2024年10月29日发(作者：狂诺)

企业．跨国并购风险及防范　

联想集团并购　业务分析　

■文／周琪　

近年来，全球跨国并购舞台上刮起了一股强劲的中国旋　收购ＩＢＭ　ＰＣ业务，联想集团付出１７．５亿美元的成本代　

风，企业跨国并购是快速积累资本、占有资源、扩张市场的　价。联想集团将为此支付给ＩＢＭ至少６．５亿美元的现金和价值　

一

种重要途径，但同时跨国并购也充满了各种各样的风险。　６亿美元的联想普通股。同时，还将有５亿美元的净负债转到　

２００４年底联想集团耗资１７．５亿美元实施跨国并购美国　

联想名下。此次收购，联想集团动用了银行借款使其资产负　

ＩＢＭ　ＰＣ业务战略，在当时可称得上是我国企业实施跨国并购　债率达￣ｒＪ２７％，虽然依然处于安全线之内，但资金链过于紧　

中影响最大、规模最大、发展最快、争议最大的一次行动。　张的情况是属实的，联想集团将面临巨大的财务风险。　

事隔多年，再来分析联想集团这次跨国并购的风险与防范，　

４．品牌风险　

可对我国企业实施跨国并购提供一些经验与启示。　

并购后的５年内，联想集团可以使用ＩＢＭ商标，之后将只　

并购风险分析　

拥有ＴｈｉｎｋＰａｄ和Ｔｈｉｎｋ　Ｃｅｎｔｒｅ商标。不可否认，ＩＢＭ的品牌是　

值得用户信赖，而联想电脑则很难达到这样的赞誉。并购后　

１．客户流失风险　

５年内，联想集团借助ＩＢＭ品牌可以大幅提高其全球销售额，　

原ＩＢＭ庞大的个人电脑用户群体是联想十分看重的，ＩＢＭ　

跻身全球个人电脑销售前三名。但在５年后将失去ＩＢＭ品牌，　

个人电脑业务每年可以创造１００亿美元左右的销售收入，联　

留给联想集团的Ｔｈｉｎｋ商标具有多少价值很难说。　

想集团希望收购后能够继续保持住这部分销售收入。可是，　

５．受制于ＩＢＭＺ￣务器、客户融资、售后服务的风险　

ＩＢＭ业务可能会流失。　

个人电脑业务中服务器、客户融资、售后服务是３个产　

原来ＩＢＭ每年可以从美国政府及其他官方组织得到近１０　

生最大利润的部分，而此次联想集团收购ＩＢＭ　ＰＣ业务恰恰不　

亿美元的固定订单，这笔业务约占ＩＢＭ个人电脑业务的１０％，　包括这３个部分。而联想集团为了保持ＩＢＭ品牌原有的高品质　

但是，联想集团收购完成后这部分订单极易流失。ＩＢＭ一直　

和优质的客户服务，就必须使用ＩＢＭ提供的服务器和ＩＢＭ的售　

以来以其高品质在个人用户群中保持了极佳的口碑，但联想　

后服务系统（ＩＢＭ　Ｇｌｏｂａｌ　Ｓｅｒｖｉｃｅｓ），当然这是有偿的，无论　

电脑在国际市场上知名度不高。因此，在联想集团收购ＩＢＭ　

新联想集团的个人电脑业务是否盈利，都将付出高昂的费用　

个人电脑部门后，如何保持住ＩＢＭ原有客户群，是联想集团　

购买ＩＢＭ生产的服务器和ＩＢＭ的售后服务。　

所面临的最严峻的课题。　

在美国，企业提供客户融资服务是促进产品销售的一　

２．ＩＢＭ员工流失风险　

个有力手段，是否由ＩＢＭ全球融资部门继续提供客户融资服　

众所周知，收购后的整合尤其是企业文化及人员的整合　

务，直接影响到联想集团收购后ＩＢＭ品牌个人电脑能否保持　

尤为重要。根据协议，联想集团此次购买的不仅是ＩＢＭ　ＰＣ业　

原有的市场占有率。　

务的办公机构、场所等，ＩＢＭ　ＰＣ部门的员工也被算做无形价　

值，统一打包给了联想集团，从上到下，不管你在ＩＢＭ工作　

风险防范分析　

多长时间，只要属于个人电脑业务这块的，将无条件地成为　１．人力资源整合风险防范　

新联想集团的员工。ＩＢＭ个人电脑业务部门有近万名员工，　首先，中西合璧的管理团队。并购之初，联想集团原有　

