测受很多因素、很多事件的影响。联想通过一些销售的体系预测，是预测的准确性提高了30%。预测准确性的提高，使得联想的采购计划更加精确，能够最大化的减少不必要软硬件的采购，从而大大削减了库存成本。因为成本的降低，联想的产品在市场上具有了更大的竞争优势。

4.3快速调整

预测的结果并不一定会是真实发生的现实。即使再科学的预测方法也会因为众多不可预测的因素而与现实之间存在预测的偏差。如果一旦发现预测偏差，就应该采取多种办法对采购计划和生产计划进行快速调整，以保证供应。

4.3.1采购计划调整

采购计划的调整除了需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的实时情况，来确定采购计划应该怎样进行调整和改变。

目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化时，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对能力。

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4.3.2生产计划调整

生产计划方面的调整，联想集团目前通过电子商务与主要的代理伙伴、代理商和分销商进行合作，基本上每年都会有2000多张订单进入联想，联想也通过这种生产计划系统来快速进行生产计划的制定，并且可以很快根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料计划，来达到与供应商的协同。

通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整，联想一方面可以实现内部快速地对市场供应的变化的调整，另一方面通过需求协同，使客户更快地得到整个分销渠道的库存和协调的状况。通过供应商的系统可以更好地与供应商实现交货计划、采购订单和预测等等方面信息的协同，从而保证从客户端一直到联想内部的系统与供应商端实现整体的信息协同和同步。在客户定制方面，客户可以根据他自己的选择，自动进行配置，系统可以自动提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到实时的价格以及供货的时间。

另外，通过生产计划系统，还能看到产能方面的状况。目前，联想集团的生产计划系统不仅可以看到在产能方面可能出现的瓶颈，也可以通过调整、加班等一些方式，满足客户的订单需求，这样可以随时满足相应的订单需求。

综上所述，我们可以看到通过采购计划、生产计划，联想集团可以更好的协调在供应市场和销售市场发生的变化，同时通过下一部分要说明需求协同和供应商的协同，可以更好来达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求，这是联想在整个供应链管理方面的一个全景图。

通过这种供应链的管理，通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生产资源信息，联想集团就可以更好的来协调联想的采购、生产、配送和订单的交付，从而可以更好的满足客户的需求。 从指导思想来讲是两个维度，一个是能够更好的满足客户需求，从而达到高效的决策，另外一点是快速的信息获得，满足客户的订单。就如同上文所讲，联想以快速的调整以及订单的模式来满足客户的需求。

5.供应商协同

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5.1定义及主要功能点

5.1.1 定义

供应商协同，一般是又称为供应商协同门户或供应商协同平台，它是在供应链运作中，面向核心企业及其供应商构建的的供应业务协作平台。利用供应商协同平台的信息实时分享，实现供应与生产的高度配合，提高企业与供应商的作业效率。通过供应商与企业建立伙伴关系，针对生产和市场的变化，敏捷应对、随需而动，构建企业具有竞争力的供应链体系。

5.1.2供应商协同的主要功能点

企业与供应商进行协同交互，一般会涉及到如下功能点：

1)、产品在线报价；

2)、零件图纸签收；

3)、零件送样确认；

4)、生产预测计划确认；

5)、订单下达及订单变更确认；

6)、送货通知确认；

7)、送货单生成及打印；

8)、送货单送货跟踪；

9)、扣款信息确认；

10)、采购电子开票确认；

11)、采购电子对账；

12)、供应商库存管理；

13)、供应商绩效考核报表等。

通过需求协同，更好的使客户得到整个分销渠道的库存和协调状况。另外，通过供 - 10 -

应商系统，可以更好地与供应商实现交货计划、采购订单及预测方面信息的协同，从而可以保证从客户端一直到联想内部的订单系统及供应商端实现整体的信息协同与同步。从而实现整个供应链的快速反应。

5.2协同方面所做的工作

联想在供应商能够协同方面所作的主要工作有：

（1）确定供应商的总体策略，包括控制价格成本和采购比例；引入淘汰机制，以及签署框架协议；在研发方面的协同，包括怎样在研发中更好的为成本制造更好的方便服务，以及一些工作的进展；另外就是KBI，及定期与供应商之间开展互惠的活动，更好的推进合作。

（2）在品质产品方面的服务，包括新品供应商的掌控、品质的管理、对一些重要零部件上游供应商的管控和定期对供应商工厂生产线进行的审核。

（3）对供应商供应能力的管理，在供货方面的管理主要涉及到新品进入过程当中的管控，包括在新品导入时，怎样能够上市、上量方面的管控，另外是物料退出时的一些管理和控制。

（4）对供应商服务方面的管理，主要涉及到在索赔和维修服务方面支持的管控，对供应商财务状况的分析，另外就是对日程索赔和物料导控方面的管理，在这方面联想是与供应商共同合作的。

5.3全程协同

联想在供应商的协同方面一是做到全程协同，包括在产品研发过程中就要和供应商进行同步开发，另外在品质、供应弹性及成本方面，需要持续改善；此外，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力。

采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴；另外，在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，以解决突发问题，并持续改进项目的推进。联想与供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺及采购资源争夺中能保持一种有利的战略位置。因为当前的竞争已经不单纯是企业 - 11 -

和企业之间的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。

6.采购策略

6.1采购策略的基本内容

采购策略一般是指物资采购及操作执行的管理方法，如战略合作策略、长期合作策略、横向打包策略、分享合同策略等等，主要是对供应商的研究和采取的措施。采购策略旨在确定物资采购及操作执行的管理原则，以提高采购效率、采购操作规范性及采购总成本的控制水平。