分别来自１６０个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联　

的管理团队缺乏国际市场的运作能力，为保护组织能力，联　

想集团来说是一个巨大的挑战。　

想集团不但在组织结构上保持不变，而且对于高管人员也没　

３．财务风险　

有变化，任命前个人电脑系统集团总经理斯蒂夫・沃德为联　

率、效能和效益的全面提高。　

首当其冲要做的就是增强自身竞争能力，基本因素的基础作　

只要我们找准了方向和方法，必会突围出去，厮杀出一　

用，提升因素的积极推动，二者的相互配合，势必会给中式　

片天地来。双因素理论模型为中式快餐企业更好的发展找准　快餐企业带来一片欣欣向荣的景象。口　

了方向和方法，要应对肯德基本土化的冲击，中式快餐企业　

（作者单位：中国海洋大学管理学院）　

—　

想集团ＣＥ０，以凭借其丰富的经验与人脉帮助联想集团进行　

第一阶段的整合。　

其次，国际化的员工队伍。ＩＢＭ　ＰＣ部门的员工研发创新　

能力强，是联想集团得到的宝贵资源。为了稳定队伍、留住　

人才，联想集团承诺不裁减人员和薪酬待遇３年保持不变。　

其次，调整美洲市场。美洲市场的表现对联想集团至关　

重要，而美国市场在美洲市场上占有很大的比例。为提高在　

美国市场的销售额，联想集团将重点放在美国小企业市场以　

及与零售商合作销售电脑方面，经过一系列调整，联想美国　

市场开始出现转机。　

再次，开拓其他海外市场。据统计，联想电脑销售量　

经过努力，联想集团国际员工离职率不￣１Ｊ２％，由于工作人员　

不变，还是原班人马做营销，对稳定客户起了很大的作用。　

２００７／２００８财年有４４％的份额来自于新兴市场，其中包括印　

但合并后新联想集团中的原ＩＢＭ员工薪酬７倍于联想员　

工，显然这样会造成中国员工在报酬、公平性等外在满意度　

度、俄罗斯、巴西等地区，因此，新兴市场成为联想集团拓　

展的重点。在欧洲市场，联想集团选择德国作为突破口并取　

方面的降低，为了避免损害组织内气氛与绩效，联想集团必　

得了成效。　

须制定一套完整的薪酬方案改变目前两极分化的工资体系。　总体看来，中国市场始终扮演着联想集团大本营的角　

２．品牌的整合风险防范　

色，成为联想集团在全球突围的坚强后盾。值得注意的是，　

联想集团并购了ＩＢＭ　ＰＣ业务之后，确立了三步走的“双　

联想在俄罗斯、印度和拉丁美洲的增长尤其显著。２０１０年在　

品牌”战略，实现从并购品牌到自有品牌的过渡。第一步保　欧美传统市场，联想销售额同比增长３８．５％，达１８亿美元，占集　

持ＩＢＭ品牌的稳定；第二步用Ｔｈｉｎｋ品牌加强Ｌｅｎｏｖｏ的品牌，　

团全球总销售额３５．３％。　

承诺保持Ｔｈｉｎｋ品牌的高品质、创新性；第三步全力打造　

风险防范绩效分析　

Ｌｅｎｏｖｏ产品。目前联想宣布已进入第三个阶段，正有计划地　

进行着品牌切换。　

一

些专家学者、研宄机构根据各自的定义给出了评价企　

联想集团正在全球实施以Ｌｅｎｏｖｏ为主品牌的品牌战略。　

业并购后风险防范绩效的标准。美国实业家约瑟夫・克拉林　

原打算免费使用５年的品牌标识已开始从联想全球阵营淡　格（ＪｏｓｅｐｈＣ・Ｋｒａｌｉｎｇｅｒ）以并购企业的财务指标增长率是否　

出，时间至少提前了４年。联想集团在２００５年８月新推出的　高于行业平均水平为标准；麦肯锡咨询公司提出并购后３年　

Ｘ４１Ｔ笔记本电脑身上，己经看不￣＇ＪＩＢＭ的身影了——ＴｈｉｎｋＰａｄ　内能否收回并购成本为标准；米切尔以并购企业高级经理人　

前面少了ＩＢＭ。虽然及早地开始推荐新品牌，可以让市场有　员自我评价、并购是否达到预期目标为标准。　

一

定的时间来接纳和适应联想的品牌，但是过早地抛弃ＩＢＭ　

本文就以联想并购前后财务指标、并购企业高级经理人　

对Ｔｈｉｎｋ系列电脑的影响可能会造成品牌减值的风险。　员自我评价等标准分析联想并购案的风险防范成效。　

３．丈化整合风险防范　

１．并购前后财务指标比较分析　

联想集团经过２０余年的发展，形成了具有自身特色的文　从２００４年底到现在，联想集团并购ＩＢＭ　ＰＣ业务进行了　

化，而ＩＢＭ公司的企业文化也历史悠久，形成了自身的企业　６年多，业务已逐步走上正轨，营业额由并购前的２９亿美元　

文化内核。　

（２００４／２００５财年），提高到现在的１６６亿美元（２００９／２０１ｏＮ　

并购初期，联想集团成立了过渡时期领导团队，通过不　年），销售额较上财年增长１１．４％，实现净利润１．２９亿美元，　

断沟通与相互了解，学习对方的优势，理解不同国家文化特　联想的个人电脑销量比上年上升２８．１％，同期整体行业增幅　

点，遵循“坦诚、尊重、妥协”的原则。然而，这种文化整　为１０．７％。从图１可以看出，在２００９／２０１ｏＮ年第四季度，联　

合既能培养出优良的“鸡尾酒”式的企业文化，也能造成组　

想集团的综合销售额年比上年增长５６％至４３亿美元，增幅创　

织价值体系的混乱，取舍不当或单纯模仿都会导致致命的问　历史新高。　

题，这是联想集团在培育企业文化方面需要注意的问题。　

图１联想近６个季度以来收入图表　

４．市场整合风险防范　

首先，深入中国市场。联想集团并购ＩＢＭ　ＰＣ业务之后，　

－－■　～～　

采取了３项主要措施深耕中国市场：发展中小企业市场，渗　

■■　＿／＿　＼　

透五、六级乡镇市场，挖掘大客户市场，并成为中国中小企　

＿■■Ｌ／　＿…一　

业ＰＣ市场领导者。　

■■一‘　●＿　

ｏ圜３　ｌ∞Ｑ‘ｌ　ｌ　ｌ　ｏ　Ｉ　ｏ　Ｉ　ｏ　

２０１０年联想全球个人电脑销量同比上升４８．１％（同期整　

憎ｌＩＩ蜒螽　柏　Ｊ　２Ｂ∞　Ｉ　３５砷　Ｉ　‘Ｉ∞　ｌ　帕ｏ０　Ｉ　＾３　ｏｏ　

自Ｆ＃憎长　—ｌ６鲁ｏ　１—霞０ｌ＊Ｉ龉∞ｔ　ｌ　１Ｔ　ｌ“Ｉ　ｌＴ甜　ｌ－１０・雌　

１　炳长　一２ｌ髓ｔ　１一　ｏｌ＃ｌ－ｅ　２　Ｉ－ｓ　ｏ　Ｉ　３３　Ｔ摊Ｉ　ｓ３丐ｔ　

体市场销量增幅约为２０．９％），销售额同比增长４９．６％，达到　

５１亿美元。中国区继续成为联想最大的功臣，形成了全球前　

２．并购企业高级经理人员自我评价　

五电脑商市场份额联想独升的局面。　

联想集团前董事会主席柳传志表示：从３年后的业务发　

一　

中介机构在对外投资中具有桥　作用　

■文／庞晓东　

全球跨国投资的实践表明，中介机构在大量的跨国投资　

活动中具有不可或缺的地位。但从我国的实际来看，近年来　

年全球投资流量、存量的５．１％和１．３％，可见我国对外投资　

的规模总体很小，也远远落后于我国经济的总体发展水平。　

而且境外企业的经营绩效也差强人意，第三届中国企业跨国　

国内企业轰轰烈烈的跨国投资活动中鲜见本土中介机构的身　

影。当前，应采取切实有效措施充分发挥我国中介机构在对　投资研讨会发布的《中国企业对外投资现状及意向调查报　

外投资活动中的桥梁作用。　告》显示，迄今为止我国企业境外投资业绩呈现３个１／３，即　

１／３成功、１／３失败、１／３持平。世界银行的相关研究也表明　

国内跨国投资中介机构匮乏影响对外投资　

我国企业的境外投资效益低下的尴尬境界。　

在世纪之交，党中央审时度势正式提出了“走出去”　