6.2联想的采购策略

基于供应商协同的一个理念，联想集团会定期制订一些相应的采购策略。比如制定整体的采购策略，并且根据采购策略的情况确定是否需要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。

此外，定期评估对供应商的日常管理和绩效，评估主要从研发、服务、供应及成本等几个方面来进行。联想集团会根据这些评估的结果对供应商进行一些日常的采购管理。这也是联想集团一个总体的采购主要流程。

联想对供应商策略及对物料采购的策略，根据采购金额和物料的风险确定了四大类的策略：战略型（价值大、风险高的物料 ）、杠杆型（价值大、风险低的物料 ）、关键型（价值小、风险高的物料 ）和策略型（低价值、低风险的物料 ），并针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最大化。

（1）战略型物料的采购管理

对于企业物资系统中价值大、风险高的关键物料，采取与供应商建立战略联合的策略，找到双方的共同利益点，建立共赢机制。比如CPU一直是笔记本产品的关键部件，技术含量高，价格高，采购规模大，一年采购金额约占总采购额的20%以上，其质量和成本对整个笔记本产品有很大影响，全球有名的制造商不超过5家。对于此种物料，联想与Intel公司建立了稳定的采供关系，以便及时得到所需的物料。

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（2）杠杆型物料的采购管理

与供应商保持亲密关系，在确保供应的质量和连续性的基础上，努力使产品实现标准化，以最大可能的降低成本。产品标准化后，物料便从战略采购过度到了杠杆采购，一旦遇上企业订单批量上升，采购支出急剧增加，也可寻求全球资源降低采购成本，最合适的方式就是招标采购，在市场上广泛寻求供应商，通过招标确定中标单位后，加强与供应商开展高层互访，密切双方关系，寻求长期合作方式。

（3）关键型物料的采购管理

显卡为笔记本电脑产品不可缺少的一个器件，技术含量高，其对游戏和专业作图有非常重要的作用。供应主要根据消费者需求进行更新换代，但不同的需求使得联想集团对显卡的需求存在巨大差距，因此对于联想集团而言，显卡需求跌宕起伏、价格变化多端，采购困难，属于关键型物料。为了满足设计需求，而又保证供应稳定性，需要联合设计进行品牌/型号归一，另外，开发全球优质供应商资源，通过VMI供应链操作，进行备货。其次，要求设计选型必须有替代型号或可操作性方案，同时，定期搜集原厂的技术和市场动态，跟随原厂动向，除此之外，还要定期将常用物料型号向供应商REVIEW，掌握市场动态，应对随时可能的变化。

（4）策略型物料的采购管理

最典型的策略型物料便是鼠标。鼠标作为标准件物料，供应市场非常成熟，降低成本的空间较大，关注的重点是降低成本、提高采购效率。为此，联想集团充分利用电子信息系统开展采购，以降低采购开发成本和采购交易成本。另外，需要准时了解项目进度以安排采购进度，以降低库存；因为供应市场成熟，所有满足条件的供应商都满足质量要求，应该减少供应商数量，集中采购，降低采购成本，当然，供应商的转换成本较低，应积极寻找在价格、服务方面更优秀的供应商，以促进供应队伍的不断优化。

6.3联想采购策略的期望与意义

在采购策略期望上，联想希望与供应商之间采取非常紧密的双赢策略。为实现这个目标，联想集团一方面，采取非常紧密合作的战略；另一方面，则引入优胜劣汰的机制，并采取一体化的运作体系。联想是把采购、生产、分销以及物流整合成同意的系统。在 - 13 -

公司里，从战略层、执行层执行统一的策略和进行统一的协调。

联想的采购组织，除了目前的采购本部位于北京外，在上海、香港、深圳和台北等IT产业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地的监控及相应的一些日常管理，同时，出现问题的时候，能够开展一些项目的推进与改进工作。

所以在供应商协同方面主要有这么几大部分的工作，第一部分，要确定供应商的总体策略，包括价格成本以及采购比例的控制；第二部分，在引入淘汰机制，以及框架协议的签署方面；第三部分是在一些研发的协同，怎么样在研发当中更好的为成本制造更多方便服务，以及一些工作的开展；另外就是KBI（关键行为指标），定期的和供应商之间这种互惠的制作，更好的推进合作。

通过适宜的采购策略，联想集团可以实现一下几方面的益处：第一是包括新品供应商的掌控，第二是品质的管理，第三方面是对于一些重要零部件上游供应商的管控，第四方面是定期的对供应商工厂生产线进行一些审核的工作。 除此之外，还包括对供应商供应能力方面的一些管理，在供货方面的管理主要是涉及到新品进入过程当中的管控，在新品导入的时候，怎么样能够上市、上量方面的管控，另外是物料退出的时候的一些管理和控制。

这样就保证了联想集团采购的准确性与可控性，对于实现联想集团整体的战略目标有重大的意义。

7.小结

通过对联想集团采购战略的分析，可以看到企业越来越关注采购战略及其对组织目标和战略的潜在作用，这是整个供应领域的重大发展。因为市场的变幻莫测性，使得制定与整个组织战略相协调，并且准确的采购战略会有很大的困难。但是采购战略却对组织在节约成本、提高市场占有率等方面有着不可替代的作用。在今后的十年，如何实现采购在促进组织成功方面的全部潜能还存在巨大挑战，而那些勇于接受挑战，并创新的组织将会在未来的市场上得到丰厚的回报。

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参考文献

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