究其原因是多方面的，其中一项不可忽视的因素是富　

战略，为我国的对外开放开启了新的序幕。为了推动“走出　有经验的跨国投资中介机构的匮乏。全球跨国投资的实践表　

去”战略的实施，国家各相关部门在财税、信贷、保险等方　

明，中介机构在大量的跨国投资活动中发挥着重要的作用，　

面出台了一系列政策措施，为企业的“走出去”提供了系列　

特别是在当前以跨国并购为主的全球跨国投资浪潮中，更显　

保障。我国企业的跨国投资也就此开始呈现快速的发展态　

示出中介机构不可或缺的地位。而我国的实际情况却是，国　

势。截至２００９年底，我国１２０００家境内企业设立境外企业１．３　

内缺乏大量谙熟跨国投资和跨国经营管理的中介机构，这在　

万家，分布在全球ｉ７７个国家（地区），对外直接投资累计　很大程度上影响了我国企业的对外直接投资活动。２００７年在　

净额２４５７．５亿美元。但以联合国贸发会发布的（２０１０世界投　

商务部联合４家单位发布《中国企业跨国收购兼并的实践与　

资报告》中的数据为基数，２００９年我国对外直接投资仅占当　思考》课题成果时，专家指出在国内企业的跨国并购过程　

展看，联想集团并购ＩＢＭ　ＰＣ业务可以认为是初步成功的。柳　

到预期。　

传志同时表示，联想集团在此次并购中获得了几样成果，分　

第四个指标是联想海外收入在整体业务当中的比重，这　

别是品牌、技术（包括专利和团队）、国际性的公司治理架构　

是衡量企业是否国际化的标准。并购之前联想海外营业收入　

和管理结构、一个很好的国际性董事会。　

基本可以忽略，但是现在联想的海外收入达５７％左右，基本　

联想集团董事会主席杨元庆：　“我们的业绩表现证明联　

上实现了全球业务。　

想集团不但己稳定全球业务，联想的笔记本电脑、台式电脑　

联想集团并购ＩＢＭ　ＰＣ业务５年多时间，在人力资源整　

业务以及所有营运领域，无论是在市场份额、营业额和盈利　

合、文化整合、市场整合方面的风险防范是较有成效的，从　

方面都获得了稳健的增长。”　

财务指标、电脑销售量增长与同行业平均增长的比较、企业　

３．并购是否达到了预期目标　

并购高级经理人评价等多方面情况来看，联想集团并购ＩＢＭ　

联想并购ＩＢＭ后，最大的目标是希望实现１＋１大于２，并　

Ｐｃ业务总体上是较成功的。口　

提出了４个预期目标，第一个目标是实现营业额的扩大。并　

参考文献：　

购之初联想营业收入３０亿美元，ＩＢＭ　ＰＣ收入９０亿美元，５年之　

［１】王中华．企业跨国并购过程中的风险管理．国际贸易问　

后联想年度财务报告显示联想年度收入１６６亿美元，从第一　

题，２００１（４）：４６－４９．　

个指标来看联想实现了目标。　

［２］单宝．中国企业跨国并购的风险预警管理．财经论坛，　

第二个评估目标是联想是不是获取了相应的利益。联想　

２００７（５）：１１　７－１１８．　

在并购之后营业收入为３Ｏ亿美元，利润率为５．７％左右。２００９　

［３］余博．聚焦中国企业跨国并购．企业管理，２　００５（１　０）：　

年年报显示联想实现利润１．６１１亿美元，利润率０．９５％，从第　

６２－６６．　

二个目标来说，联想基本上实现了。　

［４］Ａｎａｎｄ，Ｊ．，０ｃ１　ｉ０　Ｓ，Ａ．，２　０　０２．Ａｂ　ｓ０ｌｕｔ　ｅ　ａｎｄ　ｒｅ１ａｔｉＶｅ　

第三个评估目标是联想的市场占有率，并购之初联想　

ｒｅ　ｓｏｕ　ｒ　ｃｅ　ｓ　ａ　ｓ　ｄｅｔｅ　ｒｍｉ　ｎａｎｔ　Ｓ　０ｆ　ｉ　ｎｔｅ　ｒｎａｔｉ　０Ｉ１ａｌ　

和ＩＢＭ相加市场占有率在８％左右，现在联想全球市场占有率　

ａｃｑｕｉ　Ｓｉｔｉｏｎｓ．Ｓｔ１＂３ｔｃｇ．Ｍａｎａｇｅ．Ｊ．２３．　

８．８％左右，虽然没有质的飞跃，但是有所提升，联想基本达　

（作者单位：镇江高等专科学校）　

—　

2024年10月29日发(作者：狂诺)

企业．跨国并购风险及防范　

联想集团并购　业务分析　

■文／周琪　

近年来，全球跨国并购舞台上刮起了一股强劲的中国旋　收购ＩＢＭ　ＰＣ业务，联想集团付出１７．５亿美元的成本代　

风，企业跨国并购是快速积累资本、占有资源、扩张市场的　价。联想集团将为此支付给ＩＢＭ至少６．５亿美元的现金和价值　

一

种重要途径，但同时跨国并购也充满了各种各样的风险。　６亿美元的联想普通股。同时，还将有５亿美元的净负债转到　

２００４年底联想集团耗资１７．５亿美元实施跨国并购美国　

联想名下。此次收购，联想集团动用了银行借款使其资产负　

ＩＢＭ　ＰＣ业务战略，在当时可称得上是我国企业实施跨国并购　债率达￣ｒＪ２７％，虽然依然处于安全线之内，但资金链过于紧　

中影响最大、规模最大、发展最快、争议最大的一次行动。　张的情况是属实的，联想集团将面临巨大的财务风险。　

事隔多年，再来分析联想集团这次跨国并购的风险与防范，　

４．品牌风险　

可对我国企业实施跨国并购提供一些经验与启示。　

并购后的５年内，联想集团可以使用ＩＢＭ商标，之后将只　

并购风险分析　

拥有ＴｈｉｎｋＰａｄ和Ｔｈｉｎｋ　Ｃｅｎｔｒｅ商标。不可否认，ＩＢＭ的品牌是　

值得用户信赖，而联想电脑则很难达到这样的赞誉。并购后　

１．客户流失风险　

５年内，联想集团借助ＩＢＭ品牌可以大幅提高其全球销售额，　

原ＩＢＭ庞大的个人电脑用户群体是联想十分看重的，ＩＢＭ　

跻身全球个人电脑销售前三名。但在５年后将失去ＩＢＭ品牌，　

个人电脑业务每年可以创造１００亿美元左右的销售收入，联　

留给联想集团的Ｔｈｉｎｋ商标具有多少价值很难说。　

想集团希望收购后能够继续保持住这部分销售收入。可是，　

５．受制于ＩＢＭＺ￣务器、客户融资、售后服务的风险　

ＩＢＭ业务可能会流失。　

个人电脑业务中服务器、客户融资、售后服务是３个产　

原来ＩＢＭ每年可以从美国政府及其他官方组织得到近１０　

生最大利润的部分，而此次联想集团收购ＩＢＭ　ＰＣ业务恰恰不　

亿美元的固定订单，这笔业务约占ＩＢＭ个人电脑业务的１０％，　包括这３个部分。而联想集团为了保持ＩＢＭ品牌原有的高品质　

但是，联想集团收购完成后这部分订单极易流失。ＩＢＭ一直　

和优质的客户服务，就必须使用ＩＢＭ提供的服务器和ＩＢＭ的售　

以来以其高品质在个人用户群中保持了极佳的口碑，但联想　

后服务系统（ＩＢＭ　Ｇｌｏｂａｌ　Ｓｅｒｖｉｃｅｓ），当然这是有偿的，无论　

电脑在国际市场上知名度不高。因此，在联想集团收购ＩＢＭ　

新联想集团的个人电脑业务是否盈利，都将付出高昂的费用　

个人电脑部门后，如何保持住ＩＢＭ原有客户群，是联想集团　

购买ＩＢＭ生产的服务器和ＩＢＭ的售后服务。　

所面临的最严峻的课题。　

在美国，企业提供客户融资服务是促进产品销售的一　

２．ＩＢＭ员工流失风险　

个有力手段，是否由ＩＢＭ全球融资部门继续提供客户融资服　

众所周知，收购后的整合尤其是企业文化及人员的整合　

务，直接影响到联想集团收购后ＩＢＭ品牌个人电脑能否保持　

尤为重要。根据协议，联想集团此次购买的不仅是ＩＢＭ　ＰＣ业　

原有的市场占有率。　

务的办公机构、场所等，ＩＢＭ　ＰＣ部门的员工也被算做无形价　

值，统一打包给了联想集团，从上到下，不管你在ＩＢＭ工作　

风险防范分析　

多长时间，只要属于个人电脑业务这块的，将无条件地成为　１．人力资源整合风险防范　

新联想集团的员工。ＩＢＭ个人电脑业务部门有近万名员工，　首先，中西合璧的管理团队。并购之初，联想集团原有　

分别来自１６０个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联　

的管理团队缺乏国际市场的运作能力，为保护组织能力，联　

想集团来说是一个巨大的挑战。　

想集团不但在组织结构上保持不变，而且对于高管人员也没　

３．财务风险　

有变化，任命前个人电脑系统集团总经理斯蒂夫・沃德为联　

率、效能和效益的全面提高。　

首当其冲要做的就是增强自身竞争能力，基本因素的基础作　

只要我们找准了方向和方法，必会突围出去，厮杀出一　

用，提升因素的积极推动，二者的相互配合，势必会给中式　

片天地来。双因素理论模型为中式快餐企业更好的发展找准　快餐企业带来一片欣欣向荣的景象。口　

了方向和方法，要应对肯德基本土化的冲击，中式快餐企业　

（作者单位：中国海洋大学管理学院）　

—　

想集团ＣＥ０，以凭借其丰富的经验与人脉帮助联想集团进行　

第一阶段的整合。　

其次，国际化的员工队伍。ＩＢＭ　ＰＣ部门的员工研发创新　

能力强，是联想集团得到的宝贵资源。为了稳定队伍、留住　

人才，联想集团承诺不裁减人员和薪酬待遇３年保持不变。　

其次，调整美洲市场。美洲市场的表现对联想集团至关　

重要，而美国市场在美洲市场上占有很大的比例。为提高在　

美国市场的销售额，联想集团将重点放在美国小企业市场以　

及与零售商合作销售电脑方面，经过一系列调整，联想美国　

市场开始出现转机。　

再次，开拓其他海外市场。据统计，联想电脑销售量　

经过努力，联想集团国际员工离职率不￣１Ｊ２％，由于工作人员　

不变，还是原班人马做营销，对稳定客户起了很大的作用。　

２００７／２００８财年有４４％的份额来自于新兴市场，其中包括印　

但合并后新联想集团中的原ＩＢＭ员工薪酬７倍于联想员　

工，显然这样会造成中国员工在报酬、公平性等外在满意度　

度、俄罗斯、巴西等地区，因此，新兴市场成为联想集团拓　

展的重点。在欧洲市场，联想集团选择德国作为突破口并取　

方面的降低，为了避免损害组织内气氛与绩效，联想集团必　

得了成效。　

须制定一套完整的薪酬方案改变目前两极分化的工资体系。　总体看来，中国市场始终扮演着联想集团大本营的角　

２．品牌的整合风险防范　

色，成为联想集团在全球突围的坚强后盾。值得注意的是，　

联想集团并购了ＩＢＭ　ＰＣ业务之后，确立了三步走的“双　

联想在俄罗斯、印度和拉丁美洲的增长尤其显著。２０１０年在　

品牌”战略，实现从并购品牌到自有品牌的过渡。第一步保　欧美传统市场，联想销售额同比增长３８．５％，达１８亿美元，占集　

持ＩＢＭ品牌的稳定；第二步用Ｔｈｉｎｋ品牌加强Ｌｅｎｏｖｏ的品牌，　

团全球总销售额３５．３％。　

承诺保持Ｔｈｉｎｋ品牌的高品质、创新性；第三步全力打造　

风险防范绩效分析　

Ｌｅｎｏｖｏ产品。目前联想宣布已进入第三个阶段，正有计划地　

进行着品牌切换。　

一

些专家学者、研宄机构根据各自的定义给出了评价企　

联想集团正在全球实施以Ｌｅｎｏｖｏ为主品牌的品牌战略。　

业并购后风险防范绩效的标准。美国实业家约瑟夫・克拉林　

原打算免费使用５年的品牌标识已开始从联想全球阵营淡　格（ＪｏｓｅｐｈＣ・Ｋｒａｌｉｎｇｅｒ）以并购企业的财务指标增长率是否　

出，时间至少提前了４年。联想集团在２００５年８月新推出的　高于行业平均水平为标准；麦肯锡咨询公司提出并购后３年　

Ｘ４１Ｔ笔记本电脑身上，己经看不￣＇ＪＩＢＭ的身影了——ＴｈｉｎｋＰａｄ　内能否收回并购成本为标准；米切尔以并购企业高级经理人　

前面少了ＩＢＭ。虽然及早地开始推荐新品牌，可以让市场有　员自我评价、并购是否达到预期目标为标准。　

一

定的时间来接纳和适应联想的品牌，但是过早地抛弃ＩＢＭ　

本文就以联想并购前后财务指标、并购企业高级经理人　

对Ｔｈｉｎｋ系列电脑的影响可能会造成品牌减值的风险。　员自我评价等标准分析联想并购案的风险防范成效。　

３．丈化整合风险防范　

１．并购前后财务指标比较分析　

联想集团经过２０余年的发展，形成了具有自身特色的文　从２００４年底到现在，联想集团并购ＩＢＭ　ＰＣ业务进行了　

化，而ＩＢＭ公司的企业文化也历史悠久，形成了自身的企业　６年多，业务已逐步走上正轨，营业额由并购前的２９亿美元　

文化内核。　

（２００４／２００５财年），提高到现在的１６６亿美元（２００９／２０１ｏＮ　

并购初期，联想集团成立了过渡时期领导团队，通过不　年），销售额较上财年增长１１．４％，实现净利润１．２９亿美元，　

断沟通与相互了解，学习对方的优势，理解不同国家文化特　联想的个人电脑销量比上年上升２８．１％，同期整体行业增幅　

点，遵循“坦诚、尊重、妥协”的原则。然而，这种文化整　为１０．７％。从图１可以看出，在２００９／２０１ｏＮ年第四季度，联　

合既能培养出优良的“鸡尾酒”式的企业文化，也能造成组　

想集团的综合销售额年比上年增长５６％至４３亿美元，增幅创　

织价值体系的混乱，取舍不当或单纯模仿都会导致致命的问　历史新高。　

题，这是联想集团在培育企业文化方面需要注意的问题。　

图１联想近６个季度以来收入图表　

４．市场整合风险防范　

首先，深入中国市场。联想集团并购ＩＢＭ　ＰＣ业务之后，　

－－■　～～　

采取了３项主要措施深耕中国市场：发展中小企业市场，渗　

■■　＿／＿　＼　

透五、六级乡镇市场，挖掘大客户市场，并成为中国中小企　

＿■■Ｌ／　＿…一　

业ＰＣ市场领导者。　

■■一‘　●＿　

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２０１０年联想全球个人电脑销量同比上升４８．１％（同期整　

憎ｌＩＩ蜒螽　柏　Ｊ　２Ｂ∞　Ｉ　３５砷　Ｉ　‘Ｉ∞　ｌ　帕ｏ０　Ｉ　＾３　ｏｏ　

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１　炳长　一２ｌ髓ｔ　１一　ｏｌ＃ｌ－ｅ　２　Ｉ－ｓ　ｏ　Ｉ　３３　Ｔ摊Ｉ　ｓ３丐ｔ　

体市场销量增幅约为２０．９％），销售额同比增长４９．６％，达到　

５１亿美元。中国区继续成为联想最大的功臣，形成了全球前　

２．并购企业高级经理人员自我评价　

五电脑商市场份额联想独升的局面。　

联想集团前董事会主席柳传志表示：从３年后的业务发　

一　

中介机构在对外投资中具有桥　作用　

■文／庞晓东　

全球跨国投资的实践表明，中介机构在大量的跨国投资　

活动中具有不可或缺的地位。但从我国的实际来看，近年来　

年全球投资流量、存量的５．１％和１．３％，可见我国对外投资　

的规模总体很小，也远远落后于我国经济的总体发展水平。　

而且境外企业的经营绩效也差强人意，第三届中国企业跨国　

国内企业轰轰烈烈的跨国投资活动中鲜见本土中介机构的身　

影。当前，应采取切实有效措施充分发挥我国中介机构在对　投资研讨会发布的《中国企业对外投资现状及意向调查报　

外投资活动中的桥梁作用。　告》显示，迄今为止我国企业境外投资业绩呈现３个１／３，即　

１／３成功、１／３失败、１／３持平。世界银行的相关研究也表明　

国内跨国投资中介机构匮乏影响对外投资　

我国企业的境外投资效益低下的尴尬境界。　

在世纪之交，党中央审时度势正式提出了“走出去”　

究其原因是多方面的，其中一项不可忽视的因素是富　

战略，为我国的对外开放开启了新的序幕。为了推动“走出　有经验的跨国投资中介机构的匮乏。全球跨国投资的实践表　

去”战略的实施，国家各相关部门在财税、信贷、保险等方　

明，中介机构在大量的跨国投资活动中发挥着重要的作用，　

面出台了一系列政策措施，为企业的“走出去”提供了系列　

特别是在当前以跨国并购为主的全球跨国投资浪潮中，更显　

保障。我国企业的跨国投资也就此开始呈现快速的发展态　

示出中介机构不可或缺的地位。而我国的实际情况却是，国　

势。截至２００９年底，我国１２０００家境内企业设立境外企业１．３　

内缺乏大量谙熟跨国投资和跨国经营管理的中介机构，这在　

万家，分布在全球ｉ７７个国家（地区），对外直接投资累计　很大程度上影响了我国企业的对外直接投资活动。２００７年在　

净额２４５７．５亿美元。但以联合国贸发会发布的（２０１０世界投　

商务部联合４家单位发布《中国企业跨国收购兼并的实践与　

资报告》中的数据为基数，２００９年我国对外直接投资仅占当　思考》课题成果时，专家指出在国内企业的跨国并购过程　

展看，联想集团并购ＩＢＭ　ＰＣ业务可以认为是初步成功的。柳　

到预期。　

传志同时表示，联想集团在此次并购中获得了几样成果，分　

第四个指标是联想海外收入在整体业务当中的比重，这　

别是品牌、技术（包括专利和团队）、国际性的公司治理架构　

是衡量企业是否国际化的标准。并购之前联想海外营业收入　

和管理结构、一个很好的国际性董事会。　

基本可以忽略，但是现在联想的海外收入达５７％左右，基本　

联想集团董事会主席杨元庆：　“我们的业绩表现证明联　

上实现了全球业务。　

想集团不但己稳定全球业务，联想的笔记本电脑、台式电脑　

联想集团并购ＩＢＭ　ＰＣ业务５年多时间，在人力资源整　

业务以及所有营运领域，无论是在市场份额、营业额和盈利　

合、文化整合、市场整合方面的风险防范是较有成效的，从　

方面都获得了稳健的增长。”　

财务指标、电脑销售量增长与同行业平均增长的比较、企业　

３．并购是否达到了预期目标　

并购高级经理人评价等多方面情况来看，联想集团并购ＩＢＭ　

联想并购ＩＢＭ后，最大的目标是希望实现１＋１大于２，并　

Ｐｃ业务总体上是较成功的。口　

提出了４个预期目标，第一个目标是实现营业额的扩大。并　

参考文献：　

购之初联想营业收入３０亿美元，ＩＢＭ　ＰＣ收入９０亿美元，５年之　

［１】王中华．企业跨国并购过程中的风险管理．国际贸易问　

后联想年度财务报告显示联想年度收入１６６亿美元，从第一　

题，２００１（４）：４６－４９．　

个指标来看联想实现了目标。　

［２］单宝．中国企业跨国并购的风险预警管理．财经论坛，　

第二个评估目标是联想是不是获取了相应的利益。联想　

２００７（５）：１１　７－１１８．　

在并购之后营业收入为３Ｏ亿美元，利润率为５．７％左右。２００９　

［３］余博．聚焦中国企业跨国并购．企业管理，２　００５（１　０）：　

年年报显示联想实现利润１．６１１亿美元，利润率０．９５％，从第　

６２－６６．　

二个目标来说，联想基本上实现了。　

［４］Ａｎａｎｄ，Ｊ．，０ｃ１　ｉ０　Ｓ，Ａ．，２　０　０２．Ａｂ　ｓ０ｌｕｔ　ｅ　ａｎｄ　ｒｅ１ａｔｉＶｅ　

第三个评估目标是联想的市场占有率，并购之初联想　

ｒｅ　ｓｏｕ　ｒ　ｃｅ　ｓ　ａ　ｓ　ｄｅｔｅ　ｒｍｉ　ｎａｎｔ　Ｓ　０ｆ　ｉ　ｎｔｅ　ｒｎａｔｉ　０Ｉ１ａｌ　

和ＩＢＭ相加市场占有率在８％左右，现在联想全球市场占有率　

ａｃｑｕｉ　Ｓｉｔｉｏｎｓ．Ｓｔ１＂３ｔｃｇ．Ｍａｎａｇｅ．Ｊ．２３．　

８．８％左右，虽然没有质的飞跃，但是有所提升，联想基本达　

（作者单位：镇江高等专科学校）　

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